【正文】 定其高級經(jīng)理的6位數(shù)甚至7位數(shù)的年度報酬方案的?101學(xué)習(xí)管理學(xué)對于一個會計專業(yè)的畢業(yè)生有什么好處?如果他打算：(1) 在大型會計企業(yè)中工作；(2) 創(chuàng)辦他自己的小型會計企業(yè)。41將四種管理職能與明茨伯格的10種角色相對照。 管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論01 1章 管理者與管理06 復(fù)習(xí)與練習(xí)復(fù)習(xí)與練習(xí) 復(fù)習(xí)題11什么是組織?為什么管理者對組織的成功起著重要作用?21有效果的組織一定是有效率的嗎?試討論之。對于渴望成為管理者的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得管理的基礎(chǔ)知識，這將有助于他們成為有效的管理者。管理的這種一般性，主要存在于在世界上講英國的國家中，但是，認為管理概念可以普遍運用到世界上任何國家卻是危險的。61管理具有某些一般的性質(zhì)，無論在組織的哪一個層次上，所有的管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強調(diào)的程度隨管理者在等級結(jié)構(gòu)中的位置而變化。盧森斯和他的副手發(fā)現(xiàn)，成功的管理者(那些提升最快的管理者)強調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動；相反，有效的管理者(那些績效最佳的管理者)則強調(diào)溝通。他將這些角色劃分成三組：第一組涉及人際關(guān)系(掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者)；第二組與信息傳遞有關(guān)(監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人)；第三組涉及決策制定(企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者)。41亨利這一過程體現(xiàn)在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能或基本活動中。操作者是非管理人員，他們直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責任。不過有一點需要指出的是，你不要指望僅從一門管理課程中就能學(xué)會怎樣做管理者。只要你為了生活不得不工作，那么幾乎總得在某個組織中工作，于是或者你是管理者，或者你為管理者而工作。對于那些選擇管理生涯的人來說，理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)。但是薄弱的管理不斷侵蝕它們，今天這些公司都已銷聲匠跡了。T而那些管理不善的組織，如西爾斯公司(Sears)，發(fā)現(xiàn)它們的顧客在減少，年收入在下降，最終，管理不善的組織的生存會受到威脅。例如你在機動車辦公室花3個小時辦你的新駕駛執(zhí)照，你不感到沮喪嗎?假如你在百貨商店里售貨員全都不搭你，你不感到困惑嗎?當你三次打電話給航空公司詢問去某地的機票價格，而每次辦事人員答復(fù)你的票價都不一樣時，你不生氣嗎?作為納稅人，當你得知防務(wù)部門花700美元買個錘子或花1 500美元買個馬桶座，你不認為這里面有問題嗎?這些都是低劣的管理導(dǎo)致的問題。管理學(xué)01 I篇 導(dǎo)論01 1章 管理者與管理04 為什么要學(xué)習(xí)管理 我們之所以要學(xué)習(xí)管理的首要原因，是由于改進組織的管理方式關(guān)系到我們每個人的切身利益。現(xiàn)在，公司獲利豐厚而且雇用了更多的工人，缺勤率下降了一半。彭斯克成功地使底特律柴油機公司煥發(fā)了生機，并使之成為卡車發(fā)動機市場上強有力的競爭者。進一步，通過削減公司近1/4的白領(lǐng)工作人員和砍掉一些部門的方式，彭斯克使底特律柴油機公司成為一個更精干、應(yīng)變力更強的企業(yè)。他引入了面向全體雇員的利潤分享和經(jīng)濟刺激計劃。 彭斯克開始定期與工會領(lǐng)導(dǎo)人會晤，他還發(fā)起了一系列全體工人都在與的小組會議。高層管理班子和計時工人還是在通用汽車公司時的那批軍心不穩(wěn)的原班人馬。1988年，前賽車手出身的運輸大亨羅杰1987年時，底特律柴油機公司屬于通用汽車公司所有，公司在重型卡車發(fā)動機市場上，只占有微不足道的312%的份額。