【正文】 度傳聞TCL要收購(gòu)康佳?！碑?dāng)然這種基于利益的同盟是相當(dāng)脆弱的，不長(zhǎng)時(shí)間，康佳率先打破價(jià)格同盟，大幅降價(jià)。 2000年6月，面對(duì)共同的敵人長(zhǎng)虹，三巨頭還是坐下來(lái)搞了個(gè)峰會(huì)。他們?nèi)齻€(gè)的殺手锏被概括為：黃宏生“一個(gè)一個(gè)挖人才”，陳偉榮“一項(xiàng)一項(xiàng)爭(zhēng)第一”，李東生“一個(gè)一個(gè)搞兼并”，當(dāng)然這些手段很多都是沖著同學(xué)的企業(yè)來(lái)的。”　　李東生的老同學(xué)陳偉榮不干了，派人趕制了一個(gè)更大的康佳廣告牌，就堵在TCL集團(tuán)的門(mén)口。 同室操戈　　2003年度，創(chuàng)維實(shí)現(xiàn)銷售額120億元，出口創(chuàng)匯2億多美元，成績(jī)相當(dāng)驕人。1992年在德國(guó)的展覽會(huì)上，創(chuàng)維接到了2萬(wàn)臺(tái)電視機(jī)的訂單，接著第二批5萬(wàn)臺(tái)……1993年后創(chuàng)維電視開(kāi)始全面走向世界。下海后的黃宏生發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)是何其艱難！學(xué)理工的他開(kāi)始從最簡(jiǎn)單的電視遙控器做起?！　±顤|生的第一招是“消費(fèi)革命”：拿三四千元就可以抱回一臺(tái)TCL王牌71厘米大彩電，質(zhì)量跟那上萬(wàn)元才買(mǎi)得到的畫(huà)王、火箭炮相差無(wú)幾，講求實(shí)惠的國(guó)人紛紛抱回家里?！　?1993年，陳偉榮率先發(fā)力，開(kāi)始了全國(guó)版圖的擴(kuò)張?！　囊粋€(gè)普通技術(shù)員做起到董事總經(jīng)理兼黨委書(shū)記，經(jīng)歷了12個(gè)年頭?！　?988年，在同事的驚訝與嘆息聲中，黃宏生辭掉了令人羨慕的職位，只身“下海”，到香港闖天下。 畢業(yè)時(shí)，黃宏生進(jìn)入華南電子進(jìn)出口公司工作。憑著踏實(shí)、執(zhí)著的工作態(tài)度，李東生得到了領(lǐng)導(dǎo)和同事的肯定，逐步做到了車間副主任、主任，28歲時(shí)被任命為T(mén)CL通訊設(shè)備公司總經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)了自己事業(yè)上的第一次飛躍。 李東生選擇了回惠州老家，被分配到惠州科委當(dāng)機(jī)關(guān)干部。 1982年三人畢業(yè)后就各奔東西?！　∪酥悬S宏生最有冒險(xiǎn)精神，也最有激情；年長(zhǎng)的陳偉榮老成穩(wěn)重；李東生則剛?cè)岵?jì)。 1978年高考時(shí)，三個(gè)年輕人李東生、陳偉榮、黃宏生分別從惠州、羅定和海南島考到了華南工學(xué)院(1988年改名為華南理工大學(xué))無(wú)線電專業(yè)。云南變壓器電氣股份有限公司現(xiàn)被指定為國(guó)內(nèi)牽引變壓器的主要研究、開(kāi)發(fā)、制造基地。迄止2002年5月共向全國(guó)各鐵路干線提供了6個(gè)系列502臺(tái)牽引變壓器，占全國(guó)擁有量的65%以上?，F(xiàn)已發(fā)展成為具備最大容量240000kVA，最高電壓220kV，年產(chǎn)400萬(wàn)KVA各種變壓器的生產(chǎn)能力。很難想象，客戶會(huì)對(duì)一個(gè)到處是垃圾、灰塵的公司產(chǎn)生信任感；也很難想象，員工會(huì)在一個(gè)紀(jì)律松弛、環(huán)境不佳、浪費(fèi)隨處可見(jiàn)的工作環(huán)境中，產(chǎn)生巨大的責(zé)任心，并確保生產(chǎn)質(zhì)量和勞動(dòng)效率；此外，更不用說(shuō)在一個(gè)“臟、亂、差”的企業(yè)中，信息系統(tǒng)竟然會(huì)發(fā)揮巨大的作用。素養(yǎng)的基本含義是“陶冶情操，提高修養(yǎng)”，也就是說(shuō)，自覺(jué)自愿地在日常工作中貫徹這些非?；镜臏?zhǔn)則和規(guī)范，約束自己的行為，并形成一種風(fēng)尚?！卑磸埾壬慕ㄗh，公司開(kāi)始了推進(jìn)5S管理的第二步：推行后兩個(gè)“S”，一個(gè)是整潔(Seiketsu)，另一個(gè)是素養(yǎng)(Shitsuke)。