【正文】 案例11群體行為與管理老而不廢的“馬路天使”們的群體作用 我到機(jī)修車(chē)間上任時(shí)，車(chē)間職工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)已發(fā)生很大的變化。全車(chē)間不算管理人員，工人有71名，其中66名是35歲以下的青年工人。他們雖然年輕，有一定的文化知識(shí)，但技術(shù)水平普遍偏低，急需補(bǔ)上這一課。 怎樣才能盡快提高青工的技術(shù)水平呢？ 有一天晚上，我和車(chē)間的團(tuán)支書(shū)王小云一起散步，順便談到這一問(wèn)題。小王好像心不在焉，一直偏過(guò)頭去看那些在路燈下下棋的“馬路天使”們。當(dāng)我想提醒她時(shí)，她好像發(fā)現(xiàn)了什么秘密，高興的說(shuō)：“主任，有了，七個(gè)，就是他們七個(gè)。”她二話沒(méi)說(shuō)，拉著我的胳臂來(lái)到他們的旁邊，指著他們給我看，然后又把我推到偏靜處，興奮的說(shuō)：“主任，你看清了吧？剛才我指的那七個(gè)人，都是我們車(chē)間這幾年退休的老師傅?！彼d奮的向我談起了想法。 她說(shuō)這些退休老工人過(guò)去在技術(shù)上都是內(nèi)行，現(xiàn)在下棋的興趣把他們結(jié)合在一起，他們現(xiàn)在其實(shí)都有些孤獨(dú)感，每天在家里做飯，帶孫子，晚上才湊在一起，過(guò)去由于對(duì)他們重視不夠，所以他們都有點(diǎn)怨氣，退休后壓根兒就不到車(chē)間去。如果能把他們請(qǐng)回到車(chē)間去，定期給青工現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，或者聘請(qǐng)他們做技術(shù)顧問(wèn)，向他們咨詢(xún)，不是好辦法么？ 小王的一席話，使我開(kāi)了竅。為了把這項(xiàng)工作做細(xì)致，做扎實(shí)，我們擬訂了一個(gè)計(jì)劃，并由我和車(chē)間黨支書(shū)負(fù)責(zé)向廠部匯報(bào)，由小王負(fù)責(zé)做好青工的工作。最后，我們采取了三個(gè)步驟： 第一、先利用車(chē)間團(tuán)支部組織青年做好事，給每一個(gè)退休的老師傅做一個(gè)三合板的象棋盤(pán)，然后利用活動(dòng)日送到他們各家，借此機(jī)會(huì)有意識(shí)的向他們請(qǐng)教一些技術(shù)問(wèn)題，喚起他們對(duì)幾十年工作環(huán)境的回憶，縮短新老員工間的心理距離。 第二、有車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)出面“三顧茅廬”，先拉家常，再做檢討，然后試探口氣，讓他們逐步感到自己仍是歸屬于這個(gè)集體的，集體也認(rèn)可他們。 第三、給他們送去有廠長(zhǎng)簽字的燙金封面的聘書(shū)，滿(mǎn)足他們的尊重需要和歸屬感。事后，有位退休的老工人說(shuō)：“只要廠里還看得起我們這些人，我們就是死了，這把老骨頭也要為工廠出把力。請(qǐng)思考：“馬路天使”們聚成小群體的目的和原因可能是什么？工廠是怎樣補(bǔ)救性的挖掘退休工人的智慧資源的？試想如果補(bǔ)救性挖掘退休工人的智慧資源的方法不當(dāng)，可能會(huì)引起哪些問(wèn)題？案例12溝通的藝術(shù)向下屬展示赤誠(chéng)之心——李更生的感召藝術(shù) 李更生是“五四”前后我國(guó)著名的教育家。他在出任揚(yáng)州省立第八中學(xué)校長(zhǎng)時(shí)，立志要把該校辦成全國(guó)著名的中學(xué)。為了這個(gè)目標(biāo)，他矢志不移，多方探聽(tīng)名師，曾多次走南闖北，踏破鐵鞋，聘請(qǐng)德才兼?zhèn)涞慕虇T。