【正文】 和本公司的規(guī)章制度及有關技術問 ?參與編制本專業(yè)的技術發(fā)展長遠規(guī)劃和制定技術工作標準等，并指導本部門技術人員實施。 ?參與本公司大中型工程項目的設計原則及方案論證，并主持本部門工程項目的設計原則及方案論證 ?執(zhí)行國家及主管部門有關本專業(yè)的方針、政策、法規(guī)和本公司的規(guī)章制度及有關技術標準、規(guī)范 ?承擔本本專業(yè)的主要工作任務，負責解決本專業(yè)工程承包設計和施工中較復雜的技術問題 ?…………………………………………… ?指導本專業(yè)助理工程師、技術員的工作和學習 主任工程師崗位職責 工程師崗位職責 ?籠統(tǒng)、概括的職責描述，無法為考核提供依據 ?不同部門的正職工作職責不同，崗位職責描述的應當是某一具體崗位的職責，而不是某一級別的職責 78 最后：對考核結果的應用未能進行全面、正確的設計和考慮 考核結果的使用 干部選拔的依據 評選先進的依據 部門獎金系數核定的依據 部門正職： — 部門副職： — 崗位工資晉級的依據 進一步培訓的依據 考核結果與崗位工資晉級脫鉤，不利于對員工的長期激勵 考核結果與培訓脫勾，不利于對工作的進一步改進 ?通過對過去工作公正、客觀的評價，為薪酬和獎勵提供依據，以更好地激勵員工為公司的發(fā)展更加努力地工作 ?總結經驗彌補不足 ?考核的根本目的是保證組織目標的實現 考核的目的和作用 79 目前對總承包項目的費用控制，事先有總額、事后有統(tǒng)計，但完成得好壞與獎懲沒有掛鉤 項目控制部根據項目合同對各項成本指標（該項指標由公司項目領導小組負責提供）進行調整后，作為項目內部核定指標 …… 項目的費用由財務部按月分項分類進行統(tǒng)計，并將統(tǒng)計結果及時在網中發(fā)布，負責項目費用的核定部門對各項目費用執(zhí)行情況進行監(jiān)督和控制，并要求費用超計劃指標的項目經理分析原因，制定調整措施，報核定部門審查后執(zhí)行，同時核定部門應監(jiān)督調整措施的有效運行。 現有文件對費用控制的規(guī)定 文件雖有嚴格規(guī)定，但由于指標的合理性以及計劃的嚴肅性等原因，在實際中并未執(zhí)行或者說根本不可能執(zhí)行 費用控制指標 實際費用統(tǒng)計 獎懲 …………………… …………………… 無 實際費用控制執(zhí)行情況 80 對于總承包項目，項目經理缺乏對二級經理和項目成員的考核 《項目經理負責制實施辦法》 ? 《職工考核實施辦法》（ ECEC?E112023）定期（每年及項目完工時）對工程項目部專業(yè)負責人及以上各級人員進行考核評定，考核評定結果報人力資源部。 《職工考核實施辦法》 ? 資料，各項目經理提供的考核意見，參考個人總結對考核人進行打分排序 …… ? 總承包項目各二級經理實行部門考核與項目經理考核相結合的辦法。 東華現有文件相關規(guī)定 ? 《項目經理負責制辦法》并未規(guī)定項目經理對專業(yè)負責人以下人 員的考核權，與《職工考核實施辦法》相關規(guī)定無法對接 ? 另外，我們在實際調查中發(fā)現，在總承包項目中，無論在項目結束還是在年終，項目經理對二級經理及各專業(yè)負責人并沒有進行嚴格的考核 實際情況 81 例如：對項目費用控制的考核 總承包項目項目經理根據公司下達的內控指標，將工程建設費用按專業(yè)部室進行分解，采用矩陣方式對項目的成本進行控制。 《項目成本核算和獎勵辦法》對項目費用的規(guī)定 將項目的其他費用按項目內的部門進行分解，作為 各項目二級經理的控制指標，采用項目經理兩級控制的方法控制。 項目經理將工程建設費用在二級經理中分解后，只是作為一個工作要求，事后并沒有實際做為一項指標來嚴格考核 82 最終導致相關獎懲措施無法嚴格實施 ? 合同項目按期完成，項目工程費用控制中公司下達指標以內的，公司按其差額部分的 5—20%提成作為項目的工程費用結余獎，其中20%獎勵人項目經理。 ? 當項目管理費用支出低于批準值時，節(jié)約部分按 70%提取“節(jié)約獎”，其中 30%獎勵給項目經理。 ? “項目決算”超出批準的內部控制估算時，將不合理超支的 10— 15%扣罰項目獎金，其中10 — 20%扣罰項目經理。 《項目經理負責制實施辦法》相關規(guī)定 ?從制度看，對項目及項目經理的獎罰力度較大，但缺乏科學嚴密的控制標準及指標體系、嚴格的過程控制、公正、公平的考核機制做支撐，獎懲無法真正兌現 評價 83 導 讀 其他 管理體系 組織 概述 計劃 考核 薪酬激勵 84 目前東華員工普遍認為自己的工作積極性未得到充分發(fā)揮 8%3%36%53%0%10%20%30%40%50%60%已充分發(fā)揮完全沒有發(fā)揮發(fā)揮尚好有些方面沒有發(fā)揮調查問卷顯示： 60%的員工認為自己的才能未能得到充分發(fā)揮 14%10%2% 2%0%5%10%43%48% 47%32%38%43% 42%58%8%0%10%20%30%40%50%60%70%黨群部門 管理部門 輔助生產部門 各專業(yè)室已充分發(fā)揮發(fā)揮尚好有些方面沒有發(fā)揮完全沒有發(fā)揮另外更有 66%的專業(yè)室員工認為自己的才能未能得到充分發(fā)揮 員工積極性的提高是確保公司目標得以實現的重要條件之一 85 收入水平是影響員工積極性和創(chuàng)造性的最重要因素 92%48%38% 38%37%23%0%20%40%60%80%100%收入提高福利改善挑戰(zhàn)性的工作培訓機會領導認可職位晉升問：您認為哪些方式能夠更好地提高您的積極性和創(chuàng)造性？ ? 在現階段，收入水平是員工最關心的問題，包括收入和福利的物質層面的激勵效果最好 ? 努力開拓市場，提高營業(yè)總收入和利潤率是提高員工積極性的重要保證 問題分析 86 東華員工認為目前的收入結構不合理，希望進一步提高獎金在收入中的比例 目前東華每月固定發(fā)放的、與工作量和考核無關的工資主要起到了保健作用，大家更希望用獎金作為激勵方式 目前東華的收入結構 = 工資 + 獎金 28%13%2%57%0%10%20%30%40%50%60% 獎金與工資各占5 0 % 維持現狀 在目前基礎上，進一步提高工資所占比重在目前基礎上，進一步提高獎金所占比重10%23%31%35%獎金與工資各占5 0 %維持現狀在目前基礎上，進一步提高工資所占比重在目前基礎上，進一步提高獎金所占比重35%的員工認為管理部門應該在現有基礎上進一步提高獎金的比重 57%的員工認為專業(yè)室應該在現有基礎上進一步提高獎金的比重 87 在與外單位的同學、朋友，以及與自己的付出相比時，員工普遍對收入不滿意 1%33%16%51%0%10%20%30%40%50%60%很滿意 比較滿意 不滿意 很不滿意1%59%16%24%0%10%20%30%40%50%60%70%很滿意比較滿意不滿意很不滿意問：與 外單位 的同學、朋友相比，您對收入滿意嗎？ 問：與您的 工作付出 相比，您對收入滿意嗎？ 問卷調查結果顯示：與外單位的同學和朋友相比， 84%的員工對收入不滿意；另外與自己的工作付出相比，有 83%的員工對收入不滿意 88 不公開的工作量核定方式使員工不公平感加強 2%44%26%29%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%僅有不到一半的員工認為上級對工作量的核定比較準確 問：您認為上級對您的工作量核定情況 ?工資、獎金可以不公開發(fā)放，但核定方法和計算公式完全可以公開，使員工有明確的努力方向 ?在我們調查中發(fā)現，目前員工不知道對工作量的核定標準和公式，但對此非常關心，并認為這會很大程度影響他們的工作積極性 很準確、公平 比較準確、公平 不準確、 不公平、 主觀性很強 不知道 評價 89 目前的項目工時的公布方式，也在一定程度上影響了員工的積極性 目前項目工時確定方式 ?