這當(dāng)然不是5S管理的全部。但是，包括楊總在內(nèi)的所有人，都沒(méi)有覺(jué)得張先生引進(jìn)的靈丹妙藥有什么特別之處?？窗鍍?nèi)容應(yīng)該反映班組任務(wù)、完成指標(biāo)、班組風(fēng)貌及合理化建議等；班組各項(xiàng)管理工作有專人管理（可以兼職），必須有開(kāi)展活動(dòng)的記錄，記錄要真實(shí)及時(shí)，嚴(yán)禁弄虛作假，事后補(bǔ)記錄；班組成員自覺(jué)遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，互相幫助，團(tuán)結(jié)友好，團(tuán)隊(duì)意識(shí)強(qiáng)；嚴(yán)格交接班制度，記錄、簽字準(zhǔn)確、完整、規(guī)范。看板內(nèi)容主要反映當(dāng)月、當(dāng)周或當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)、品種數(shù)量、各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、車間重大事項(xiàng)通知、決定、車間的企業(yè)文化等?，F(xiàn)場(chǎng)的看板管理及班組的“3S”管理車間應(yīng)該設(shè)有看板一塊。庫(kù)內(nèi)存放物品標(biāo)牌醒目，按定額、定時(shí)發(fā)料，原始記錄準(zhǔn)確齊全；生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)整潔、窗明壁凈，符合潔凈度要求?，F(xiàn)場(chǎng)物品定置及環(huán)境的“3S”管理人流、物流通道應(yīng)該有嚴(yán)格分隔措施，并且有標(biāo)志線標(biāo)明區(qū)域和流向；各生產(chǎn)區(qū)域應(yīng)該有定置圖，物品必須有存放區(qū)域，區(qū)域均有鮮明的區(qū)域線，嚴(yán)禁壓線存放或超線存放；在制品、原材料、待驗(yàn)品、合格品均應(yīng)該有指定區(qū)域存放，并且掛有醒目標(biāo)志牌，不得混放；周轉(zhuǎn)車、周轉(zhuǎn)箱應(yīng)該有指定存放區(qū)域，不得隨意停放，更不得占用通道，通道一定要暢通?，F(xiàn)場(chǎng)設(shè)備、能源的“3S”管理現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備應(yīng)為完好設(shè)備，并掛有標(biāo)志牌。辦公人員工作態(tài)度端正，舉止文明禮貌，有良好的團(tuán)隊(duì)精神。辦公桌牌擺放統(tǒng)一規(guī)范，離開(kāi)工作區(qū)域應(yīng)收拾辦公桌面。建立健全“3S”管理網(wǎng)絡(luò)圖，有明確分工及責(zé)任人，生產(chǎn)班組在現(xiàn)有“二長(zhǎng)五大員”的基礎(chǔ)上設(shè)“3S”活動(dòng)管理員；“3S”管理活動(dòng)必須做好策劃工作，有切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃，有便于操作的考核獎(jiǎng)懲辦法；開(kāi)展廣泛宣傳教育培訓(xùn)，要方式靈活，分級(jí)、分批對(duì)干部、工人進(jìn)行管理知識(shí)培訓(xùn)、講座，使大家明白“怎么做、自覺(jué)做”；車間辦公區(qū)域通過(guò)整理、整頓、清潔、清掃也要和生產(chǎn)區(qū)域一樣。在明確了各S的工作目標(biāo)后，公司決定從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改革：現(xiàn)場(chǎng)管理組織領(lǐng)導(dǎo)及辦公區(qū)域的3S管理“3S”管理工作關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)重視、率先垂范。大掃除只是就事論事地解決環(huán)境衛(wèi)生的問(wèn)題，而清掃的落腳點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)垃圾的源頭。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就及時(shí)糾正。”整頓，就是要對(duì)每個(gè)清理出來(lái)的有用 的物品、工具、材料、電子文件，有序地進(jìn)行標(biāo)識(shí)和區(qū)分，按照工作空間的合理布局，以及工作的實(shí)際需要，擺放在伸手可及、 醒目的地方，以保證隨用隨取。