彭斯克與底特律柴油機公司優(yōu)秀的管理者能夠使組織作出與眾不同的業(yè)績。管理者的工資反應(yīng)了市場供求的作用，管理的超級明星，像職業(yè)體育運動的超級明星一樣，成為企業(yè)不惜重金爭奪的對象。就在同一年，蘋果計算機公司(Apple)總裁約翰例如，1990年，美國50家最大的上市公司總經(jīng)理的平均現(xiàn)金報酬(工資加每年紅利)為248萬美元。你是不是希望作個管理者?對這個問題的回答取決于你在組織中的等級，你所受的教育和經(jīng)驗，組織經(jīng)營的業(yè)務(wù)類型，組織所在社區(qū)報酬的相對水平，以及你作為一個管理者的有效程度。這是因為，優(yōu)秀管理者的技能是一種稀缺商品，報酬方案只是該組織對這種稀缺商品價值的一種度量。這些企業(yè)付給他們的管理者的報酬大大超這非管理者這一事實，是對有效管理者的技能的最好度量。 如果你私下詢問像普賴斯沃特豪斯(Price Waterhouse)和阿瑟安德森(Arthur Andersen)這樣的大型公立會計企業(yè)的雇員報酬體系，你會發(fā)現(xiàn)一個有趣的事實，這些企業(yè)最好的會計專家的年薪，很少超過75 000美元。這個道理對于那些設(shè)計組織的報酬系統(tǒng)的人來說是再清楚不過了。但是，如果我們想把這些概念應(yīng)用于印度、中國、智利，以及其他在經(jīng)濟、政治、社會和文化環(huán)境方面與上述國家有顯著差異的國家，就必須作某些修正。在本書第4章中，我們將討論不同國家之間某些特殊差異。如果管理概念具有完全的一般性，它就可以普遍地應(yīng)用，無論在經(jīng)濟、社會、政治或文化方面存在何種差異。 總之，正如我們在組織的不同層次上所觀察到的，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費的時間不同。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結(jié)構(gòu)化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。 與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)管理者更可能是一個多面手。相反，大企業(yè)的管理者主要關(guān)心的是企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)(如怎樣在組織單位間分配現(xiàn)有的資源等)。如圖16所示，小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。在1980—1990年期間，列入《幸?！?Fortune)雜志的500家大企業(yè)，削減了340萬個工作崗位，而在此期間，雇員在500人以下的小企業(yè)創(chuàng)造了工作崗位超過了1 300萬個。統(tǒng)計數(shù)字表明，在美國97%的非農(nóng)企業(yè)是小企業(yè)，它們雇傭了60%以上的私人勞動力；支配著像零售業(yè)和建筑業(yè)等產(chǎn)業(yè)；在未來的10年中將創(chuàng)造半數(shù)的就業(yè)機會。就目的來說，我們把任何獨立所有和經(jīng)營的、追求利潤的、雇員人數(shù)在500人以下的企業(yè)稱為小企業(yè)(Small business)。 沒有公認的小企業(yè)定義，因為對于如何定義“小”有不同的標準。 組織規(guī)模 小型組織與大型組織的管理者的工作有無不同之處?對這個問題的最好回答是，實際考察一下小企業(yè)管理者的工作與大企業(yè)管理者有何不同。 我們的結(jié)論是，盡管營利性和非營利性組織的管理存在顯著差異，但二者的共性遠超過它們之間的差異。而對于非營利組織，就找不到這種一般性的指標，考核學(xué)校、博物館、政府機構(gòu)、慈善組織的績效是相當困難的。 當然，還是存在一些顯著差別。真相是：有證據(jù)表明，公共部門和企業(yè)的管理者在需求動機上沒有明顯差異。真相是：正如我們將在本書第3章中指出的，幾乎所有的管理者都感受到他們的管理抉擇受到種種限制。我們將在本書第6章中討論這種現(xiàn)實。 謬論1：公共組織中的決策強調(diào)的是政治的優(yōu)先目標，而企業(yè)組織的決策是理性的和不涉及政治的。圖15 處于組織不同層次的管理者每種職能的時間分布 組織的類型 一個國內(nèi)稅務(wù)署的管理者，與一個工商企業(yè)的管理者從事的是同樣的工作嗎?更一般性的，營利性組織與非營利性組織的管理者的工作是一樣的嗎?回答是：大部分是一樣的。