【正文】 發(fā)展是從結(jié)果上去發(fā)展，是企業(yè)事業(yè)的拓展；成長是企業(yè)內(nèi)利的增強(qiáng)。因?yàn)樾б孢€與機(jī)遇、市場有關(guān)，不是企業(yè)內(nèi)的人可以控制的。 成長理念——“成長不等于發(fā)展”工資是對履行崗位職責(zé)、完成崗位工作的回報(bào)；獎(jiǎng)金不是工資的補(bǔ)充，而是對員工出色工作、智慧勞動并做出個(gè)人貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)賞。 價(jià)值理念——“按勞動價(jià)值分配”從而創(chuàng)造了紅煙以人為本的管理特色。人既是手段也是目的，只有手段和目的的高度統(tǒng)一，才能實(shí)現(xiàn)靠發(fā)展人來發(fā)展企業(yè)的目標(biāo)，所以人是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。這不是一個(gè)簡單的口號，要在實(shí)踐當(dāng)中折射出來。 人本理念——“通過發(fā)展人來發(fā)展企業(yè)”“但求最好”促使紅煙不斷建立新的工作及發(fā)展目標(biāo)，不斷自我否定、自我超越、自我創(chuàng)新。它使得紅煙從“生產(chǎn)越多，虧本越多”的迷宮中走出來，由此引出的單品牌戰(zhàn)略使紅煙得以集中力量做精、做強(qiáng)、做好紅河品牌。 經(jīng)營理念——“不求最大，但求最好” 理念文化是企業(yè)文化最重要的內(nèi)容，所以下面重點(diǎn)介紹紅煙的理念文化。進(jìn)入紅煙，花園式的生產(chǎn)辦公區(qū)里，你會看到員工們各司其職，有條不紊，是什么讓員工那么“聽話”？這就是紅煙的制度文化了。紅煙文化到底是什么？紅煙文化是由三個(gè)部分組成的：理念文化、制度文化和物質(zhì)文化。 企業(yè)文化對于一個(gè)企業(yè)的成長來說，是最持久的決定因素。為什么在同一起跑線上的企業(yè)，命運(yùn)卻大相徑庭，紅煙的成功來自哪里？這應(yīng)歸功于紅煙獨(dú)特的企業(yè)文化。 “紅煙是中國煙草的一面旗幟”，“紅煙代表了中國卷煙工業(yè)的發(fā)展方向”。紅河牌香煙被評為“中國最受消費(fèi)者歡迎、最具競爭力的民族品牌”，名列煙草類第三；97年，“紅河”牌卷煙被國家技術(shù)監(jiān)督局列為中國首批重點(diǎn)保護(hù)名優(yōu)產(chǎn)品名單，95～96年度、97～98年度均被評為全國名優(yōu)產(chǎn)品。 云南紅河卷煙廠地處盛廠優(yōu)質(zhì)煙葉的紅河州彌勒縣，距昆明150公里，始建于1985年，1987年投產(chǎn)，1988年獲國家煙草專賣局頒發(fā)的正式卷煙生產(chǎn)許可證，是國內(nèi)卷煙生產(chǎn)企業(yè)中最年輕的企業(yè)之一。討論：列寧對于開會的一些做法對我們有何啟發(fā)？從你的實(shí)際出發(fā)，考慮如何使會議進(jìn)行的更加有效率？案例15云南省紅河卷煙廠企業(yè)文化案例他在會場上發(fā)言，言簡意賅，一般都能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)結(jié)束。 列寧在1920年4月推動人民委員會通過了《關(guān)于不準(zhǔn)時(shí)出席會議的處理辦法》，規(guī)定人民委員會會議第一次遲到超過10分鐘者，給警告處分并載入會議記錄；第二次遲到者作曠工處理，并扣發(fā)當(dāng)月工資；第三次遲到者登報(bào)批評，連續(xù)遲到超過三次者，解除其職務(wù)。如果事關(guān)原則，他也只是按組織程序把自己的意見反映給上一級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)?！