當(dāng)他得知常州有一位名叫董伯度（即董憲）的理化教員，早年畢業(yè)于南洋大學(xué)，不僅物理、數(shù)學(xué)、外語(yǔ)、國(guó)文水平相當(dāng)高，而且教學(xué)藝術(shù)也屬一流，極為高興，就下決心請(qǐng)他任教。 在一個(gè)朔風(fēng)呼嘯的冬天，李更生冒著大雪從揚(yáng)州專(zhuān)程趕到常州。他顧不得拍打身上的雪花，就急急忙忙地去敲董家大門(mén)。他望著前來(lái)開(kāi)門(mén)的董老太太，連忙恭恭敬敬地跪下去。老人拉起李更生，慈祥的面容上呈現(xiàn)出驚異的神色。李更生自我介紹后，說(shuō)明來(lái)意，并一再懇請(qǐng)老太太開(kāi)恩，動(dòng)員她兒子滿(mǎn)足其心愿。董伯度在老母的說(shuō)服下，同意去揚(yáng)州八中任教。按預(yù)先約定的時(shí)間，董伯度應(yīng)是下午三時(shí)報(bào)到，而李更生卻提前半個(gè)小時(shí)去校門(mén)口恭候。當(dāng)董伯度乘坐的黃包車(chē)尚未停穩(wěn)，李更生就迎上前問(wèn)寒問(wèn)暖，并幫他卸下行李，還親自陪他到宿舍。董伯度當(dāng)然十分感動(dòng)。此后一心撲在教學(xué)上，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍，深受學(xué)生的歡迎和尊崇。 不久，由于董母體弱多病，董伯度提出調(diào)回常州的請(qǐng)求。李更生理解他的孝心，不便勉強(qiáng)，再三考慮后，又一次冒著風(fēng)雪南下常州，向開(kāi)門(mén)迎客的董老太太下跪。董母滿(mǎn)含熱淚，用顫抖的雙手扶起了李更生，并幫兒子打消了調(diào)回常州的念頭。 數(shù)年后，董伯度鑒于在常州難以為母盡孝，也不能照顧妻小，終于又一次提出調(diào)回常州。出乎意料，李更生這次竟當(dāng)即應(yīng)允了，并在這天晚上專(zhuān)門(mén)為他設(shè)宴餞行。宴會(huì)后，李更生約董伯度一起去看望一位朋友。兩人踏著月色，傾吐著肺腑之言，不覺(jué)間來(lái)到了一條幽靜的深巷。李更生停下腳步，微笑著說(shuō)：“要看的朋友家到了，董先生請(qǐng)進(jìn)！”董伯度推門(mén)一看，不禁大吃一驚：只見(jiàn)老母親和妻子兒女一個(gè)個(gè)笑臉相迎。原來(lái)是李更生為使董伯度解除后顧之憂，安心在揚(yáng)州八中施教，已派人將其全家從常州接來(lái)定居。面對(duì)如此情景，董伯度感慨萬(wàn)千，他緊緊握住李更生的手，使勁搖著，熱淚盈眶地說(shuō)：“蒙君如此深情，我再也不忍離開(kāi)揚(yáng)州了！” 李更生為辦學(xué)在董門(mén)跪雪的事越傳越遠(yuǎn)，慕名而來(lái)?yè)P(yáng)州八中的賢才也接二連三，其中包括桃李滿(mǎn)天下、譽(yù)滿(mǎn)國(guó)內(nèi)外的朱自清先生。而揚(yáng)州八中也在短短幾年間，舊貌換新顏，成為我國(guó)著名的重點(diǎn)中學(xué)。討論：溝通藝術(shù)不僅僅體現(xiàn)在語(yǔ)言交流上，李更生的“董門(mén)跪雪”。案例13決策藝術(shù)“占領(lǐng)美國(guó)，不能認(rèn)輸！”——日本豐田公司的一次挑戰(zhàn)性決策 豐田汽車(chē)公司的加藤誠(chéng)之在他的《我在豐田公司工作的那些歲月》一書(shū)中，談到了豐田公司的豐田皇冠型小汽車(chē)打入美國(guó)市場(chǎng)的過(guò)程。從中人們可以看到一項(xiàng)挑戰(zhàn)性目標(biāo)在這場(chǎng)轉(zhuǎn)敗為勝的戰(zhàn)斗中起到了怎樣的作用。