【正文】 。又比如在績效考評上，在中國就不像在美國的做法那么公開，以尊重中國員工的習(xí)慣。我們要在這里執(zhí)行成功的話，就需要將兩種做法有機融合，并深入了解企業(yè)文化跟國家文化怎么配合。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司政策的宣導(dǎo)，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。別一上來就把餡兒給露出來，結(jié)果糊自己一手，弄得很狼狽。最后這個員工心悅誠服地說，如果是這樣的話，就是公平的。在聽到客戶對他的一些不好反映后，突然有一天全部說了出來?！　⌒狭忠苍龅竭^這種情況。有的經(jīng)理人談話時出發(fā)點很籠統(tǒng)，對方不了解，就感覺不舒服。林財安說：我們不希望員工很害怕管理層，不敢說話。正好公司在上海有一個合資項目，就把他派過去后，結(jié)果他扮演了很好的橋梁角色。后來就把他調(diào)整到項目管理崗位，結(jié)果他發(fā)揮得很好；有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績平平?！　≡谀ν辛_拉中國公司，很多落后員工經(jīng)歷過績效改進(jìn)計劃后，績效表現(xiàn)得到了非常好的提升。　　楊伯寧介紹，自己剛來半年多時間，就有人給他提出一些誠懇的反饋意見，以便他更快地適應(yīng)并融入摩托羅拉企業(yè)文化。也就是員工在工作中自己認(rèn)定聯(lián)系緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、又彼此沒有直接利益關(guān)系，從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反饋，相互推動工作進(jìn)步。假如沒有這個過程，到年底總結(jié)的時候，員工會說我以為主管很滿意我的表現(xiàn)，為什么最后評價這么差。這樣有了問題之后很快就可以發(fā)現(xiàn)解決，主管和員工都可以及時反思，業(yè)務(wù)目標(biāo)是否需要根據(jù)環(huán)境的變化來調(diào)整，為了達(dá)成目標(biāo)是否需要進(jìn)一步的技巧培訓(xùn)，或者更多的資源支持。他曾在幾家跨國大公司工作過，剛進(jìn)入摩托羅拉半年多時間，個人感覺其他公司每年年初都需要定目標(biāo)，但沒有一家像摩托羅拉這樣對季度考評如此重視?！　∵@樣多維方法和具體標(biāo)準(zhǔn)兩相結(jié)合，摩托羅拉最后將員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個檔次，并根據(jù)他們目前所處的級別，參照市場的情況，給予相應(yīng)的薪酬激勵和職位升遷。公司聽到以后一定會做反饋，根據(jù)不同的內(nèi)容，安排不同的部門來處理。這種情況會導(dǎo)致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是員工績效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情?！　‘?dāng)然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評估個人的績效，而是單獨就此設(shè)立了一個叫做相對績效評估的方法，請來和某個員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評估，給這位員工打分。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績效評估客觀全面、公正公平。大家往往根據(jù)公司的整體目標(biāo)和部門的目標(biāo)坐在一塊討論，最后就分配到每個人頭上。要求本部門的員工在業(yè)務(wù)部門提出服務(wù)要求以后，必須在24小時之內(nèi)給予答復(fù)，這就變成了一個可以衡量的指標(biāo)。她當(dāng)年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。制定目標(biāo)時通常都強調(diào)SMART（聰明）原則：S（specific）是指目標(biāo)要具體；M（measurable）是指目標(biāo)要能夠衡量，并要求定出完成目標(biāo)達(dá)到的級別；A（attainable），是指目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最后實現(xiàn)不了；R（relevant），是指目標(biāo)要跟公司的績效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；T（Time），是指完成目標(biāo)要有具體時間期限。在他看來，摩托羅拉整個績效管理成功的基礎(chǔ)是對人性化管理特別重視，這是摩托羅拉以人為本的核心信念的具體體現(xiàn)。　　上自總公司CEO，下至全球每個公司的普通一員，摩托羅拉對所有員工實行著一套名為個人承諾的績效管理體系。林財安正是依靠這套績效管理體系管理著自己的績效，他2003年的績效表現(xiàn)相當(dāng)不錯，有望拿到不錯的年終獎勵?？v觀摩托羅拉績效管理的績效目標(biāo)、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細(xì)到每一個步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化?！　