碑?dāng)他與別人發(fā)生意見分歧時(shí)，總是悉心聽別人的意見，從不壓制不同意見，不把個(gè)人意見強(qiáng)加于人，而是通過辯論，以理服人。他鼓勵(lì)與會者暢所欲言、毫無顧忌的把自己的意見談出來。”“那您認(rèn)為怎么辦呢？”“對不起，您發(fā)言的時(shí)間已經(jīng)沒有了”等等。 列寧在一般情況下不打斷他人發(fā)言，只有在發(fā)言人違犯了會議制度時(shí)他才打斷他人的發(fā)言。在這種情況下，他微微瞇起一只眼睛，俏皮的看著對方，臉上露出微笑。不管誰發(fā)言，他總是把食指放耳邊，集中精力聽每一個(gè)細(xì)節(jié)。如果有人以為字的發(fā)言還是“正題”而要繼續(xù)發(fā)言時(shí)，列寧總是說：“這不是正題，而是亂題了”。每當(dāng)一位代表發(fā)言時(shí)他總要叮囑一句：“簡短一點(diǎn)，談最本質(zhì)的問題。表決同意與反對的時(shí)間是1分鐘。發(fā)言人的時(shí)間第一次是5分鐘，第二次是3分鐘。1919年4月，在人民委員會舉行的會議上，列寧給人民紀(jì)律委員德?伊?庫爾斯寫了一張條子，提出“必須確立一種統(tǒng)一的人民委員會的會議程序”。開會遲到超過三次：解除職務(wù)！——列寧怎樣開會的啟示那么又是什么在呼喚著它的這種品質(zhì)呢？一項(xiàng)挑戰(zhàn)性目標(biāo)：“一定要打入美國市場”。 豐田公司的品質(zhì)是讓人欽佩的。我們下了決心，每退一步就一定要進(jìn)兩步。除了一種要實(shí)現(xiàn)最高理想(打入美國市場)的熾熱抱負(fù)在支撐著我們以外，別無所有。而當(dāng)你克服了重重困難，終于實(shí)現(xiàn)了這項(xiàng)目標(biāo)時(shí)，也許那時(shí)的成就不但為他人所矚目，也會令你自己驚訝不已的。終于，19年后，豐田公司戰(zhàn)勝了大眾汽車公司，使豐田汽車在美國也可以驕傲地說：“車到山前必有路，有路必有豐田車?！髞砑夹g(shù)問題成了堆，豐田公司不得不從美國把車運(yùn)回日本，即使這樣，豐田公司還是咬住不放。值得永遠(yuǎn)贊揚(yáng)的是，豐田公司總部說：‘不能認(rèn)輸。加藤說：“我們的理想就像一制底上有一個(gè)大洞的船那般地沉沒了。因?yàn)樨S田皇冠的發(fā)動機(jī)是為當(dāng)時(shí)日本的窄路和低速行駛設(shè)計(jì)的，根本就談不上符合美國人對汽車性能和持久力的要求。當(dāng)時(shí)很多人是忐忑不安的。他認(rèn)為既然“甲殼蟲”小汽車可以進(jìn)入美國市場，那就沒有理由不讓別的牌子的小汽車擠進(jìn)去。從中人們可以看到一項(xiàng)挑戰(zhàn)性目標(biāo)在這場轉(zhuǎn)敗為勝的戰(zhàn)斗中起到了怎樣的作用。“占領(lǐng)美國，不能認(rèn)輸！”——日本豐田公司的一次挑戰(zhàn)性決策討論：溝通藝術(shù)不僅僅體現(xiàn)在語言交流上，李更生的“董門跪雪”。 李更生為辦學(xué)在董門跪雪的事越傳越遠(yuǎn)，慕名而來揚(yáng)州八中的賢才也接二連三，其中包括桃李滿天下、譽(yù)滿國內(nèi)外的朱自清先生。原來是李更生為使董伯度解除后顧之憂，安心在揚(yáng)州八中施教，已派人將其全家從常州接來定居。兩人踏著月色，傾吐著肺腑之言，不覺間來到了一條幽靜的深巷。出乎意料，李更生這次竟當(dāng)即應(yīng)允了，并在這天晚上專門為他設(shè)宴餞行。李更生理解他的孝心，不便勉強(qiáng)，再三考慮后，又一次冒著風(fēng)雪南下常州，向開門迎客的董老太太下跪。董伯度當(dāng)然十分感動。按預(yù)先約定的時(shí)間，董伯度應(yīng)是下午三時(shí)報(bào)到，而李更生卻提前半個(gè)小時(shí)去校門口恭候。