其實(shí)，在那時(shí)“一定要打入美國(guó)市場(chǎng)”，這項(xiàng)挑戰(zhàn)性決策已經(jīng)成為豐田的一種信念。 加藤的上司看到德國(guó)的大眾汽車(chē)公司制造的“甲殼蟲(chóng)”牌小汽車(chē)在美國(guó)的高速公路和大小街道上暢弛無(wú)阻。他認(rèn)為既然“甲殼蟲(chóng)”小汽車(chē)可以進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，那就沒(méi)有理由不讓別的牌子的小汽車(chē)擠進(jìn)去。因此“打入美國(guó)市場(chǎng)”成為豐田生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)的首要目標(biāo)。當(dāng)時(shí)很多人是忐忑不安的。這個(gè)目標(biāo)是不是難度太大了？皇冠小汽車(chē)的工藝夠得上美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)嗎？的確，豐田皇冠要打入美國(guó)市場(chǎng)是有很大困難的。因?yàn)樨S田皇冠的發(fā)動(dòng)機(jī)是為當(dāng)時(shí)日本的窄路和低速行駛設(shè)計(jì)的，根本就談不上符合美國(guó)人對(duì)汽車(chē)性能和持久力的要求。果然，當(dāng)豐田的皇冠車(chē)在美國(guó)高速公路上以每小時(shí)80英里的速度試車(chē)時(shí)，不久就爆發(fā)出很大的噪音，而汽車(chē)的功率急劇下降。加藤說(shuō)：“我們的理想就像一制底上有一個(gè)大洞的船那般地沉沒(méi)了。我們寫(xiě)信回日本，建議干脆認(rèn)輸算了。值得永遠(yuǎn)贊揚(yáng)的是，豐田公司總部說(shuō)：‘不能認(rèn)輸。即使每年賣(mài)出50到200輛皇冠小汽車(chē)也好?！髞?lái)技術(shù)問(wèn)題成了堆，豐田公司不得不從美國(guó)把車(chē)運(yùn)回日本，即使這樣，豐田公司還是咬住不放?！必S田公司拒絕從美國(guó)市場(chǎng)撤退，它執(zhí)著追求的就是：“打入美國(guó)市場(chǎng)”。終于，19年后，豐田公司戰(zhàn)勝了大眾汽車(chē)公司，使豐田汽車(chē)在美國(guó)也可以驕傲地說(shuō)：“車(chē)到山前必有路，有路必有豐田車(chē)?！?9年，似乎太長(zhǎng)，但與穩(wěn)操勝券的情況相比，排除萬(wàn)難取得勝利通常需要多得多的時(shí)間，難道這不對(duì)嗎？一項(xiàng)挑戰(zhàn)性目標(biāo)，會(huì)使人們?yōu)樗冻龊芏?，但它就像一顆北斗星，為你指明了前進(jìn)的方向。而當(dāng)你克服了重重困難，終于實(shí)現(xiàn)了這項(xiàng)目標(biāo)時(shí)，也許那時(shí)的成就不但為他人所矚目，也會(huì)令你自己驚訝不已的。加藤說(shuō)：“事實(shí)是，豐田汽車(chē)輸出到美國(guó)的開(kāi)頭10年遭到的只是一系列的羞辱和挫折而已。除了一種要實(shí)現(xiàn)最高理想(打入美國(guó)市場(chǎng))的熾熱抱負(fù)在支撐著我們以外，別無(wú)所有。我們做了一次又一次的努力，堅(jiān)韌精神也用到了極限，并逐步地打開(kāi)了成功之門(mén)，即使我們受到了尼克松‘水門(mén)事件’的余波沖擊，并因?yàn)槿赵迪魅趿烁?jìng)爭(zhēng)能力，我們?nèi)匀焕^續(xù)干下去。我們下了決心，每退一步就一定要進(jìn)兩步?！?豐田公司的品質(zhì)是讓人欽佩的。當(dāng)它馳入一個(gè)遍地荊棘的市場(chǎng)時(shí)，不是知難而退，而是堅(jiān)韌不拔。那么又是什么在呼喚著它的這種品質(zhì)呢？