所有的管理者，無論他處于哪個層次上，都要制定決策，履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。 就職能來說，隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計劃工作和更少的直接監(jiān)督工作。但是，盡管道化學(xué)公司(Dow Chemical)研究實驗室的課題組長，確實在做著與道化學(xué)公司總裁不同的事情，這一事實不應(yīng)該被解釋成他們的工作具有內(nèi)在的不同。顯然，這是個值得進一步探討的問題。管理者的工作具有普遍性嗎 我們已經(jīng)在前面提到管理的普遍性，至此，我們所討論的管理似乎具有一般性，也就是說，作為管理者，不管他在何處履行職責都是一樣的。但成功的管理者與有效的管理強調(diào)的重點不一樣，事實上，他們幾乎是相反的。圖14 平均的、成功的和有效的管理者每種活動的時間分布 此項研究使我們關(guān)于管理者在做什么的知識中，又增加了重要的見解。特別是，如圖14所示，成功的管理者(用在組織中晉升的速度作為標志)在對各種活動的強調(diào)重點上，與有效的管理者(用工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其滿意和承諾的程度作為標志)顯著不同之處在于：維護網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對管理者的成功相對貢獻最大；從事人力資源管理活動的相對貢獻最小。 研究表明，“平均”意義上的管理者花費32%的時間從事傳統(tǒng)管理活動；29%的時間從事溝通活動；20%的時間從事人力資源管理活動；19%的時間從事網(wǎng)絡(luò)活動。31人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。11傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。他們提出這樣的問題：在組織中提升得最快的管理者，與在組織中成績最佳的管理者從事的是同樣的活動嗎?他們對管理者工作的強調(diào)重點一樣嗎?你也許趨向于認為，在工作上最有成績的管理者，他會是在組織中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。 這位經(jīng)理該不該撒謊?撒謊總是錯的，還是在某種情況下是可以接受的嗎?如果存在后一各可能，這種情況是什么?你是怎么認為的?有效的管理者也是成功的管理者嗎 弗雷德一位股東問這位經(jīng)理：“什么原因造成效益大幅度的下降?這種狀況已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了嗎?”這位經(jīng)理清楚，造成效益下降的主要原因是高層管理當局在過去幾年中所做的一系列糟糕的決策，但她知道她的同事們不希望她如實道來?；蛘撸憧赡軙冀K向自己提出這樣的問題：當我向別人解釋我是怎么對待自己的父母或自己的孩子時，我怎么想?如果我采取的行動被當?shù)貓蠹堅陬^版上詳細報道了，我有什么感覺?在我的決策中出現(xiàn)利益沖突時我要不要回避?我的行動會不會侵犯他人的自由或憲法權(quán)力?讓我們用下列問題開始我們對道德兩難問題的考察；說假話是不對的嗎? 明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理者扮演著多種角色，其中之一就是作為發(fā)言人，在這個特定角色中，管理者向組織外部的人們傳遞信息。管理的道德困境說假話是不對的嗎 一個教師或許不能夠改變學(xué)院課堂上的道德標準，但是他可以教學(xué)生如何分析問題，以使他們在做決策時能夠充分運用他們所信奉的各種道德標準。但是，正如我們將在下一章中指出的，管理學(xué)是一門新興的學(xué)科，它還在演進中。一些包括在明茨伯格的綱要中的活動或許可以去掉。 所有的管理者都從事一些不純屬管理性的工作。比如，資源分配角色就是計劃的一個部分，企業(yè)家角色也屬于計劃職能；所有人際關(guān)系的三種角色都是領(lǐng)導(dǎo)職能的組成部分；而其他大多數(shù)角色也與四個職能中的一個或多個相吻合。其次，雖然明茨伯格可以給出更詳細的和仔細基酌過的管理角色分類方案，但是這些角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。 能否認為，通過對管理工作的實際觀察得出的10種角色觀點會使計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這種傳統(tǒng)的職能理論失效呢?不會的! 