【正文】 案例11群體行為與管理老而不廢的“馬路天使”們的群體作用 我到機修車間上任時，車間職工隊伍的結構已發(fā)生很大的變化。全車間不算管理人員，工人有71名，其中66名是35歲以下的青年工人。他們雖然年輕，有一定的文化知識，但技術水平普遍偏低，急需補上這一課。 怎樣才能盡快提高青工的技術水平呢？ 有一天晚上，我和車間的團支書王小云一起散步，順便談到這一問題。小王好像心不在焉，一直偏過頭去看那些在路燈下下棋的“馬路天使”們。當我想提醒她時，她好像發(fā)現了什么秘密，高興的說：“主任，有了，七個，就是他們七個?！彼挍]說，拉著我的胳臂來到他們的旁邊，指著他們給我看，然后又把我推到偏靜處，興奮的說：“主任，你看清了吧？剛才我指的那七個人，都是我們車間這幾年退休的老師傅。”她興奮的向我談起了想法。 她說這些退休老工人過去在技術上都是內行，現在下棋的興趣把他們結合在一起，他們現在其實都有些孤獨感，每天在家里做飯，帶孫子，晚上才湊在一起，過去由于對他們重視不夠，所以他們都有點怨氣，退休后壓根兒就不到車間去。如果能把他們請回到車間去，定期給青工現場指導，或者聘請他們做技術顧問，向他們咨詢，不是好辦法么？ 小王的一席話，使我開了竅。為了把這項工作做細致，做扎實，我們擬訂了一個計劃，并由我和車間黨支書負責向廠部匯報，由小王負責做好青工的工作。最后，我們采取了三個步驟： 第一、先利用車間團支部組織青年做好事，給每一個退休的老師傅做一個三合板的象棋盤，然后利用活動日送到他們各家，借此機會有意識的向他們請教一些技術問題，喚起他們對幾十年工作環(huán)境的回憶，縮短新老員工間的心理距離。 第二、有車間領導出面“三顧茅廬”，先拉家常，再做檢討，然后試探口氣，讓他們逐步感到自己仍是歸屬于這個集體的，集體也認可他們。 第三、給他們送去有廠長簽字的燙金封面的聘書，滿足他們的尊重需要和歸屬感。事后，有位退休的老工人說：“只要廠里還看得起我們這些人，我們就是死了，這把老骨頭也要為工廠出把力。請思考：“馬路天使”們聚成小群體的目的和原因可能是什么？工廠是怎樣補救性的挖掘退休工人的智慧資源的？試想如果補救性挖掘退休工人的智慧資源的方法不當，可能會引起哪些問題？案例12溝通的藝術向下屬展示赤誠之心——李更生的感召藝術 李更生是“五四”前后我國著名的教育家。他在出任揚州省立第八中學校長時，立志要把該校辦成全國著名的中學。為了這個目標，他矢志不移，多方探聽名師，曾多次走南闖北，踏破鐵鞋，聘請德才兼?zhèn)涞慕虇T。當他得知常州有一位名叫董伯度（即董憲）的理化教員，早年畢業(yè)于南洋大學，不僅物理、數學、外語、國文水平相當高，而且教學藝術也屬一流，極為高興，就下決心請他任教。 在一個朔風呼嘯的冬天，李更生冒著大雪從揚州專程趕到常州。他顧不得拍打身上的雪花，就急急忙忙地去敲董家大門。他望著前來開門的董老太太，連忙恭恭敬敬地跪下去。老人拉起李更生，慈祥的面容上呈現出驚異的神色。李更生自我介紹后，說明來意，并一再懇請老太太開恩，動員她兒子滿足其心愿。董伯度在老母的說服下，同意去揚州八中任教。按預先約定的時間，董伯度應是下午三時報到，而李更生卻提前半個小時去校門口恭候。當董伯度乘坐的黃包車尚未停穩(wěn)，李更生就迎上前問寒問暖，并幫他卸下行李，還親自陪他到宿舍。董伯度當然十分感動。此后一心撲在教學上，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍，深受學生的歡迎和尊崇。 不久，由于董母體弱多病，董伯度提出調回常州的請求。李更生理解他的孝心，不便勉強，再三考慮后，又一次冒著風雪南下常州，向開門迎客的董老太太下跪。