【正文】 知道這樣的并購有粉身碎骨的危險。　執(zhí)著倔強的陳偉榮、敢于冒險的黃宏生、剛?cè)岵睦顤|生，演繹了三個同道殊途的人生故事。討論：他們?nèi)说拿\真得是由性格決定的嗎？性格有多大的影響？你是一個什么性格的人，從這個案例中學(xué)到了什么？案例9A橡膠廠轉(zhuǎn)軌時期以人為中心的“軍隊+學(xué)校+家庭”企業(yè)管理模式在當(dāng)時轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營體制的過程中，“發(fā)展才是硬道理”，企業(yè)是市場競爭的主體，企業(yè)的自主權(quán)增大，同時承擔(dān)的責(zé)任與履行的義務(wù)并重。其主要原因是有些企業(yè)一味強調(diào)宏觀改革的機制和制約，卻忽視了加強企業(yè)管理，廣大職工的積極性、主動性和創(chuàng)造精神沒有得到充分的發(fā)揮。但是，1992年到1994年，由于企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌過程中思想觀念落后，企業(yè)經(jīng)濟效益急劇下滑。其實，A橡膠廠近40年的發(fā)展，已經(jīng)具備了一定的技術(shù)力量，尤其是新制農(nóng)用和輕卡系列用車輪胎的生產(chǎn)工藝及時條件比較成熟，而且有多年經(jīng)營所占有的市場和市場影響力。外因是輪胎市場疲軟，各種原料價格漲幅過大，翻新胎則受運輸企業(yè)單車承包影響，胎源銳減，產(chǎn)量逐年下降。A企業(yè)管理模式的提出1994年廠領(lǐng)導(dǎo)集體面對嚴(yán)峻的局面，統(tǒng)一認(rèn)識，組織職工廣泛討論，針對在管理中存在的問題，本著“團結(jié)、求實、拼搏、奮進”的企業(yè)精神，逐步摸索、提出了要使企業(yè)能夠走出困境，首先要有統(tǒng)一的思想、目標(biāo)和鐵的紀(jì)律，實施嚴(yán)格管理；這就提出了要實行軍隊化管理，其次要培養(yǎng)職工的學(xué)習(xí)興趣，增強學(xué)習(xí)能力，全面提高職工的素質(zhì)，學(xué)?；芾淼母拍钜矐?yīng)運而生。通過這樣的討論，企業(yè)最終完成職工自我實現(xiàn)的“軍隊+學(xué)校+家庭”的企業(yè)管理模式。表1項目1994年1996年工業(yè)總產(chǎn)值2198主要產(chǎn)品產(chǎn)量新制外胎51052150789新制內(nèi)胎87640325872翻新胎1419420003再生膠橡膠制品100200主要產(chǎn)品合格率新制外胎新制內(nèi)胎翻新胎利潤總額128銷售收入3800全員勞動生產(chǎn)率萬元產(chǎn)值消耗年人均收入42788500新開發(fā)的“野牛”牌輪胎在市場上具有較強的競爭力。（1）獨具慧眼的戰(zhàn)略眼光與鐵的紀(jì)律，嚴(yán)格管理，這是軍隊制勝的首因軍隊是一個意識堅定，整齊化一的集體，必須有統(tǒng)一的思想和目標(biāo)，具有戰(zhàn)略觀點。從“A橡膠廠還能生存嗎？”到“A橡膠廠能發(fā)展嗎？”再到“A橡膠廠還能不能進一步發(fā)展？”。②層層推進、步步為營的技改戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)在“不搞技改等死，搞了技改找死”的被動局面下，A橡膠廠自1994年開始采取“既要量力而行，又要盡力而為”和“小步快跑”的技改方針，不貪多、貪大，但求準(zhǔn)、求快。至1996年，只投入500萬元技改資金，卻有效地提高了產(chǎn)品的質(zhì)量合格率，降低了能耗，提高了全員勞動生產(chǎn)率，解決了關(guān)鍵環(huán)節(jié)的制約。④把握戰(zhàn)機，加快步伐，鞏固主力，一業(yè)為主，多頭并舉，發(fā)展地方武裝A橡膠廠針對云南豐富的天然橡膠資源，有以公路運輸為主的道路運輸，及時組織力量攻關(guān)，開發(fā)了十種規(guī)格的“野牛”牌輪胎，及時調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，爭取了主動。