把混在好材料、好工具、好配件、好文件中間的殘次品、非必需品挑選出來(lái)，該處理的就地處理，該舍棄的毫不可惜。清理、整頓、清掃張先生把推進(jìn)5S的工作分為兩大步驟，首先是推進(jìn)前三個(gè)“S”，即清理、整頓、清掃。車間辦公區(qū)域雜亂，辦公桌上物品隨意擺放，文件、資料未歸類擺放，人員離開(kāi)辦公桌未清理桌面等。各暫存間、周轉(zhuǎn)庫(kù)的物品“賬、物、卡”未建立。而且，張先生發(fā)現(xiàn)，文件的版本種類繁多，過(guò)時(shí)的文件、臨時(shí)文件、錯(cuò)誤的文件或者一個(gè)文件多個(gè)副本的現(xiàn)象，數(shù)不勝數(shù)。到處是隨意建立的子目錄，隨意建立的文件。有時(shí)候，車間返回來(lái)的剩余銅材與新的材料混在一起，誰(shuí)也說(shuō)不清到底領(lǐng)用了多少。整個(gè)生產(chǎn)區(qū)域內(nèi)，沒(méi)有劃線或標(biāo)出物品定置區(qū)域，待驗(yàn)的成品和已驗(yàn)收合格的成品沒(méi)有分區(qū)存放，往往在同一區(qū)域混放。倉(cāng)庫(kù)里的也好不到哪里。例如大量的空置周轉(zhuǎn)箱幾乎占用了存放間70％―80％空間。工作臺(tái)上物品也是無(wú)序擺放，有脫下來(lái)的工作服、毛巾、設(shè)備罩等無(wú)關(guān)物品。張先生發(fā)現(xiàn)，車間的人流通道和物流通道沒(méi)有截然分清，尤其物流占用人流通道現(xiàn)象嚴(yán)重，大量周轉(zhuǎn)箱、原材料容器占用人流通道、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)車堵塞通道。剛開(kāi)始的時(shí)候，大家很不以為然。從字面上說(shuō)，5S是指5個(gè)以日語(yǔ)單詞的羅馬注音S為開(kāi)頭的詞匯，分別是：清理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、整潔(Seiketsu)、素養(yǎng)(Shitsuke)。一個(gè)月的時(shí)間過(guò)去了，楊總回想起來(lái)這些雞毛蒜皮的小事，有一種脫胎換骨的感覺(jué)。不就是做做衛(wèi)生，把環(huán)境搞得優(yōu)美一些，楊總覺(jué)得這些事情太“小兒科”，與現(xiàn)代管理、信息化管理簡(jiǎn)直不沾邊。對(duì)方對(duì)該公司的工廠管理，提出了很多在楊總看來(lái)太過(guò)“挑剔”的意見(jiàn)：比如倉(cāng)庫(kù)和車間里的原材料、工具的擺放不夠整齊；地面不夠清潔、設(shè)備上油污多得“無(wú)法忍受”；工人的工作服也令人不滿……后來(lái)，在合資條款里，投資者執(zhí)意將“引人現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的5S方法”，作為一個(gè)必要的條件，寫(xiě)進(jìn)了合同文本。接受5s的挑戰(zhàn)云南變壓器電氣股份有限公司與某公司洽談中的合資項(xiàng)目，是在該公司引進(jìn)了大生產(chǎn)線的設(shè)備和工藝，同時(shí)改造公司的生產(chǎn)系統(tǒng)之后。幾年前，公司上馬了一套大管徑生產(chǎn)線，在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的管道市場(chǎng)上，確實(shí)發(fā)揮了很大的作用。在嘗試解決問(wèn)題前，周吉考慮到下列各點(diǎn)：一、解決外籍總經(jīng)理和本土部門(mén)經(jīng)理之間的糾紛是工會(huì)的責(zé)任二、事情發(fā)展下來(lái)已越趨復(fù)雜，再不只是李平因遲到而被免職的問(wèn)題了三、外籍總經(jīng)理會(huì)不會(huì)因員工的抗議而改變其決定？四、這是否僅僅關(guān)系到總經(jīng)理的尊嚴(yán)呢？五、李平不能為新產(chǎn)品打開(kāi)市場(chǎng)，該否被免職？周吉陷入沉思中……討論：總經(jīng)理希爾解雇李平是否正確？為什么中外管理人員對(duì)這次事件的看法存在差異？你如何評(píng)價(jià)李平與希爾在發(fā)生沖突后的表現(xiàn)？市場(chǎng)部職員的行動(dòng)是否有利于解決問(wèn)題？