董母滿含熱淚，用顫抖的雙手扶起了李更生，并幫兒子打消了調回常州的念頭。 數年后，董伯度鑒于在常州難以為母盡孝，也不能照顧妻小，終于又一次提出調回常州。出乎意料，李更生這次竟當即應允了，并在這天晚上專門為他設宴餞行。宴會后，李更生約董伯度一起去看望一位朋友。兩人踏著月色，傾吐著肺腑之言，不覺間來到了一條幽靜的深巷。李更生停下腳步，微笑著說：“要看的朋友家到了，董先生請進！”董伯度推門一看，不禁大吃一驚：只見老母親和妻子兒女一個個笑臉相迎。原來是李更生為使董伯度解除后顧之憂，安心在揚州八中施教，已派人將其全家從常州接來定居。面對如此情景，董伯度感慨萬千，他緊緊握住李更生的手，使勁搖著，熱淚盈眶地說：“蒙君如此深情，我再也不忍離開揚州了！” 李更生為辦學在董門跪雪的事越傳越遠，慕名而來揚州八中的賢才也接二連三，其中包括桃李滿天下、譽滿國內外的朱自清先生。而揚州八中也在短短幾年間，舊貌換新顏，成為我國著名的重點中學。討論：溝通藝術不僅僅體現在語言交流上，李更生的“董門跪雪”。案例13決策藝術“占領美國，不能認輸！”——日本豐田公司的一次挑戰(zhàn)性決策 豐田汽車公司的加藤誠之在他的《我在豐田公司工作的那些歲月》一書中，談到了豐田公司的豐田皇冠型小汽車打入美國市場的過程。從中人們可以看到一項挑戰(zhàn)性目標在這場轉敗為勝的戰(zhàn)斗中起到了怎樣的作用。其實，在那時“一定要打入美國市場”，這項挑戰(zhàn)性決策已經成為豐田的一種信念。 加藤的上司看到德國的大眾汽車公司制造的“甲殼蟲”牌小汽車在美國的高速公路和大小街道上暢弛無阻。他認為既然“甲殼蟲”小汽車可以進入美國市場，那就沒有理由不讓別的牌子的小汽車擠進去。因此“打入美國市場”成為豐田生產部門和銷售部門的首要目標。當時很多人是忐忑不安的。這個目標是不是難度太大了？皇冠小汽車的工藝夠得上美國的標準嗎？的確，豐田皇冠要打入美國市場是有很大困難的。因為豐田皇冠的發(fā)動機是為當時日本的窄路和低速行駛設計的，根本就談不上符合美國人對汽車性能和持久力的要求。果然，當豐田的皇冠車在美國高速公路上以每小時80英里的速度試車時，不久就爆發(fā)出很大的噪音，而汽車的功率急劇下降。加藤說：“我們的理想就像一制底上有一個大洞的船那般地沉沒了。我們寫信回日本，建議干脆認輸算了。值得永遠贊揚的是，豐田公司總部說：‘不能認輸。即使每年賣出50到200輛皇冠小汽車也好?！髞砑夹g問題成了堆，豐田公司不得不從美國把車運回日本，即使這樣，豐田公司還是咬住不放?！必S田公司拒絕從美國市場撤退，它執(zhí)著追求的就是：“打入美國市場”。終于，19年后，豐田公司戰(zhàn)勝了大眾汽車公司，使豐田汽車在美國也可以驕傲地說：“車到山前必有路，有路必有豐田車?！?9年，似乎太長，但與穩(wěn)操勝券的情況相比，排除萬難取得勝利通常需要多得多的時間，難道這不對嗎？一項挑戰(zhàn)性目標，會使人們?yōu)樗冻龊芏啵拖褚活w北斗星，為你指明了前進的方向。而當你克服了重重困難，終于實現了這項目標時，也許那時的成就不但為他人所矚目，也會令你自己驚訝不已的。加藤說：“事實是，豐田汽車輸出到美國的開頭10年遭到的只是一系列的羞辱和挫折而已。除了一種要實現最高理想(打入美國市場)的熾熱抱負在支撐著我們以外，別無所有。我們做了一次又一次的努力，堅韌精神也用到了極限，并逐步地打開了成功之門，即使我們受到了尼克松‘水門事件’的余波沖擊，并因為日元升值削弱了競爭能力，我們仍然繼續(xù)干下去。我們下了決心，每退一步就一定要進兩步?！?豐田公司的品質是讓人欽佩的。當它馳入一個遍地荊棘的市場時，不是知難而退，而是堅韌不拔。那么又是什么在呼喚著它的這種品質呢？一項挑戰(zhàn)性目標：“一定要打入美國市場”。