一項(xiàng)挑戰(zhàn)性目標(biāo)：“一定要打入美國(guó)市場(chǎng)”。試想如果當(dāng)初豐田總部放棄了這一目標(biāo)，那么人們又怎樣敢希冀豐田創(chuàng)造出這樣的“奇跡”呢？討論：豐田公司主要靠什么最終占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)？豐田公司在過(guò)去的這一決策，在今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中還有存在的價(jià)值嗎？案例14時(shí)間藝術(shù)開(kāi)會(huì)遲到超過(guò)三次：解除職務(wù)！——列寧怎樣開(kāi)會(huì)的啟示 列寧是個(gè)珍惜時(shí)間的人，十分注意從各方面提高時(shí)間的利用率。1919年4月，在人民委員會(huì)舉行的會(huì)議上，列寧給人民紀(jì)律委員德?伊?庫(kù)爾斯寫(xiě)了一張條子，提出“必須確立一種統(tǒng)一的人民委員會(huì)的會(huì)議程序”。其中強(qiáng)調(diào)開(kāi)會(huì)的時(shí)間規(guī)定：報(bào)告人的發(fā)言時(shí)間10分鐘。發(fā)言人的時(shí)間第一次是5分鐘，第二次是3分鐘。發(fā)言不得超過(guò)兩次。表決同意與反對(duì)的時(shí)間是1分鐘。例外情況應(yīng)根據(jù)人民委員會(huì)的特別會(huì)議情況而定。 開(kāi)會(huì)時(shí)，列寧把懷表放在桌子上，以便監(jiān)督每個(gè)發(fā)言人的時(shí)間，給人以爭(zhēng)分奪秒的緊迫感。每當(dāng)一位代表發(fā)言時(shí)他總要叮囑一句：“簡(jiǎn)短一點(diǎn)，談最本質(zhì)的問(wèn)題?！碑?dāng)發(fā)言者的時(shí)間接近規(guī)定時(shí)間時(shí)，列寧總要敲敲自己的懷表，以示提醒。如果有人以為字的發(fā)言還是“正題”而要繼續(xù)發(fā)言時(shí)，列寧總是說(shuō)：“這不是正題，而是亂題了”。列寧非常尊重人。不管誰(shuí)發(fā)言，他總是把食指放耳邊，集中精力聽(tīng)每一個(gè)細(xì)節(jié)?！吧踔猎趯?duì)問(wèn)題已經(jīng)有了一定的看法以后，還善于聽(tīng)取別人的意見(jiàn)。在這種情況下，他微微瞇起一只眼睛，俏皮的看著對(duì)方，臉上露出微笑。” 列寧在一般情況下不打斷他人發(fā)言，只有在發(fā)言人違犯了會(huì)議制度時(shí)他才打斷他人的發(fā)言。列寧還十分注意文明用語(yǔ)，如常用：“請(qǐng)您說(shuō)呢?！薄澳悄J(rèn)為怎么辦呢？”“對(duì)不起，您發(fā)言的時(shí)間已經(jīng)沒(méi)有了”等等。他總把自己置于和與會(huì)者平等的地位上。他鼓勵(lì)與會(huì)者暢所欲言、毫無(wú)顧忌的把自己的意見(jiàn)談出來(lái)。當(dāng)他聽(tīng)到正確的觀點(diǎn)時(shí)，馬上說(shuō)：“請(qǐng)把您的建議口述一遍?！碑?dāng)他與別人發(fā)生意見(jiàn)分歧時(shí)，總是悉心聽(tīng)別人的意見(jiàn)，從不壓制不同意見(jiàn)，不把個(gè)人意見(jiàn)強(qiáng)加于人，而是通過(guò)辯論，以理服人。如果會(huì)議以多數(shù)票通過(guò)與列寧意見(jiàn)不同的決議時(shí)，他總是無(wú)條件的服從。如果事關(guān)原則，他也只是按組織程序把自己的意見(jiàn)反映給上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。 