工會(huì)在勞資雙方發(fā)生糾紛時(shí)，周吉應(yīng)該扮演什么角色？周主席應(yīng)采取哪些方法來(lái)平息這場(chǎng)風(fēng)波？為什么？案例7云南變壓器電氣股份有限公司的5S管理他說(shuō)：“好吧，不想干的都走！”希爾立即給公司的工會(huì)主席周吉去了電話，要求工會(huì)出面解決此事，員工代表也致電周吉，要求工會(huì)維護(hù)職工權(quán)益，能讓外籍總經(jīng)理隨意開(kāi)除員工，而且要求與之談話。 ” 李平在回到市場(chǎng)部后，便召集部門(mén)全體職員開(kāi)會(huì)，講述了剛才開(kāi)會(huì)時(shí)所發(fā)生的事情。他們有些人認(rèn)為部門(mén)經(jīng)理也只是職員身份，在工作上亦不可粗心大意；有些卻認(rèn)為總經(jīng)理這樣的處理手法是太草率，太武斷了。 他向李平咆哮道：“你不愿意干就走！”這時(shí)，會(huì)場(chǎng)上一片沉寂。 ”李平毫不在乎的解釋。 幾天前，總經(jīng)理希爾召開(kāi)了一次會(huì)議，與各部門(mén)經(jīng)理商討新產(chǎn)品的推廣策略。 由于銷售增長(zhǎng)緩慢，發(fā)展新合資企業(yè)的計(jì)劃給擱置了，李平面對(duì)這種困境，感到十分沮喪。由于用戶多新產(chǎn)品不了解，故在市場(chǎng)推廣方面比較困難，正應(yīng)了“完事開(kāi)頭難”這句話。對(duì)同僚及人事部經(jīng)理的提醒，他也毫不在意。 也許是在外聯(lián)絡(luò)工作較多，又或交通不便，李平對(duì)公司總部召開(kāi)的各種會(huì)議皆掉以輕心。不過(guò)為他所拒絕。他一直致力推廣2516系列的空調(diào)。市場(chǎng)部經(jīng)理李平希爾以“向中國(guó)及全世界用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品及降低生產(chǎn)成本以迎合市場(chǎng)需要”為自己和公司的目標(biāo)?？偨?jīng)理希爾 中外合資的興達(dá)空調(diào)公司坐落在上海市郊的經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，公司雇有員工800多名，是集制造、銷售和維修及保養(yǎng)一體化的合資企業(yè)，并且在投資當(dāng)年就開(kāi)始有贏利。公司簡(jiǎn)介眾所周知，要當(dāng)一個(gè)稱職的工會(huì)主席著實(shí)不易，此人必須具有相當(dāng)權(quán)威、經(jīng)驗(yàn)及大公無(wú)私的精神。一天早上，興達(dá)公司的工會(huì)主席周吉看到公司總部的墻壁上，貼著一封由市場(chǎng)部全體職工簽署的抗議書(shū)，感到十分驚愕。衷心祝愿研究所的明天會(huì)更好！討論、思考題閱讀案例，試分析戴院士團(tuán)隊(duì)在異常艱苦的條件下是如何取得如此輝煌成果的？結(jié)合實(shí)際，談?wù)剤F(tuán)隊(duì)精神在現(xiàn)代企業(yè)管理中的意義。以后參與研究的學(xué)生也是經(jīng)過(guò)戴院士精心挑選產(chǎn)生的，一開(kāi)始就為研究所的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。 積極向上的群體。研究所的發(fā)展與此非常類似，在以戴院士為首的團(tuán)隊(duì)里，沒(méi)有長(zhǎng)幼尊卑，有的只是對(duì)科學(xué)真理孜孜不倦的追求和探討。正是這樣的安排使得年輕的科研人員有了接受高級(jí)專家直接知道的機(jī)會(huì)，同時(shí)不再因?yàn)樯矸荨?quán)威的限制而敢于直接同他們面對(duì)面的討論，這樣的好處有二：一是在直接專家的指導(dǎo)下加速了科研進(jìn)程，二是在問(wèn)題的討論中培養(yǎng)鍛煉了大批中青年專家。曾參與當(dāng)年原子彈研究的科學(xué)家道出了一個(gè)秘密。1964年，我國(guó)在國(guó)際全面封鎖的環(huán)境下獨(dú)立成功研制出了原子彈，消息傳來(lái)令世界震驚。（7）多年來(lái)研究所總是遵循“因事設(shè)人”的原則，確保事事有人做，而不是人人有事做。（6）（5） 平等的合作地位。當(dāng)時(shí)的全國(guó)高校的院系調(diào)整造就了一大批當(dāng)今曼聲海內(nèi)外的著名學(xué)府。 崇真務(wù)實(shí)的外部環(huán)境。