員工反映目前只有到年底，他們才能看到他一年的工日，甚至有的人看不他的工日，具體獎勵是多少也無從知曉 ?有關部門為了避免公布工日時帶來的麻煩，大多選擇了到年底一次性公布 15%72%4%9%無所謂，我相信領導一定能夠準確、公平計算希望項目結束后，及時公布我的工日年終一次性公布工日總額就可以了年終一次性公布工日總額，同時詳細說明各項目的工日情況20%73%7%0%10%20%30%40%50%60%70%80%工日事先準確確定很難，保險起見，還是項目結束后確定的好為了更好的調動員工的積極性，應在項目開始之前就確定無所謂72%的專業(yè)室員工希望在項目結束后，及時公布工日情況 73%的員工認為為了更好的調動積極性，應當在項目前確定總工日 90 缺乏統(tǒng)一、科學的工日核定標準是造成目前工日不及時公布或不透明核定方式的重要原因 技術中心 項目經理和 報價部 項目控制部 工時標準 工時標準 工時標準 目前公司有三個部門可以制定工日標準 ?工日標準政出多門，不同的部門制定的標準不一樣，有的寬松、有的嚴格 ?由于缺乏科學的依據和足夠的經驗積累，即使同樣的部門也難以制定出準確的標準 問題分析 由于標準缺乏科學性和一致性，對工日的分配和對工時的核定不可避免地出現主觀性，為了避免工日核定和分配工時引起員工的不滿和抱怨，目前各部門大多采用工日 年底一次性公布的方式，把矛盾集中到年底 這樣也給部門領導在部門內部搞平衡提供了可能。為了弱化矛盾，部門領導常會把肥瘦不一的項目進行主觀平衡，或者年底把部門員工的工日總額進行平衡，員工對此意見很大 ———— 訪談記錄 91 目前東華的崗位等級工資沒有合理地體現崗位的價值 目前東華的崗位等級體系 等級 12 11 10 9 生產正職 A類正職 B類正職 生產副職 A類副職 B類副職 二級管理員 一級管理員 問題分析 ?部門中層的工資與部門分類等級掛鉤，而且只有 A類部門有資格產生一級管理員和二級管理員，反映了目前按部門等級定薪級的不合理現象， B類部門也可能有關鍵崗位 ?同一類的不同部門中層干部的工資定為同一薪級，沒有體現崗位價值和工作績效的差別 ?部門的重要性和崗位的重要性是兩個不同的概念，不應將崗位以部門來分類。應當以崗位重要性和價值作為確定薪級的標準 92 行政、管理部門普通員工年終獎金的分配不科學 行政、管理部門員工年終獎的分配方式 ?公司領導根據一年來對各部室工作量及其重要性的感覺，商議決定各部室的獎金基數 ?部門員工數量 獎金基數作為部門獎金總額 ? 公司領導在決定部室的獎金基數時，缺乏客觀的依據，基本上是憑感覺 ? 缺乏科學的工作分析和定崗定編，在基數一定的情況下，部門員工數量決定獎金總額 ? 缺乏明確的分配標準和客觀的績效考核結果，二次分配的隨意性較大 ?部門領導將獎金總額在部門內部進行二次分配 問題分析 93 缺乏科學的依據致使崗位等級評定引起了員工較大的不公平感 總工程師 主任工 一級工程師 二級工程師 三級工程師 四級工程師 五級工程師 ……… 崗位分類等級表（示意） 技術系列 “大家平時干的都是一樣的活，干的都差不多，資歷也差不多，憑什么依據和標準，把我評為這個崗位等級？ ” 訪談記錄 94 任職資格模糊，缺乏員工上崗依據，是造成無法對崗位等級進行公正評級的直接原因，以技術系列為例 二級工程師 三級工程師 四級工程師 五級工程師 六級工程師 制圖員 一級工程師 崗位名稱 任職資格 大中型項目負責人 公司專業(yè)帶頭人 在本崗位具有突出的工程業(yè)績 任職資格與一級工程師基本相同，只是在程度和水平上略遜 大小型項目負責人 專業(yè)室骨干力量 在本崗位具有顯著的工作業(yè)績 小型項目負責人 各類項目的專業(yè)帶頭人 具有獨立承擔專業(yè)較為復雜工程單元設計的能力 任職資格與三級工程師基本相同，只是在程度和水平上略遜 不屬于