【正文】 您找到具有同樣想法的人，利用您的社交技能，組建了一個由各級別、各職能領(lǐng)域、各部門構(gòu)成的虛擬支持社區(qū)。5.換位思考決策時考慮他人的感受如果將一個好項(xiàng)目分派給某個下屬，其他下屬就會感到失望。您也不斷在尋求新的、更好的工作方法。3.您不是拍桌子瞪眼，而是從容地審時度勢。2. –一位新管理者情商(Emotional intelligence, EI)是由下表中的五個部分組成的：自我管理技能1.但是，您如何能夠真正深入地了解自己和他人的動機(jī)、優(yōu)勢和弱點(diǎn)呢？一種方法是通過強(qiáng)化和利用您的情商——自我管理技能和與他人協(xié)作能力的結(jié)合。您打算如何讓他人了解您的意圖？您的行為對他人的真實(shí)影響是什么？您的任務(wù)是承認(rèn)觀點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)存在沖突，采取措施解決沖突。 您的首要目標(biāo)是明白您將導(dǎo)演自己的角色轉(zhuǎn)變。 例如，管理者會認(rèn)識到： 他似乎特別擅長針對員工的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)的地方給予建設(shè)性反饋。 他蘊(yùn)藏的巨大熱情和豐富的獨(dú)到見解出乎人們意料。 他的很多同事和下屬都認(rèn)為他比自己所認(rèn)為的要更善解人意，更樂于提供支持和鼓勵。其中有一些發(fā)現(xiàn)可能是鼓舞人心的。由此將給您一個關(guān)于影響力的盡可能完整的印象。 例如，留心您在每個工作日一開始您是如何與下屬打招呼的。 例如，您可能發(fā)現(xiàn)下屬和上級認(rèn)為您有些懦弱，而其他人則認(rèn)為您太盛氣凌人。 例如，跟蹤團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人員流動率、客戶投訴的數(shù)量和性質(zhì)等等。例如，請求上級每季度為您做一次績效考核。3. 就您對組織的影響征詢他人看法。2. 然后，注意您可能對公司文化有何影響。 考慮到自我測評的種種問題，成為管理者之后，您將如何衡量您對您的組織的影響？1. 首先是評估您對具體個人（尤其是下屬）的影響。 管理者往往不能同時取悅共事或互動的所有人。領(lǐng)導(dǎo)者必須找到最可行的解決方案，同時在各種相互競爭的利益中做出多種權(quán)衡取舍。 然而，隨著公司要求采用更為客觀的評價尺度（甚至對管理者也是這樣），情況在發(fā)生變化。 認(rèn)識到您對組織的影響范圍和程度可以比作為普通員工時要大得多 不論您成為管理者的初始動機(jī)是什么，請誠實(shí)地對待自己，迎接這種變革！對自己工作能力的評價作為步入管理角色的新領(lǐng)導(dǎo)，他們的問題往往由“我會喜歡做管理者嗎？”轉(zhuǎn)變?yōu)楦菀鬃屓私箲]的問題：“我能做好管理者嗎？”為了回答第二個問題，新管理者需要評價自己個人對組織的影響力，意識到： 看到員工獲得新技能和自信 從付出努力到看到結(jié)果的時間可能非常長 另一方面，成為有效的管理者可讓您： 他們沒有所預(yù)期的那樣大的權(quán)力和威望 但是，上任后不久，新管理者就會驚訝地發(fā)現(xiàn)：他們的工作與他們自己、自己的權(quán)力以及自己的成功不怎么相關(guān)，而與他們的工作真正相關(guān)的是團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)的效率與成功。 他們?yōu)榻M織的成功做出的貢獻(xiàn)能獲得認(rèn)可 改進(jìn)無效的做法，指出正確的做法 賺取更多的錢 在您開始投入到新的工作中時，您將經(jīng)歷以下三個方面的改變：1. 您作為管理者的動力 2. 您對自己工作能力的評價 3. 您的職業(yè)認(rèn)同 了解您成為管理者的動力很多即將成為管理者的人看好自己的新角色，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己將：培養(yǎng)自我認(rèn)知做好變革準(zhǔn)備很多新領(lǐng)導(dǎo)者意識到，他們需要掌握新的管理技能和能力，才能在新的角色中取得成功。您研究和投資開發(fā)了一個聲控軟件產(chǎn)品，可讓員工既干好工作又不會受到損傷。在討論新產(chǎn)品的思想理念時，您應(yīng)該花時間同她討論新產(chǎn)品在哪些其他特定、重要的方面可以使人們生活得更健康、更愉快、更方便或更好。