首先，職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效的方式。但是，看來管理者角色的側(cè)重點是隨組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。 一個評價 大量的后續(xù)研究試圖檢驗明茨伯格的角色理論的有效性，這些研究涉及不同的組織和這些組織的不同的管理層次。典型的情況是，通過閱讀雜志和與他人談話來了解公眾趣味的變化，競爭對手可能正打算干什么，等等，明茨伯格稱此為監(jiān)聽者角色；管理者還起著向組織成員傳遞信息的通道的作用，即扮演著傳播者的角色；當他們代表組織向外界表態(tài)時，管理者是在扮演發(fā)言人的角色。銷售經(jīng)理從人事經(jīng)理那里獲得信息屬于內(nèi)部聯(lián)絡(luò)關(guān)系；當這位銷售經(jīng)理通過市場營銷協(xié)會與其他公司的銷售執(zhí)行經(jīng)理接觸時，他就有了外部聯(lián)絡(luò)關(guān)系。管理者扮演的第三種角色是在人群中間充當聯(lián)絡(luò)員。當學(xué)院的院長在畢業(yè)典禮上頒發(fā)畢業(yè)文憑時，或者工廠領(lǐng)班一帶領(lǐng)一群高中學(xué)生參觀工廠時，他們都在扮演掛名首腦的角色。管理者角色(Management roles)這個術(shù)語指的是特定的管理行為范疇，正如表11所示，這10種角色可以進一步組合成三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。在大量觀察的基礎(chǔ)上，明茨伯格提出了一個管理者究竟在做什么的分類綱要。而明茨伯格發(fā)現(xiàn)，他所觀察的經(jīng)理們陷入大量變化的、無一定模式的和短期的活動中，他們幾乎沒有時間靜下心來思考，因為他們的工作經(jīng)常被打斷。明茨伯格(Henry Minzberg)對5位總經(jīng)理的工作進行了一項仔細的研究，他發(fā)現(xiàn)對長期以來對管理者工作所持的看法提出了挑戰(zhàn)。但是所有的管理者都是如此嗎?法約爾最初提出的職能框架，并非來自對成百個組織的上千個管理者的仔細調(diào)查，這些觀點僅僅代表了他本人在法國煤炭工業(yè)管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上的觀察結(jié)果。這種監(jiān)控、比較和糾正的活動就是控制職能的含義。為了保證事情按照既定的計劃進行，管理必須監(jiān)控組織的績效，必須將實際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標進行比較。當設(shè)定了目標之后，就開始制定計劃，向各部門分派任務(wù)，雇傭人員，對人員進行培訓(xùn)和激勵。當管理者激勵下屬，指導(dǎo)他們的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突時，他就是在進行領(lǐng)導(dǎo)。它包括決定組織要完成的任務(wù)是什么；誰去完成這些任務(wù)；這些任務(wù)怎么分類組合；誰向誰報告；以及各種決策應(yīng)在哪一級上制定。計劃職能(Planning)包含規(guī)定組織的目標，制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和將各種活動一體化。 如果你頭腦中沒有任何特定的目的地，那么任何道路你都可以選擇。不過一般已將這五個職能精簡為四個基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制(見圖13)。Donnell)，采用計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制五種職能作為管理教科書的框架，在此后的20年中，他們合著的《管理學(xué)原理》一書成為銷量最大的管理教科書?？状暮臀骼餇柗s爾(Henri Fayol)提出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計劃(Plan)、組織(Organize)、指揮(Command)、協(xié)調(diào)(Coordinate)和控制(Control)。防務(wù)承包商很少主動地去改進管理，然而現(xiàn)在這一切已成為歷史。LTV公司則開始艱苦地分析數(shù)百個為美國軍隊制造火箭的生產(chǎn)過程，以便找到使之更便宜、更快和更好的方式。因此，這些公司開始大量裁員；關(guān)閉嚴重開工不足的工廠；拒絕投標那些無利可圖的合同；尋求新的細分市場來推動生產(chǎn)率的提高。為了生存，管理當局著手