并精干主業(yè)，發(fā)展地三產(chǎn)業(yè)，逐步將企業(yè)辦社會部份推向市場。⑤精兵簡政，提高效率根據(jù)市場變化快的特征，企業(yè)要及時科學(xué)決策。同時要管理有關(guān)職能部門，保證決策的民主化、科學(xué)化，授權(quán)合理，達到“管而不死，活而不亂”的效果。在人員配置上，加強銷售隊伍和生產(chǎn)第一線人員，取締因人設(shè)事的崗位，克服了人浮于事的現(xiàn)象。A橡膠廠不斷完善企業(yè)的制度，而好的制度得以順利貫徹執(zhí)行必須要有鐵的紀(jì)律。（2）增強企業(yè)的良好學(xué)習(xí)氛圍，全面提高職工的素質(zhì)“企業(yè)是一所大學(xué)”，培養(yǎng)職工的學(xué)習(xí)興趣，增強學(xué)習(xí)能力，全面提高職工的素質(zhì)。企業(yè)并鼓勵員工利用業(yè)余時間參加夜大、函授、自考等自我提高的形式不斷學(xué)習(xí)新的知識，創(chuàng)造條件學(xué)以致用。②學(xué)習(xí)為了工作，工作中體現(xiàn)兩個“上帝”的思想把客戶當(dāng)成“上帝”已經(jīng)被很多的企業(yè)所認(rèn)識，也成為企業(yè)管理者的管理目標(biāo)之一。工作不再僅僅是謀生的手段，而是逐步成為維護自身價值和尊嚴(yán)的手段。A橡膠廠把讓職工這一企業(yè)的另一“上帝”滿意的思想深入到了企業(yè)工作的各個方面，采取的主要措施有：第一，增強工作的挑戰(zhàn)性，滿足職工對工作內(nèi)容更豐富有意義的要求第三，讓個人智慧、特長、個性充分發(fā)揮，用人不求全，但求精（3）培養(yǎng)主人翁精神，完成職工自我實現(xiàn)①確立職工的主人翁地位，喚起主人翁意識A橡膠廠改變過去“命令——服從”式的單向管理，實行“目標(biāo)——參與”式的雙向管理，組織職工破難關(guān)參政議政。②建立團結(jié)溫馨和諧的環(huán)境，營造大“家庭”氛圍為營造一個和諧互敬的家庭式氣氛，A橡膠廠從工廠廠房的改造、設(shè)備的更新、自動化程度的提高，到建蓋職工住宅，改善生活區(qū)環(huán)境條件，修繕職工俱樂部、幼兒園、修建卡拉OK廳，在資金緊張的前提下，仍致力于改善職工的生產(chǎn)、生活環(huán)境。在企業(yè)里，職工之間互幫互助、樂于奉獻的風(fēng)氣比比皆是。 應(yīng)用主題：領(lǐng)導(dǎo)行為案例使用導(dǎo)游圖案例10招聘案例分析 初步篩選作為一家全國知名公司，我們的招聘消息在網(wǎng)上發(fā)布后沒多久，就接到了大量的求職信。 經(jīng)過對幾十個人的初篩后，我選定了一些人來面試。在最終抉擇中，是筆跡分析讓我迅速作出了判斷。 A小姐：有光鮮的加拿大留學(xué)經(jīng)歷，我們面試中發(fā)現(xiàn)她的英語口語和寫作都非常出色。常工作的嚴(yán)謹(jǐn)、上進和辦事細(xì)膩程度也是我考察的重點內(nèi)容。 我仔細(xì)看了她的作文，發(fā)現(xiàn)她的字歪斜懈怠，橫倒豎斜，沒有任何棱角，通篇很不整潔，很多地方有大團涂抹的污跡。我面試時對她的印象很好，已經(jīng)把她作為第一考慮人選。通篇有一種不可一勢、壓倒一切的霸氣。 經(jīng)過分析，我知道這是個很有才氣同時又很有野心的女孩，她不會安心于終日做一些瑣碎日常的工作，而且由于她自信心極強，她字體里反映出的不可一世，讓她也不可能很隨和地與部門里的人相處。有這樣字體的女孩子更適合做營銷、業(yè)務(wù)等能帶來高度挑戰(zhàn)感的工作。 所以我選擇了放棄她。 C小姐：人長得非常漂亮，口齒伶俐，在面試時，回答問題都反應(yīng)機靈而敏捷。但我在研究她的筆跡后發(fā)現(xiàn)，她的字體非常小而粘連，弱弱嬌嬌，字沒有點骨架，有很強的討好別人的諂媚之相。 D小姐：表面看她沒有任何優(yōu)勢，她是通過英語自學(xué)考試拿到的英語本科文憑，無法與其他人光鮮的大學(xué)背景相比。恰恰是她的字讓我立刻注意了她：經(jīng)過仔細(xì)研究，我知道部門文員就是她了。 她的字寫得娟秀清爽整齊，筆壓很輕，通篇干干凈凈，字的大小非常均勻，而且字體適度的棱角讓字體很有個性，但這種棱角又沒有咄咄逼人的壓迫之氣。 