李更生自我介紹后，說明來意，并一再懇請老太太開恩，動員她兒子滿足其心愿。他望著前來開門的董老太太，連忙恭恭敬敬地跪下去。 在一個(gè)朔風(fēng)呼嘯的冬天，李更生冒著大雪從揚(yáng)州專程趕到常州。當(dāng)他得知常州有一位名叫董伯度（即董憲）的理化教員，早年畢業(yè)于南洋大學(xué)，不僅物理、數(shù)學(xué)、外語、國文水平相當(dāng)高，而且教學(xué)藝術(shù)也屬一流，極為高興，就下決心請他任教。他在出任揚(yáng)州省立第八中學(xué)校長時(shí)，立志要把該校辦成全國著名的中學(xué)。向下屬展示赤誠之心——李更生的感召藝術(shù)事后，有位退休的老工人說：“只要廠里還看得起我們這些人，我們就是死了，這把老骨頭也要為工廠出把力。最后，我們采取了三個(gè)步驟： 小王的一席話，使我開了竅。 她說這些退休老工人過去在技術(shù)上都是內(nèi)行，現(xiàn)在下棋的興趣把他們結(jié)合在一起，他們現(xiàn)在其實(shí)都有些孤獨(dú)感，每天在家里做飯，帶孫子，晚上才湊在一起，過去由于對他們重視不夠，所以他們都有點(diǎn)怨氣，退休后壓根兒就不到車間去?！彼d奮的向我談起了想法。當(dāng)我想提醒她時(shí)，她好像發(fā)現(xiàn)了什么秘密，高興的說：“主任，有了，七個(gè)，就是他們七個(gè)。 有一天晚上，我和車間的團(tuán)支書王小云一起散步，順便談到這一問題。全車間不算管理人員，工人有71名，其中66名是35歲以下的青年工人。老而不廢的“馬路天使”們的群體作用半年過去了，事實(shí)證實(shí)她的性格走向完全與我當(dāng)初的判斷相符：她敬業(yè)且高效，嚴(yán)謹(jǐn)且認(rèn)真，她將我們部門的日常工作處理得非常好。 從她的字可以判斷出來她做事非常認(rèn)真仔細(xì)，自律意識很強(qiáng)且安心做日?，嵥榈墓ぷ?。雖然通過考試發(fā)現(xiàn)她英語口語和寫作都還不錯(cuò)，但由于人長得非常不起眼，而且說話很少、聲音很輕，剛面試時(shí)，她沒給我留下什么印象。 合適的人選 我聯(lián)想起她反復(fù)問我進(jìn)了公司后是不是經(jīng)常有機(jī)會出國，我判斷這是個(gè)極愛出風(fēng)頭的花瓶一類擺在那里看的女孩，所以我不予考慮。研究后我強(qiáng)烈地感覺這是個(gè)心胸很小、嬌滴滴的、吃不了一點(diǎn)苦的而且還有極強(qiáng)虛榮心的人。她的英語口語非常出色。而且作為經(jīng)理，會非常難領(lǐng)導(dǎo)這樣的下屬。但我仔細(xì)研究她的筆跡后發(fā)現(xiàn)，她的字體非常大、棱角過于突出，經(jīng)常有些豎筆劃劃到下一行的現(xiàn)象。 B小姐：英語水平和中文表達(dá)能力都極其出色，而且由于她看過很多書，談吐非常得體。 我知道她不是一個(gè)合適的文員人選。 這也可以從她說話極慢的語速和不是很靈活的眼神中得到印證。整個(gè)字體給人的感覺是：懶惰、不思進(jìn)取、散漫和得過且過。但由于本部門文員需要做大量日?，嵥榈墓ぷ鳎猿擞⒄Z水平外，日39。 三種不合適的人選我讓每個(gè)應(yīng)聘者寫一篇800字以內(nèi)的中文作文，一方面考察她們的文字表達(dá)能力，更重要的是我要通過筆跡分析來判斷誰最適合這個(gè)崗位。經(jīng)過層層考核，其中幾個(gè)人實(shí)力相當(dāng)，難以取舍。 我所在的部門需要招聘一名文員，要求英語專業(yè)的女性。通過分析字跡選擇人才案例使用說明使用課程：組織行為學(xué)而當(dāng)企業(yè)處于困難階段，大多數(shù)職工兢兢業(yè)業(yè)，堅(jiān)守崗位。