∶總€員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一方面是績效，它可能會包括員工在財務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法?！　∫话銇碚f，業(yè)務(wù)部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，比較直觀，易于制定。如果人家跟你說一個事，你一個星期都沒有給答復(fù)，那就沒有達(dá)到要求。自己定好了目標(biāo)以后可以跟直接主管溝通，有時進(jìn)行必要的調(diào)整，最后主管和員工雙方都需要對此目標(biāo)表示同意認(rèn)可并且正式簽字?！　∈紫仁?60度評估，說得更準(zhǔn)確一點是270度評估他們對此做了調(diào)整，拿掉了同事的評估這一維度。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣的橫向范圍內(nèi)進(jìn)行評估，客觀反應(yīng)其相對績效。所以人力資源部的細(xì)致工作就變得很有必要了，對表現(xiàn)前25名和后25名的員工進(jìn)一步分析，可以盡量避免評估偏差。而且，不論反映的情況是否屬實，人力資源部門也會參與解釋和其他跟進(jìn)措施。　　及時的反饋　?。ㄒc提示：季度考評、關(guān)鍵工作伙伴反饋、績效改進(jìn)計劃）　　在摩托羅拉，績效目標(biāo)考核的執(zhí)行要求老板和下屬都參與。　　具體來說，摩托羅拉不是說員工年初定好了一個目標(biāo)就不管了，到年底的時候，往成績單上打一個鉤或者是叉就完了。而不是等到年終的時候，反過來強調(diào)沒有完成目標(biāo)的客觀原因。假如按照這個步驟去做，員工就會心里有數(shù)，并力求改進(jìn)，經(jīng)理也不會遭到下屬過激的反應(yīng)?！　∵@種方式不是特別正式，比如通過平時的觀察告訴對方哪些方面不足，或者是在哪些場合做得不太好?！　τ诳冃浜蟮膯T工，摩托羅拉實行了績效改進(jìn)計劃?！　”热缬械膯T工，前半年表現(xiàn)很好，后半年卻像變了一個人。通過績效改進(jìn)計劃，發(fā)現(xiàn)他很有耐心，善于溝通?！　∮屑记傻臏贤ā　。ㄒc提示：三明治對話）　　在摩托羅拉從總部總裁開始，到管理層、到操作層，對人才都非常重視和尊重。我們鼓勵員工隨時都可以面對面地和自己的經(jīng)理直接溝通，有的時候兩個人沒有談妥，還可以找上一級跨級溝通，可以找人力資源部一起來溝通，甚至可以直接找最高上司溝通。有的經(jīng)理人缺乏經(jīng)驗，平時特別發(fā)怵跟員工說，哪些地方做得不好，或者沒有達(dá)到要求。比如有一個經(jīng)理級的老員工，一直自視績效良好。這個員工就很不服氣，把他取得的所有成績拿來給邢林看?！　∈聦嵣希芾碚咴诤蛦T工對話時，既要坦誠，又要注重溝通的技巧。巧妙的對話第一層先要充分肯定對方的成績，第二層再說哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵對方繼續(xù)努力，這樣才能積極有效。同時，公司還設(shè)立在崗培訓(xùn)，讓經(jīng)理人在處理一件具體事情的過程中慢慢掌握溝通的技巧?！　∮谑?，摩托羅拉中國公司的績效管理體系針對中國的傳統(tǒng)文化進(jìn)行了有利于執(zhí)行的調(diào)整。　　這些極小的細(xì)節(jié)都很重要，假如不注意的話，企業(yè)在實施戰(zhàn)略和政策的時候就會很困難。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時（ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。　評估的作用 評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面?！∫苿拥镊攘? 用薪金獎勵進(jìn)步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進(jìn)，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。我們是一個關(guān)懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進(jìn)行工作試用。 消除級別的妙處 北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。 可口可樂的績效管理 　　入庫時間：2004年12月29日 被過濾廣告 　　可口可樂瑞典飲料公司CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan amp。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟： 　　* 定義遠(yuǎn)景 　　* 設(shè)定長期目標(biāo)（大致的時間范圍：3年） 　　* 描述當(dāng)前的形勢 　　* 描述將要采取的戰(zhàn)略計劃 　　* 為不同的體系和測量程序定義參數(shù) 　　由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過程。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。另外，與一些公司作法不同的是，愛立信在計算員工的工齡時，把他來愛立信之前的工作經(jīng)歷也算在內(nèi)。公司業(yè)績與員工資沒有特別關(guān)系，但與員工的獎金有很大關(guān)系。被評為公司最佳員工都和有突出貢獻(xiàn)的員工都有相應(yīng)的獎金作為激勵，突出貢獻(xiàn)獎、最佳員工獎、突出改進(jìn)獎的獎金額度一般不超過其年薪的20％。