對于他最近所獲得的某項(xiàng)成功，您至少應(yīng)該每周親自表示一次感謝。例如：假設(shè)您即將成為一個產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理。而且這些方法是根據(jù)您的下屬的不同情況因人而異的。 某些管理者認(rèn)為，公平對待就是同等對待。1. 真正了解您的下屬。 –一位新管理者首先，承認(rèn)團(tuán)隊(duì)中的每一位成員都是擁有自己個性、技能和態(tài)度的獨(dú)特的人。但是，這樣的努力往往會帶來員工的抵制和抱怨。 領(lǐng)導(dǎo)為了體現(xiàn)公平，就必須同等地對待所有員工。 所有團(tuán)隊(duì)成員都與管理者一樣，有著相同的動機(jī)、目標(biāo)和價值觀。 所有下屬在工作方式、個人風(fēng)格、文化背景等方面都類似。只有了解團(tuán)隊(duì)文化，您才能確定在幫助團(tuán)隊(duì)成員朝戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)的過程中同時取得個人和團(tuán)隊(duì)成功的最佳方法。在與新下屬構(gòu)建有效的關(guān)系時，一個關(guān)鍵的步驟是：不要試圖改進(jìn)太快。 慶祝成功和對待失敗 團(tuán)隊(duì)文化在某種程度上源于團(tuán)隊(duì)成員各自不同的特點(diǎn)，如上所述。 解決沖突 溝通 解決問題和應(yīng)對挑戰(zhàn) 實(shí)際上，您的團(tuán)隊(duì)越是多元化，團(tuán)隊(duì)的思想、觀點(diǎn)、解決方案、技能和個人能力就越具有多樣性。 總體而言，所有這些差異會給初任管理者帶來挑戰(zhàn)和多元化問題。每位下屬都有自己的人際交往、工作和處理沖突的方式。 下屬在執(zhí)行自己的工作任務(wù)時，會有不同程度的職場經(jīng)驗(yàn)。 一些人可能比另外一些人更需要您的指示。 一些人的目標(biāo)可能是向管理層發(fā)展，另一些人可能希望繼續(xù)做普通員工。例如，您的下屬可能在以下各方面存在顯著差異：多元化更加抽象的方面人們在一些更為抽象（但非常個人化）的層面上存在差異。正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，耀西才能做出自己的貢獻(xiàn)，拯救整個團(tuán)隊(duì)。但這安排確實(shí)管用，因此省出了兩、三天的路途時間，趕在大雪前抵達(dá)了北極。他因此建議，可以把一天設(shè)想為40個小時，他們可以走24或25小時，休息一會兒，接著再走幾個小時，然后休整。他首先意識到團(tuán)隊(duì)一直在按照24小時制進(jìn)行徒步穿越：他們認(rèn)為應(yīng)該在白天徒步行走10至12小時，休息幾個小時，然后再走幾個小時，然后就停下來休息到次日清晨。冰川正在融化，如果不采取行動，他們必然會有生命危險。按常情，團(tuán)隊(duì)很容易將他晾在一邊，不予理會，如果真是這樣的話，對團(tuán)隊(duì)來說會是一個巨大的損失。作為一個團(tuán)隊(duì)，他們理所當(dāng)然要確保團(tuán)隊(duì)中的每一位成員團(tuán)結(jié)一心、共度難關(guān)。很明顯，如果不采取行動，他們不但無法完成任務(wù)，連生命都有危險。行進(jìn)途中，冰川開始融化了。這些隊(duì)員的背景千差萬別，處理問題的方法也各有不同。Swan)是徒步抵達(dá)南北極的第一人。高管視角羅伯特有些人擅長以邏輯、系統(tǒng)的方法解決問題，其他人則更加擅長直覺和創(chuàng)意。 生理能力。他們可能來自不同的地區(qū)甚至不同的國家。 工齡。但多元化遠(yuǎn)不限于種族和性別。推進(jìn)多元化和了解群體文化多元化的形式對很多人來說，多元化這個詞主要是指公司內(nèi)員工的種族差異和性別差異。 提供反饋，幫助下屬、上司或同級同事達(dá)到自己的目標(biāo) 輔導(dǎo)對方，使其獲得更好的績效 作為新管理者，對于反饋您可能有好幾個目的。 糾正對方的行為或指出一個更富建設(shè)性的行動方向 向下反饋給下屬 您也可以提供不同方向的反饋：它提出改進(jìn)的意見，而不是列舉對方的錯誤。盡管與輔導(dǎo)在某些方面類似，但是反饋是更直接的干預(yù)形式，不論接收者是否同意都會發(fā)生。 