在企業(yè)一些重大問題的決策中，通過職代會、工廠管理委員會、大討論、座談會等多種形式，多途徑虛心聽取職工意見，并將企業(yè)的現(xiàn)狀、奮斗目標(biāo)和面臨的問題等向職工交底，讓職工了解工廠、關(guān)心工廠，成為工廠這個(gè)大家庭的主人。體現(xiàn)公平與效率并舉，效率優(yōu)先的分配原則第四，滿足職工參與民主管理的要求第二，因而不斷提高工作生活質(zhì)量，促進(jìn)員工的工作滿意度，應(yīng)時(shí)管理者工作的又一目標(biāo)之一。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，職工的工作觀念發(fā)生了很大的改變。廣泛開展諸如“五小”活動、QC小組活動、勞動競賽活動、職工合理化建議等活動。①加強(qiáng)職工培訓(xùn)，“磨刀不誤砍柴工”A橡膠廠自1994年至1996年舉辦了工程技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、機(jī)電維修人員、銷售人員、管理人員等多種培訓(xùn)班，參加的人數(shù)達(dá)555人次，基本上做到了人均一次。有了紀(jì)律，干部的身先士卒的表率作用就是鐵的紀(jì)律得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。⑥落實(shí)制度，領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，嚴(yán)于管理管理離不開制度。這一組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了專業(yè)化管理的要求。A橡膠廠按照廠長負(fù)責(zé)制的要求，果斷調(diào)整了以往條塊分割、多頭指導(dǎo)、協(xié)調(diào)不力的組織結(jié)構(gòu)形式，下設(shè)四個(gè)廠長助理，每位助理各管一頭、各負(fù)其責(zé)、信息暢通、指揮統(tǒng)一。并利用地緣優(yōu)勢，與有關(guān)各方合資、合作重新配置資源，為建立現(xiàn)代化企業(yè)制度奠定了一定的基礎(chǔ)。在“一業(yè)為主，多頭并舉”思路的指導(dǎo)下，成功地購買了天然橡膠加工廠以解決原料供應(yīng)波動大的問題。③立足自身，艱苦奮斗，發(fā)揚(yáng)“小米加步槍”的精神幾年技改工程，從場地設(shè)備的清潔、擦洗直到復(fù)雜的PC控制系統(tǒng)的安裝，A橡膠廠沒有請專門的安裝公司，靠的是能吃苦耐勞、忘我工作的職工隊(duì)伍。充分利用原有的資源。一年一次的適時(shí)討論，增強(qiáng)了職工的責(zé)任感、危機(jī)感和凝聚力，使職工個(gè)人利益與企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，企業(yè)有發(fā)展，職工有奔頭。①統(tǒng)一意志，明確主攻方向A橡膠廠從1994年開始展開了有針對性的三次思想解放大討論。A橡膠廠管理模式的運(yùn)用要點(diǎn)A橡膠廠管理模式是一種全方位、全過程、全員的管理思想，采用“強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略觀點(diǎn)和制度保證+全面提高職工素質(zhì)+培養(yǎng)職工主人翁精神，完成自我實(shí)現(xiàn)”的工作方式，保證了這一管理模式的成功運(yùn)用。6000總體看來，產(chǎn)品市場占有率逐步提高，在維修、用胎市場占有一席之地，并出口到東南亞國家產(chǎn)品逐年增加。6500元噸/萬元萬元/人2883萬元128萬元%%%萬元噸1049315685條219171142214條10793899231條萬元1997年18月1995年單位 A橡膠廠1994—1997年業(yè)績表實(shí)踐證明，廠領(lǐng)導(dǎo)的這一決定是正確的，而正是在這樣的管理模式的指引下，A橡膠廠走出困境，成功轉(zhuǎn)軌，取得了穩(wěn)步的發(fā)展，具體見表1。