試想如果當初豐田總部放棄了這一目標，那么人們又怎樣敢希冀豐田創(chuàng)造出這樣的“奇跡”呢？討論：豐田公司主要靠什么最終占領美國市場？豐田公司在過去的這一決策，在今天的市場競爭環(huán)境中還有存在的價值嗎？案例14時間藝術開會遲到超過三次：解除職務！——列寧怎樣開會的啟示 列寧是個珍惜時間的人，十分注意從各方面提高時間的利用率。1919年4月，在人民委員會舉行的會議上，列寧給人民紀律委員德?伊?庫爾斯寫了一張條子，提出“必須確立一種統(tǒng)一的人民委員會的會議程序”。其中強調開會的時間規(guī)定：報告人的發(fā)言時間10分鐘。發(fā)言人的時間第一次是5分鐘，第二次是3分鐘。發(fā)言不得超過兩次。表決同意與反對的時間是1分鐘。例外情況應根據人民委員會的特別會議情況而定。 開會時，列寧把懷表放在桌子上，以便監(jiān)督每個發(fā)言人的時間，給人以爭分奪秒的緊迫感。每當一位代表發(fā)言時他總要叮囑一句：“簡短一點，談最本質的問題?！碑敯l(fā)言者的時間接近規(guī)定時間時，列寧總要敲敲自己的懷表，以示提醒。如果有人以為字的發(fā)言還是“正題”而要繼續(xù)發(fā)言時，列寧總是說：“這不是正題，而是亂題了”。列寧非常尊重人。不管誰發(fā)言，他總是把食指放耳邊，集中精力聽每一個細節(jié)?！吧踔猎趯栴}已經有了一定的看法以后，還善于聽取別人的意見。在這種情況下，他微微瞇起一只眼睛，俏皮的看著對方，臉上露出微笑?！?列寧在一般情況下不打斷他人發(fā)言，只有在發(fā)言人違犯了會議制度時他才打斷他人的發(fā)言。列寧還十分注意文明用語，如常用：“請您說呢。”“那您認為怎么辦呢？”“對不起，您發(fā)言的時間已經沒有了”等等。他總把自己置于和與會者平等的地位上。他鼓勵與會者暢所欲言、毫無顧忌的把自己的意見談出來。當他聽到正確的觀點時，馬上說：“請把您的建議口述一遍?！碑斔c別人發(fā)生意見分歧時，總是悉心聽別人的意見，從不壓制不同意見，不把個人意見強加于人，而是通過辯論，以理服人。如果會議以多數票通過與列寧意見不同的決議時，他總是無條件的服從。如果事關原則，他也只是按組織程序把自己的意見反映給上一級領導機構。 列寧在1920年4月推動人民委員會通過了《關于不準時出席會議的處理辦法》，規(guī)定人民委員會會議第一次遲到超過10分鐘者，給警告處分并載入會議記錄；第二次遲到者作曠工處理，并扣發(fā)當月工資；第三次遲到者登報批評，連續(xù)遲到超過三次者，解除其職務。列寧在“任何時候，任何場合都從不遲到”。他在會場上發(fā)言，言簡意賅，一般都能在規(guī)定時間內結束。如果問題重大、復雜，在一次發(fā)言內講不完，他也自覺停止發(fā)言，留下次發(fā)言時再談。討論：列寧對于開會的一些做法對我們有何啟發(fā)？從你的實際出發(fā)，考慮如何使會議進行的更加有效率？案例15云南省紅河卷煙廠企業(yè)文化案例一、紅河卷煙廠簡介 云南紅河卷煙廠地處盛廠優(yōu)質煙葉的紅河州彌勒縣，距昆明150公里，始建于1985年，1987年投產，1988年獲國家煙草專賣局頒發(fā)的正式卷煙生產許可證，是國內卷煙生產企業(yè)中最年輕的企業(yè)之一。紅河卷煙廠在邱建康廠的領導下，切實地實施了原料、技改、人才、管理、名牌“五項工程”，經過幾年建設，紅河卷煙廠已成為具有較強綜合實力、管理先進、環(huán)境優(yōu)美的大型現代化卷煙生產企業(yè)，進入全國規(guī)模最大、效益最佳工業(yè)企業(yè)行列。