她有自己獨立的見解但又不致于沒有團隊精神。 她的問題是筆壓非常輕，從中可以看出自信心不足，但我完全可以在今后的工作中慢慢培養(yǎng)她的自信。 在筆跡分析的幫助下，我選擇了D小姐作我的部門文員。案例11群體行為與管理 我到機修車間上任時，車間職工隊伍的結(jié)構(gòu)已發(fā)生很大的變化。他們雖然年輕，有一定的文化知識，但技術(shù)水平普遍偏低，急需補上這一課。 怎樣才能盡快提高青工的技術(shù)水平呢？小王好像心不在焉，一直偏過頭去看那些在路燈下下棋的“馬路天使”們。”她二話沒說，拉著我的胳臂來到他們的旁邊，指著他們給我看，然后又把我推到偏靜處，興奮的說：“主任，你看清了吧？剛才我指的那七個人，都是我們車間這幾年退休的老師傅。如果能把他們請回到車間去，定期給青工現(xiàn)場指導(dǎo)，或者聘請他們做技術(shù)顧問，向他們咨詢，不是好辦法么？為了把這項工作做細(xì)致，做扎實，我們擬訂了一個計劃，并由我和車間黨支書負(fù)責(zé)向廠部匯報，由小王負(fù)責(zé)做好青工的工作。 第一、先利用車間團支部組織青年做好事，給每一個退休的老師傅做一個三合板的象棋盤，然后利用活動日送到他們各家，借此機會有意識的向他們請教一些技術(shù)問題，喚起他們對幾十年工作環(huán)境的回憶，縮短新老員工間的心理距離。 第二、有車間領(lǐng)導(dǎo)出面“三顧茅廬”，先拉家常，再做檢討，然后試探口氣，讓他們逐步感到自己仍是歸屬于這個集體的，集體也認(rèn)可他們。 第三、給他們送去有廠長簽字的燙金封面的聘書，滿足他們的尊重需要和歸屬感。請思考：“馬路天使”們聚成小群體的目的和原因可能是什么？工廠是怎樣補救性的挖掘退休工人的智慧資源的？試想如果補救性挖掘退休工人的智慧資源的方法不當(dāng)，可能會引起哪些問題？案例12溝通的藝術(shù) 李更生是“五四”前后我國著名的教育家。為了這個目標(biāo)，他矢志不移，多方探聽名師，曾多次走南闖北，踏破鐵鞋，聘請德才兼?zhèn)涞慕虇T。他顧不得拍打身上的雪花，就急急忙忙地去敲董家大門。老人拉起李更生，慈祥的面容上呈現(xiàn)出驚異的神色。董伯度在老母的說服下，同意去揚州八中任教。當(dāng)董伯度乘坐的黃包車尚未停穩(wěn)，李更生就迎上前問寒問暖，并幫他卸下行李，還親自陪他到宿舍。此后一心撲在教學(xué)上，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍，深受學(xué)生的歡迎和尊崇。 不久，由于董母體弱多病，董伯度提出調(diào)回常州的請求。董母滿含熱淚，用顫抖的雙手扶起了李更生，并幫兒子打消了調(diào)回常州的念頭。 數(shù)年后，董伯度鑒于在常州難以為母盡孝，也不能照顧妻小，終于又一次提出調(diào)回常州。宴會后，李更生約董伯度一起去看望一位朋友。李更生停下腳步，微笑著說：“要看的朋友家到了，董先生請進！”董伯度推門一看，不禁大吃一驚：只見老母親和妻子兒女一個個笑臉相迎。面對如此情景，董伯度感慨萬千，他緊緊握住李更生的手，使勁搖著，熱淚盈眶地說：“蒙君如此深情，我再也不忍離開揚州了！”而揚州八中也在短短幾年間，舊貌換新顏，成為我國著名的重點中學(xué)。案例13決策藝術(shù) 豐田汽車公司的加藤誠之在他的《我在豐田公司工作的那些歲月》一書中，談到了豐田公司的豐田皇冠型小汽車打入美國市場的過程。其實，在那時“一定要打入美國市場”，這項挑戰(zhàn)性決策已經(jīng)成為豐田的一種信念。 加藤的上司看到德國的大眾汽車公司制造的“甲殼蟲”牌小汽車在美國的高速公路和大小街道上暢弛無阻。因此“打入美國市場”成為豐田生產(chǎn)部門和銷售部門的首要目標(biāo)。這個目標(biāo)是不是難度太大了？皇冠小汽車的工藝夠得上美國的標(biāo)準(zhǔn)嗎？的確，豐田皇冠要打入美國市場是有很大困難的。果然，當(dāng)豐田的皇冠車在美國高速公路上以每小時80英里的速度試車時，不久就爆發(fā)出很大的噪音，而汽車的功率急劇下降。我們寫信回日本，建議干脆認(rèn)輸算了。即使每年賣出50到200輛皇冠小汽車也好?！