列寧在1920年4月推動(dòng)人民委員會(huì)通過(guò)了《關(guān)于不準(zhǔn)時(shí)出席會(huì)議的處理辦法》，規(guī)定人民委員會(huì)會(huì)議第一次遲到超過(guò)10分鐘者，給警告處分并載入會(huì)議記錄；第二次遲到者作曠工處理，并扣發(fā)當(dāng)月工資；第三次遲到者登報(bào)批評(píng)，連續(xù)遲到超過(guò)三次者，解除其職務(wù)。列寧在“任何時(shí)候，任何場(chǎng)合都從不遲到”。他在會(huì)場(chǎng)上發(fā)言，言簡(jiǎn)意賅，一般都能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)結(jié)束。如果問(wèn)題重大、復(fù)雜，在一次發(fā)言?xún)?nèi)講不完，他也自覺(jué)停止發(fā)言，留下次發(fā)言時(shí)再談。討論：列寧對(duì)于開(kāi)會(huì)的一些做法對(duì)我們有何啟發(fā)？從你的實(shí)際出發(fā)，考慮如何使會(huì)議進(jìn)行的更加有效率？案例15云南省紅河卷煙廠企業(yè)文化案例一、紅河卷煙廠簡(jiǎn)介 云南紅河卷煙廠地處盛廠優(yōu)質(zhì)煙葉的紅河州彌勒縣，距昆明150公里，始建于1985年，1987年投產(chǎn)，1988年獲國(guó)家煙草專(zhuān)賣(mài)局頒發(fā)的正式卷煙生產(chǎn)許可證，是國(guó)內(nèi)卷煙生產(chǎn)企業(yè)中最年輕的企業(yè)之一。紅河卷煙廠在邱建康廠的領(lǐng)導(dǎo)下，切實(shí)地實(shí)施了原料、技改、人才、管理、名牌“五項(xiàng)工程”，經(jīng)過(guò)幾年建設(shè)，紅河卷煙廠已成為具有較強(qiáng)綜合實(shí)力、管理先進(jìn)、環(huán)境優(yōu)美的大型現(xiàn)代化卷煙生產(chǎn)企業(yè)，進(jìn)入全國(guó)規(guī)模最大、效益最佳工業(yè)企業(yè)行列。紅河牌香煙被評(píng)為“中國(guó)最受消費(fèi)者歡迎、最具競(jìng)爭(zhēng)力的民族品牌”，名列煙草類(lèi)第三；97年，“紅河”牌卷煙被國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局列為中國(guó)首批重點(diǎn)保護(hù)名優(yōu)產(chǎn)品名單，95～96年度、97～98年度均被評(píng)為全國(guó)名優(yōu)產(chǎn)品。二、紅煙文化 “紅煙是中國(guó)煙草的一面旗幟”，“紅煙代表了中國(guó)卷煙工業(yè)的發(fā)展方向”。就在國(guó)家煙草局這樣評(píng)價(jià)紅煙的同時(shí)，很多和紅煙這樣的小型煙草企業(yè)正在被強(qiáng)行關(guān)閉。為什么在同一起跑線上的企業(yè)，命運(yùn)卻大相徑庭，紅煙的成功來(lái)自哪里？這應(yīng)歸功于紅煙獨(dú)特的企業(yè)文化。 企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，是最持久的決定因素。因?yàn)橘Y金的多少、技術(shù)的高低、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務(wù)、精明的決策，往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊(yùn)。紅煙文化到底是什么？紅煙文化是由三個(gè)部分組成的：理念文化、制度文化和物質(zhì)文化。如果你到紅煙參觀，你所看到的和體會(huì)到的廠容、廠貌就紅煙的物質(zhì)文化了。進(jìn)入紅煙，花園式的生產(chǎn)辦公區(qū)里，你會(huì)看到員工們各司其職，有條不紊，是什么讓員工那么“聽(tīng)話”？