再次就是要建立團(tuán)結(jié)溫馨和諧的環(huán)境，營造大“家庭”氛圍，只有這樣，才能使全體職工以廠為家，發(fā)揮最大效用。而在企業(yè)管理方面不同程度地存在如下問題：一是管理思想落后，經(jīng)營觀念陳舊；二是管理不嚴(yán)，紀(jì)律松弛；三是管理基礎(chǔ)工作落后；四是管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理，難以實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)。企業(yè)連續(xù)三年虧損既有外因也有內(nèi)因。三年累計(jì)虧損420萬元，職工思想波動很大，職工的價(jià)值觀讓人擔(dān)憂，一度發(fā)生了“男職工下海釣魚捉蝦，女職工上山拾菌養(yǎng)家”的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏動力和凝聚力，瀕臨破產(chǎn)。A企業(yè)當(dāng)時(shí)的狀況A橡膠廠從1958年由國家投資50萬元建廠至1991年已累計(jì)上繳國家稅利近7000萬元。A橡膠廠意識到面對同樣的市場，環(huán)境不同的企業(yè)會出現(xiàn)截然不同的效果。A企業(yè)所處的時(shí)代背景A橡膠廠管理模式是1994年根據(jù)特定的企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身實(shí)際條件提出并實(shí)施的。 　性格決定命運(yùn)。他可以幾十年拿著國有企業(yè)的低薪，甚至到如今用著連彩屏都不是的普通手機(jī)，也可以推動企業(yè)的整體上市，一下子個(gè)人持股市值超過6億。但在企業(yè)內(nèi)部，他又強(qiáng)悍激進(jìn)，脾氣暴躁。 在“三劍客”前20年的較量中，李東生并沒有明顯優(yōu)勢，但在人生的長跑中，李東生越來越顯現(xiàn)出厚積薄發(fā)的持久耐力。一些細(xì)小的普通費(fèi)用的支出，都要經(jīng)他本人簽字。黃宏生出生于海南臨高，他的童年及青年時(shí)代一直處于“貧窮與饑餓”之中，父母兩人的工資加起來不到30元，卻要養(yǎng)活黃宏生弟妹三人外加一個(gè)阿婆。 　黃宏生受到的指責(zé)大多與錢有關(guān)。甚至連陳偉榮最后從康佳謝幕都帶有一定的“負(fù)氣”成分。2000年，三個(gè)同學(xué)坐在一起，形成了“價(jià)格同盟”，但沒多久陳偉榮率先打破承諾，大幅降價(jià)，并且沒有與另外的兩個(gè)同學(xué)通氣，引起不滿。 年齡最長的陳偉榮按部就班參加工作，從普通技術(shù)員一步一步做到了老總，給人的印象好像比較能“兼容”。但通過他們的創(chuàng)業(yè)過程，我們還是發(fā)現(xiàn)他們的明顯區(qū)別，或許這正是決定他們命運(yùn)分野的內(nèi)在原因。 性格決定命運(yùn)？　　　 　與此相比，眼下最狼狽的要數(shù)黃宏生了。2002年12月30日晚上，中央電視臺年度經(jīng)濟(jì)人物揭曉，李東生在連續(xù)三年被“候選”之后終于榜上有名?！　?從康佳引退后，陳偉榮找了幾個(gè)博士在深圳默默運(yùn)作一家元器件廠，主要產(chǎn)品是電視用的電容器，據(jù)說他以前的競爭對手許多成為他的客戶，當(dāng)然也包括自己的兩個(gè)同學(xué)。2001年，康佳創(chuàng)始人陳偉榮向董事局遞交了辭呈，同年6月，陳偉榮引退康佳。 “三劍客”中年齡最大的陳偉榮在彩電行業(yè)中一度站得最高，但同樣他也第一個(gè)黯然引退?！　?002年，陳偉榮卸任后，市場上一