從現(xiàn)代管理學(xué)觀點(diǎn)來(lái)看，該組織屬于典型的矩陣職能制。 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)。管理學(xué)理論提到，領(lǐng)導(dǎo)在組織中的地位不僅取決于其實(shí)際的崗位，同時(shí)也取決于其個(gè)人在組織中的威望，只有同時(shí)具備這兩點(diǎn)因素，才能保證有力的領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)疑戴院士就是這樣的一位領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)年戴院士的一個(gè)學(xué)生，現(xiàn)已為研究所主要領(lǐng)導(dǎo)談道“戴老師科研很嚴(yán)謹(jǐn)，為人也非常謙虛，從不拿自己的資歷、輩分炫耀，即使在當(dāng)選院士以后，也是一如既往地平易近人。（1）問(wèn)題是在曾經(jīng)條件那樣艱苦的環(huán)境里，甚至對(duì)科研結(jié)果難以預(yù)知的條件下，戴院士是如何去組建這一團(tuán)隊(duì)，并帶領(lǐng)他們克服重重困難，取得輝煌戰(zhàn)果的呢？現(xiàn)代組織行為學(xué)的理論告訴我們，影響一個(gè)群體凝聚力主要有八個(gè)因素：群體的領(lǐng)導(dǎo)方式；群體獎(jiǎng)勵(lì)方式和目標(biāo)結(jié)構(gòu)；外部的影響；群體社會(huì)地位的影響；群體滿足成員需要的程度；群體的規(guī)模；信息的溝通；群體的同質(zhì)性。三、戰(zhàn)勝困難的利器——牢不可摧的團(tuán)隊(duì)精神在中國(guó)傳統(tǒng)文化里有著這么兩句老話“一個(gè)好漢三個(gè)幫”“獨(dú)木不成林”，研究所之所以取得今天令人矚目的成就，固然與戴院士的辛勤勞動(dòng)分不開(kāi)，但僅靠他一人之力也是“無(wú)力回天”的，而正是戴院士領(lǐng)導(dǎo)下的這個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了這樣一個(gè)奇跡，真正發(fā)揮了“1＋12”的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)。就是在這樣的壓力下，能應(yīng)用于生產(chǎn)的“真空爐”終于研制成功。要是研究失敗了，這錢(qián)可怎么還？戴永年心里也沒(méi)有底，但為了“真空爐”，戴永年再一次豁出去了。但這點(diǎn)錢(qián)只夠做一個(gè)爐殼，差的錢(qián)怎么辦呢？終于可以做試驗(yàn)了！他高高興興地帶著學(xué)生們到昆明冶煉廠開(kāi)始課題研究，每天騎著自行車往返于離學(xué)校7公里遠(yuǎn)的昆明冶煉廠，風(fēng)雨無(wú)阻。為了他少年時(shí)代立下的志愿“想為號(hào)稱‘有色金屬王國(guó)’的家鄉(xiāng)做點(diǎn)貢獻(xiàn)！”不管外面風(fēng)云如何變幻，他埋頭做自己的試驗(yàn)，不能做實(shí)驗(yàn)了，他就進(jìn)行理論研究?；叵肫甬?dāng)年的窘迫，戴永年至今記憶猶新。21年，是一個(gè)人從青年走向中年的最寶貴的歲月。剛開(kāi)始，沒(méi)有任何可參照的資料，沒(méi)有任何可以依賴的先例，一切從零開(kāi)始。礦冶是云南傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，但“常壓冶金”是一條走了上千年的老路，其缺點(diǎn)顯而易見(jiàn)：流程長(zhǎng)、消耗多、而且污染嚴(yán)重?？茖W(xué)的道路是寂寞的。32由光纖預(yù)制棒廢料制備太陽(yáng)能級(jí)硅的方法發(fā)明專利30一種液相共沉淀生產(chǎn)超細(xì)氧化銦錫粉體的方法發(fā)明專利28一種固體氧化物燃料對(duì)生物質(zhì)氣體循環(huán)系統(tǒng)與方法發(fā)明專利26一種納米、亞微米銀粉的制備方法發(fā)明專利20一種鋰離子電池正極材料的制備方法發(fā)明專利ZL 2004 1 21真空碳熱還原煉鋁的方法發(fā)明專利ZL 2005 1 22一種直接從鋁土礦中提煉鋁的真空爐實(shí)用新型ZL 2005 2 23高鉈粗鎘的真空冶煉方法發(fā)明專利ZL 2005 1 24真空碳熱還原氧化鎂礦提取金屬鎂的方法發(fā)明專利以下為戴永年院士及其所帶領(lǐng)團(tuán)