這就是紅煙的制度文化了。理念文化由制度層來(lái)反映，并通過(guò)物質(zhì)文化得以體現(xiàn)。理念文化是企業(yè)文化最重要的內(nèi)容，所以下面重點(diǎn)介紹紅煙的理念文化。 經(jīng)營(yíng)理念——“不求最大，但求最好” “不求最大，但求最好”是紅煙不斷探索、不斷創(chuàng)新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。它使得紅煙從“生產(chǎn)越多，虧本越多”的迷宮中走出來(lái)，由此引出的單品牌戰(zhàn)略使紅煙得以集中力量做精、做強(qiáng)、做好紅河品牌?！安磺笞畲蟆弊尲t煙得以找準(zhǔn)自身的發(fā)展方向、路徑及目標(biāo)，得以集中力量形成拳頭，開(kāi)辟企業(yè)發(fā)展的突破口?！暗笞詈谩贝偈辜t煙不斷建立新的工作及發(fā)展目標(biāo)，不斷自我否定、自我超越、自我創(chuàng)新。 人本理念——“通過(guò)發(fā)展人來(lái)發(fā)展企業(yè)” 以人為本就是以人的發(fā)展能力為根本。這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的口號(hào)，要在實(shí)踐當(dāng)中折射出來(lái)。紅煙的人本管理理念的核心就是：全面提升人的能力，以人的能力的提升推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。人既是手段也是目的，只有手段和目的的高度統(tǒng)一，才能實(shí)現(xiàn)靠發(fā)展人來(lái)發(fā)展企業(yè)的目標(biāo)，所以人是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。所以紅煙不斷探索以人為本的最佳模式，它的人才觀和人才標(biāo)準(zhǔn)不講文憑、職稱(chēng)、資歷，注重實(shí)際能力，注重能做出切實(shí)的成績(jī)和貢獻(xiàn)，無(wú)論在任何崗位能創(chuàng)新工作、拓展工作的都是人才。從而創(chuàng)造了紅煙以人為本的管理特色。 價(jià)值理念——“按勞動(dòng)價(jià)值分配” 紅煙在分配機(jī)制上以人的勞動(dòng)效果及勞動(dòng)價(jià)值，確定人的勞動(dòng)報(bào)酬主體；勞動(dòng)不值價(jià)，勞動(dòng)的產(chǎn)品最終也是不會(huì)值價(jià)的。工資是對(duì)履行崗位職責(zé)、完成崗位工作的回報(bào)；獎(jiǎng)金不是工資的補(bǔ)充，而是對(duì)員工出色工作、智慧勞動(dòng)并做出個(gè)人貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)賞。 成長(zhǎng)理念——“成長(zhǎng)不等于發(fā)展” 紅煙人認(rèn)為：一個(gè)好的企業(yè)，不僅效益好，還應(yīng)該是一個(gè)真正的成長(zhǎng)的企業(yè)。因?yàn)樾б孢€與機(jī)遇、市場(chǎng)有關(guān)，不是企業(yè)內(nèi)的人可以控制的。但是企業(yè)是不是成長(zhǎng)，能否成長(zhǎng)完全是由企業(yè)自己所決定的。 成長(zhǎng)與發(fā)展不同，成長(zhǎng)的必然發(fā)展，但發(fā)展不一定成長(zhǎng)。發(fā)展是從結(jié)果上去發(fā)展，是企業(yè)事業(yè)的拓展；成長(zhǎng)是企業(yè)內(nèi)利的增強(qiáng)。發(fā)展受制于客觀，成長(zhǎng)取決于自身；成長(zhǎng)是能力的蘊(yùn)育、內(nèi)力的積淀；只有不斷成長(zhǎng)