紅河牌香煙被評為“中國最受消費者歡迎、最具競爭力的民族品牌”，名列煙草類第三；97年，“紅河”牌卷煙被國家技術監(jiān)督局列為中國首批重點保護名優(yōu)產品名單，95～96年度、97～98年度均被評為全國名優(yōu)產品。二、紅煙文化 “紅煙是中國煙草的一面旗幟”，“紅煙代表了中國卷煙工業(yè)的發(fā)展方向”。就在國家煙草局這樣評價紅煙的同時，很多和紅煙這樣的小型煙草企業(yè)正在被強行關閉。為什么在同一起跑線上的企業(yè)，命運卻大相徑庭，紅煙的成功來自哪里？這應歸功于紅煙獨特的企業(yè)文化。 企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，是最持久的決定因素。因為資金的多少、技術的高低、優(yōu)質的產品、完善的服務、精明的決策，往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊。紅煙文化到底是什么？紅煙文化是由三個部分組成的：理念文化、制度文化和物質文化。如果你到紅煙參觀，你所看到的和體會到的廠容、廠貌就紅煙的物質文化了。進入紅煙，花園式的生產辦公區(qū)里，你會看到員工們各司其職，有條不紊，是什么讓員工那么“聽話”？這就是紅煙的制度文化了。理念文化由制度層來反映，并通過物質文化得以體現。理念文化是企業(yè)文化最重要的內容，所以下面重點介紹紅煙的理念文化。 經營理念——“不求最大，但求最好” “不求最大，但求最好”是紅煙不斷探索、不斷創(chuàng)新的企業(yè)經營理念。它使得紅煙從“生產越多，虧本越多”的迷宮中走出來，由此引出的單品牌戰(zhàn)略使紅煙得以集中力量做精、做強、做好紅河品牌?！安磺笞畲蟆弊尲t煙得以找準自身的發(fā)展方向、路徑及目標，得以集中力量形成拳頭，開辟企業(yè)發(fā)展的突破口?！暗笞詈谩贝偈辜t煙不斷建立新的工作及發(fā)展目標，不斷自我否定、自我超越、自我創(chuàng)新。 人本理念——“通過發(fā)展人來發(fā)展企業(yè)” 以人為本就是以人的發(fā)展能力為根本。這不是一個簡單的口號，要在實踐當中折射出來。紅煙的人本管理理念的核心就是：全面提升人的能力，以人的能力的提升推動企業(yè)的發(fā)展。人既是手段也是目的，只有手段和目的的高度統(tǒng)一，才能實現靠發(fā)展人來發(fā)展企業(yè)的目標，所以人是企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。所以紅煙不斷探索以人為本的最佳模式，它的人才觀和人才標準不講文憑、職稱、資歷，注重實際能力，注重能做出切實的成績和貢獻，無論在任何崗位能創(chuàng)新工作、拓展工作的都是人才。從而創(chuàng)造了紅煙以人為本的管理特色。 價值理念——“按勞動價值分配” 紅煙在分配機制上以人的勞動效果及勞動價值，確定人的勞動報酬主體；勞動不值價，勞動的產品最終也是不會值價的。工資是對履行崗位職責、完成崗位工作的回報；獎金不是工資的補充，而是對員工出色工作、智慧勞動并做出個人貢獻的獎賞。 成長理念——“成長不等于發(fā)展” 紅煙人認為：一個好的企業(yè)，不僅效益好，還應該是一個真正的成長的企業(yè)。因為效益還與機遇、市場有關，不是企業(yè)內的人可以控制的。但是企業(yè)是不是成長，能否成長完全是由企業(yè)自己所決定的。 成長與發(fā)展不同，成長的必然發(fā)展，但發(fā)展不一定成長。發(fā)展是從結果上去發(fā)展，是企業(yè)事業(yè)的拓展；成長是企業(yè)內利的增強。發(fā)展受制于客觀，成長取決于自身；成長是能力的蘊育、內力的積淀；只有不斷成長