【正文】 標（Performance/Oute）。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。以前北電是每年訂一次目標，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時（ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標進行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。 除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。對員工的行為和目標的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。　評估的作用 評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力。另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導層是在評估中發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導的計劃。　素質(zhì)評估　北電網(wǎng)絡(luò)評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。 無獨有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對員工的行為和目標要求是什么。　移動的魅力 用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。對員工進行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗，讓他們能夠發(fā)展。我們是一個關(guān)懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責任，員工也有積極參與的責任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間。 消除級別的妙處 北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責和貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。 北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達到1/3?！☆I(lǐng)導的四個潛能　績效評估結(jié)果是員工升職的一個參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認為一名員工的學習能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導不但要善于計劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領(lǐng)導者的基本素質(zhì)，每個經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。　要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（Oute/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。 可口可樂的績效管理 　　入庫時間：2004年12月29日 被過濾廣告 　　可口可樂瑞典飲料公司CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan amp。 Norton）的建議，從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。 　　作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟： 　　* 定義遠景 　　* 設(shè)定長期目標（大致的時間范圍：3年） 　　* 描述當前的形勢 　　* 描述將要采取的戰(zhàn)略計劃 　　* 為不同的體系和測量程序定義參數(shù) 　　由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。 　　在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。 　　第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應(yīng)當采取的適當行動。 　　第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？” 　　第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導致向同一個方向的變化。但是，CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。 　　CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。 　　在CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃，也不是預算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。 愛立信中國的績效管理：獎金與目標接軌 　　入庫時間：2004年8月24日 被過濾廣告 愛立信中國公司的員工薪金與其職務(wù)高低成正比，年齡、工齡、學歷等等因素也有一定的影響，但不起主要作用。