要馬上改進(jìn)。愛立信對每個職務(wù)的薪金都高立一個最低標(biāo)準(zhǔn)，即下限。例如，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標(biāo)來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場分析數(shù)據(jù)來考查。5P是指Person(個人) 、Position（職位）、Past（過去）、Present（現(xiàn)在）、Potential（潛力）。作為個體的員工，也會對自己的業(yè)績進(jìn)行自我評估：公司有沒有給我晉升（Promotion）？有沒有給我獎金或者其他獎勵？這是公司給的回報（Pay）。業(yè)績管理好了，人就很好管理了。有人因為“計劃趕不上變化”就不做計劃，但這不是SONY的風(fēng)格。教會員工怎么樣管理，目標(biāo)管理也好、時間管理也好，員工都要掌握方式、方法?！　　　　　∮浾撸旱牵褚恍┖茈y用具體標(biāo)準(zhǔn)去衡量的指標(biāo)，比如員工的工作態(tài)度，SONY是怎樣評估、考核的？　　　　　　張燕梅：所有的東西必須量化，我們給了很多問題，回答完問題，量化的結(jié)果也就得出了?！　　　　　≡谠u估的過程中，就會發(fā)現(xiàn)員工的不足與優(yōu)秀之處。比如，我作為部長，給我們部門的人打分。評估完成后，實際上你明年的目標(biāo)也設(shè)定好了。我們要看的是你的業(yè)績，而不是你在公司呆了多少年。我們會有一個較為全面客觀的評估。書面考核完后，公司高層領(lǐng)導(dǎo)，對員工進(jìn)行全面考核。　　　現(xiàn)在的崗位對有些人來說已經(jīng)發(fā)揮到了極限；對有些人而言，卻只發(fā)揮了他的5%力量，還有95%沒有發(fā)揮出來，我們要尋找的是那些還有發(fā)展?jié)摿Φ模划?dāng)然也不懲罰已經(jīng)發(fā)揮到極限的人。因為他可能達(dá)不到要求，如果晉升他，公司就要承擔(dān)他所不能勝任的后果。就目前的情況來看，需要改善的就是我們的反應(yīng)速度。如果公司做戰(zhàn)略之前就與我商量的話，工作效率會更高。我認(rèn)為，企業(yè)做戰(zhàn)略的時候要考慮到人力資源，不能把它僅僅看作是紙張管理?！?br /> 安利(中國)績效考評的秘密 　　入庫時間：2004年1月16日 被過濾廣告 在人力資源管理方面，安利近來總走在前面，亞洲“最佳雇主”，廣州市“員工信得過企業(yè)”，國內(nèi)HR“最青睞的雇主”，榮譽接踵而至。 值得關(guān)注的還應(yīng)當(dāng)是安利有著先進(jìn)的績效考評制度，由此產(chǎn)生的人才忠誠度使安利的全球化市場戰(zhàn)略的宏偉目標(biāo)得以實現(xiàn)，成為財富500強排行榜里最長盛不衰的公司之一。饒俊介紹，安利在績效考評方面沒有什么秘密，讓員工充分參與，廣泛作主就是了。在安利，創(chuàng)始人家族與員工之間、企業(yè)管理層與員工之間、公司與營業(yè)代表之間無一不體現(xiàn)著這種伙伴關(guān)系。這是安利公司對全球員工的總體要求，但不同地區(qū)又根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘜@些才能要素進(jìn)行具體定義。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，共設(shè)計了16大類48個問題。饒俊說，安利的績效考評不會鼓勵“個人英雄”，因為即使他的能力強、效率高，但如果他不善于與人合作，他在公司令周圍10個人甚至更多的人效率下降了，那他對公司的價值也是有限的。饒俊也說，安利公司的待遇不一定是市場上最好的，優(yōu)秀的企業(yè)文化，良好的工作氛圍，以公平、合理的績效考評制度為代表的人力資源策略，這就是安利能吸引并留住人才的秘密。 饒俊介紹，績效考評結(jié)果還是安排培訓(xùn)的最好依據(jù)，在考評表里，任何一級的員工的強項和弱項就一清二楚！饒俊說，依據(jù)上年的考評情況，新年中每月份的培訓(xùn)已全部制訂安排妥當(dāng)，以公司所要求的七項才能要素為核心，針對不同職級員工弱項的每一項才能要素安排相關(guān)培訓(xùn)課程，培訓(xùn)內(nèi)容包括管理技巧、團隊建設(shè)、業(yè)務(wù)技巧、服務(wù)技巧等等，培訓(xùn)范圍覆蓋到每一位員工，而越高級別的員工公司對他們投入的培訓(xùn)時間及資源就愈大。有專家提出，每個人對績效的理解不一樣，安利的績效考評沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而且問題分散，容易造成偏差！饒俊說，任何事情都不可以做到十全十美?！?　　焦點是主管問題 　　明基1993年開始在蘇州建廠，正式實施末位淘汰是從1997年，那時就把權(quán)力放給主管，到2000年全公司開始實行每年4月、10月兩次績效考核。無論是過去還是現(xiàn)在，對很多主管來講，做末位淘汰都是件很困難的事情。黃仁宏發(fā)現(xiàn)，如果主管在日常工作中，給員工設(shè)立目標(biāo)，有明確的規(guī)劃，那就容易實行目標(biāo)淘汰制。但員工認(rèn)為不公平，因為其他人沒有碰到這些問題，就有抱怨，產(chǎn)生了糾紛。 　　困難之二是人情關(guān)。因為感情的因素會左右考核，所以HR在績效考核系統(tǒng)上向主管講明，10%的末位比率一定要評出來。打個比方，有時人力預(yù)算是多出來的，10個人還是12個人？部門主管有一定的談判空間，10個人