必S田公司拒絕從美國市場撤退，它執(zhí)著追求的就是：“打入美國市場”?！?9年，似乎太長，但與穩(wěn)操勝券的情況相比，排除萬難取得勝利通常需要多得多的時間，難道這不對嗎？一項挑戰(zhàn)性目標(biāo)，會使人們?yōu)樗冻龊芏啵拖褚活w北斗星，為你指明了前進的方向。加藤說：“事實是，豐田汽車輸出到美國的開頭10年遭到的只是一系列的羞辱和挫折而已。我們做了一次又一次的努力，堅韌精神也用到了極限，并逐步地打開了成功之門，即使我們受到了尼克松‘水門事件’的余波沖擊，并因為日元升值削弱了競爭能力，我們?nèi)匀焕^續(xù)干下去?！碑?dāng)它馳入一個遍地荊棘的市場時，不是知難而退，而是堅韌不拔。試想如果當(dāng)初豐田總部放棄了這一目標(biāo)，那么人們又怎樣敢希冀豐田創(chuàng)造出這樣的“奇跡”呢？討論：豐田公司主要靠什么最終占領(lǐng)美國市場？豐田公司在過去的這一決策，在今天的市場競爭環(huán)境中還有存在的價值嗎？案例14時間藝術(shù) 列寧是個珍惜時間的人，十分注意從各方面提高時間的利用率。其中強調(diào)開會的時間規(guī)定：報告人的發(fā)言時間10分鐘。發(fā)言不得超過兩次。例外情況應(yīng)根據(jù)人民委員會的特別會議情況而定。 開會時，列寧把懷表放在桌子上，以便監(jiān)督每個發(fā)言人的時間，給人以爭分奪秒的緊迫感。”當(dāng)發(fā)言者的時間接近規(guī)定時間時，列寧總要敲敲自己的懷表，以示提醒。列寧非常尊重人。“甚至在對問題已經(jīng)有了一定的看法以后，還善于聽取別人的意見。”列寧還十分注意文明用語，如常用：“請您說呢。他總把自己置于和與會者平等的地位上。當(dāng)他聽到正確的觀點時，馬上說：“請把您的建議口述一遍。如果會議以多數(shù)票通過與列寧意見不同的決議時，他總是無條件的服從。列寧在“任何時候，任何場合都從不遲到”。如果問題重大、復(fù)雜，在一次發(fā)言內(nèi)講不完，他也自覺停止發(fā)言，留下次發(fā)言時再談。一、紅河卷煙廠簡介紅河卷煙廠在邱建康廠的領(lǐng)導(dǎo)下，切實地實施了原料、技改、人才、管理、名牌“五項工程”，經(jīng)過幾年建設(shè)，紅河卷煙廠已成為具有較強綜合實力、管理先進、環(huán)境優(yōu)美的大型現(xiàn)代化卷煙生產(chǎn)企業(yè)，進入全國規(guī)模最大、效益最佳工業(yè)企業(yè)行列。二、紅煙文化就在國家煙草局這樣評價紅煙的同時，很多和紅煙這樣的小型煙草企業(yè)正在被強行關(guān)閉。因為資金的多少、技術(shù)的高低、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務(wù)、精明的決策，往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊。如果你到紅煙參觀，你所看到的和體會到的廠容、廠貌就紅煙的物質(zhì)文化了。理念文化由制度層來反映，并通過物質(zhì)文化得以體現(xiàn)。 “不求最大，但求最好”是紅煙不斷探索、不斷創(chuàng)新的企業(yè)經(jīng)營理念?！安磺笞畲蟆弊尲t煙得以找準(zhǔn)自身的發(fā)展方向、路徑及目標(biāo)，得以集中力量形成拳頭，開辟企業(yè)發(fā)展的突破口。 以人為本就是以人的發(fā)展能力為根本。紅煙的人本管理理念的核心就是：全面提升人的能力，以人的能力的提升推動企業(yè)的發(fā)展。所以紅煙不斷探索以人為本的最佳模式，它的人才觀和人才標(biāo)準(zhǔn)不講文憑、職稱、資歷，注重實際能力，注重能做出切實的成績和貢獻，無論在任何崗位能創(chuàng)新工作、拓展工作的都是人才。 紅煙在分配機制上以人的勞動效果及勞動價值，確定人的勞動報酬主體；勞動不值價，勞動的產(chǎn)品最終也是不會值價的。 紅煙人認(rèn)為：一個好的企業(yè)，不僅效益好，還應(yīng)該是一個真正的成長的企業(yè)。但是企業(yè)是不是成長，能否成長完全是由企業(yè)自己所決定的。 成長與發(fā)展不同，成長的必然發(fā)展，但發(fā)展不一定成長。發(fā)展受制于客觀，成長取決于自身；成長是能力的蘊育、內(nèi)力的積淀；只有不斷成長，