對于同一職務(wù)，如果由不同學歷的人擔任，他們之間的薪金差別可能僅僅在幾百元之間。另外，與一些公司作法不同的是，愛立信在計算員工的工齡時，把他來愛立信之前的工作經(jīng)歷也算在內(nèi)。 愛立信中國公司員工的薪金一般由四部分組成：基本工資、獎金、補貼和福利。獎金分為兩類：一般人員獎金和銷售人員獎金、有一些關(guān)鍵職員還會得到一定的期股權(quán)，期股權(quán)的受益者一般為對公司起關(guān)鍵性作用的人，而不是以職務(wù)高低論行賞。 在愛立信，工資圍繞著市場轉(zhuǎn)，獎金與業(yè)務(wù)目標接軌。公司業(yè)績與員工資沒有特別關(guān)系，但與員工的獎金有很大關(guān)系。愛立信員工的獎金與公司的業(yè)績成一定比例，但并非成正比例。獎金一般可達到員工工資的60％，對于成績顯著的員工，還有其他的補償辦法。員工在愛立信得到提薪的機會一般有幾個：職務(wù)提升、考核優(yōu)秀或有突出貢獻者。被評為公司最佳員工都和有突出貢獻的員工都有相應(yīng)的獎金作為激勵，突出貢獻獎、最佳員工獎、突出改進獎的獎金額度一般不超過其年薪的20％。 愛立信每年都要特別明確地進行績效評估，員工隊伍的工作分幾個檔級。一般員工按照公司中的目標應(yīng)達到良好，可能有5％到10％的員工工作不太好，通過調(diào)整還是可以人接受的；還有不到5％的員工確實達不到目標。對這兩組人員可能采用激勵程序，經(jīng)理會告訴這些員工：你的工作表現(xiàn)不好。要馬上改進。對于做得非常好或者有突出貢獻的員工。如果還有潛能的話，可能會提升他們?nèi)胃叩穆殑?wù)。對大部分做得不錯的人，公司會維持他們在原崗位上繼續(xù)工作。愛立信對每個職務(wù)的薪金都高立一個最低標準，即下限。當然，規(guī)定下限并非為了限制上限，而是保證該職務(wù)在市場上的競爭力。據(jù)介紹，一般職務(wù)上下限的差異為80％左右，職務(wù)可能會達到100％，而比較容易招聘的職務(wù)可能經(jīng)只有40％的差異。 每個工作都有硬性指標以供考核。例如，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場分析數(shù)據(jù)來考查。比如，你花了100萬元的廣告費，達到了什么樣的目標：如做了多少個廣告、覆蓋的用戶數(shù)量是多少等等，都有確切的數(shù)字可以證明你的成績，廣告影響力的調(diào)查通常通過一些第三方公司來做。 索尼在中國進行績效管理 　　入庫時間：2005年3月3日 被過濾廣告 　　自從SONY確定“把中國作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略后，它在中國的績效管理是如何進行的呢？　　　據(jù)此，記者與SONY公司中國副總裁、人力資源部長張燕梅女士，展開了一場對話，就人力資源方面的相關(guān)問題進行了探討?！　　　　　∮浾撸含F(xiàn)在人力資源管理十分強調(diào)KPI（Key Performance Indicator），即員工的關(guān)鍵業(yè)績指標，SONY的業(yè)績考核指標是什么？　　　　　　張燕梅： 在SONY內(nèi)部， 采用的是5P評價體系來全面評估員工的業(yè)績。5P是指Person(個人) 、Position（職位）、Past（過去）、Present（現(xiàn)在）、Potential（潛力）?！　　　∫粋€人（Person）在一個崗位（Position）上會有業(yè)績，在這個位置上就要符合這個位置的要求。員工是否能得到晉升，我們要考察其業(yè)績（Performance），Performance本身是由3部分構(gòu)成：(Past)過去的業(yè)績、(Present)現(xiàn)在的業(yè)績、將來的業(yè)績看不到，但是可以預測他的(Potential)潛力?！　嶋H上，在管理上公司看的是業(yè)績，股東看的是整個股票的業(yè)績。作為個體的員工，也會對自己的業(yè)績進行自我評估：公司有沒有給我晉升（Promotion）？有沒有給我獎金或者其他獎勵？這是公司給的回報（Pay）。Pay最終的決定性因素就是——個人的業(yè)績、部門的業(yè)績、公司的業(yè)績，業(yè)績最終決定了公司最后能夠拿出多少錢來發(fā)獎金。　　　　公平一點講，應(yīng)該完全按照業(yè)績來發(fā)放薪金和獎金。很多公司強調(diào)以人為本，我覺得人固然重要，但是歸根結(jié)底業(yè)績才是公司運作的核心。業(yè)績管理好了，人就很好管理了。人人都追求公平、公正、公開，如果說業(yè)績管理能夠做到公平、公正、公開的系統(tǒng)管理，每個人在公司都會感到比較舒暢?！　　　　　　　∮浾撸耗敲?，SONY是怎么具體展開績效管理的？　　　　　　張燕梅：做一件事情能否成功，重要的是能否做好計劃。我們做每件事情都有一套體系，這被稱為“360度管理”。有人因為“計劃趕不上變化”就不做計劃，但這不是SONY的風格?！　∮媱澰趯嵤┑倪^程中，肯定會發(fā)生一些變化，因此一定要去核查行動的結(jié)果；同時事前要對各種情況預測，這需要不斷地觀察。SONY的工作計劃是在網(wǎng)上公開的，細節(jié)方面是一定在變化的；核查（Check）是每天都要做的事情，這在SONY已經(jīng)形成了慣例。不斷調(diào)整方案，才能保證有效地完成工作。教會員工怎么樣管理，目標管理也好、時間管理也好，員工都要掌握方式、方法?！　　∵@是一個周期性的制度，我們實行的是年度考核制。到年末每個員工首先自我評估，評估考核的標準我們都在網(wǎng)上公布；然后你的上司會與你談話。首先，我們對員工的工作內(nèi)容進行分析；其次，是對方式方法進行評估，評估員工的工作態(tài)度、團隊合作精神等等。　　　　　　記者：但是，像一些很難用具體標準去衡量