新員工或沒有經(jīng)驗(yàn)的員工在執(zhí)行任務(wù)時需要更多指示 在以下情況下，您可能需要維護(hù)您的權(quán)威，進(jìn)行更為直接的干預(yù)： 有效利用組織資源 改善您和下屬的工作關(guān)系 明確績效目標(biāo)并為此而努力（例如學(xué)習(xí)設(shè)定更為切實(shí)可行的目標(biāo)） 輔導(dǎo)還能帶來其他收益： 為新的職責(zé)做好準(zhǔn)備（例如獲得領(lǐng)導(dǎo)技能） 克服個人障礙（例如減少在公共場合演講的畏懼心理） 通過輔導(dǎo)，您可以幫助下屬：下表從正反兩方面對輔導(dǎo)作了更詳細(xì)的解釋。輔導(dǎo)是兩個人（通常是管理者和下屬）之間的一種合作，雙方共享知識和經(jīng)驗(yàn)，最大限度地發(fā)掘被輔導(dǎo)者的潛力并幫助其達(dá)成雙方商定的目標(biāo)。有時，您也要為上級和同級同事做同樣的事情。好領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志就是能針對每個人的個性采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。我認(rèn)為，我父親的意思是，如果我能夠真正懂得人們希望被如何對待，并按用他們希望的方式來對待他們，他們就會尊重我、信任我、喜歡我。如果你不與共事伙伴建立起彼此信任的關(guān)系，那你什么都得不到。通過這種方法，可以發(fā)掘出員工的大部分潛能，也讓員工感覺最舒服。他們需要我給出理由，告訴他們?yōu)槭裁匆涌炷_步、邁大步伐，多付出一些努力來達(dá)成目標(biāo)。我還有一些下屬，他們有時需要更多的鼓勵。之后，他們會有更好的表現(xiàn)，而且超出你的想象。但我父親教會了我——必須明白人們都是個體，而對于不同的情況，不同個體的反應(yīng)也是不同的。我能理解這一點(diǎn)。我父親給我的建議中蘊(yùn)含著一個道理，讓我意識到每個人都不相同，對不同類型的輔導(dǎo)方法，他們會有不同的反應(yīng)。因此，您應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地給予不同程度的指示、輔導(dǎo)、支持和授權(quán)。如果您誤解了他們的需求，對他們像新員工那樣過分管理，那么他們會感到困惑，甚至?xí)驗(yàn)槟牟恍湃味械綉嵟Ｄ恍铻槠涮峁┦┱沟目臻g，讓其發(fā)揮最大的能量。 在他學(xué)習(xí)新技能時，您需要經(jīng)常關(guān)注他，并提出建議、反饋和指導(dǎo)。例如，如果您是一位區(qū)域銷售經(jīng)理，管理一個銷售團(tuán)隊(duì)，您需要確定每個團(tuán)隊(duì)成員對您的需求，而這些需求差別會非常大！ 績效頂峰該團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)達(dá)到自己的績效頂峰。勉強(qiáng)該團(tuán)隊(duì)成員由于缺乏自信而無法完全投入當(dāng)前的工作。失望該團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)中的問題感到憤懣或不滿。調(diào)整管理風(fēng)格發(fā)展水平/投入程度示例相應(yīng)的管理風(fēng)格新人該團(tuán)隊(duì)成員剛剛開始工作，或剛剛接受一個新職位或新任務(wù)。就是說，您需要根據(jù)每個人的職業(yè)發(fā)展或?qū)ぷ鞯闹艺\度等因素，為不同的人提供不同的指導(dǎo)。管理個人管理風(fēng)格凱麗考察了團(tuán)隊(duì)中成員表現(xiàn)出來的職業(yè)投入程度。除此之外，布蘭登先生還是漢堡王、TJX公司以及Kaydon軸承公司的董事會成員。他于1989年成為該公司的總裁兼首席執(zhí)行官，直到1998年卸任，在最后的兩年里，他還兼任該公司的董事長。布蘭登先生職業(yè)生涯的第一站是寶潔公司，他在那里從事銷售管理工作。布蘭登(David Brandon)達(dá)美樂比薩公司董事長兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)這世上任何一個領(lǐng)導(dǎo)者都不具備對抗一支團(tuán)隊(duì)的能力，如果團(tuán)隊(duì)不相信領(lǐng)導(dǎo)者，不希望領(lǐng)導(dǎo)者取得成功，那領(lǐng)導(dǎo)者就無法成功。為了贏得這份尊重和信任，我得讓他們知道，我對待他們的方式與他們希望的方式完全一致。所以，我的人生教訓(xùn)、我在商場上的經(jīng)驗(yàn)就是：創(chuàng)造一個讓所有為我工作、為我創(chuàng)造成果的人都尊重我的環(huán)境?！蹦俏揖蜁?。支持您的團(tuán)隊(duì)查看媒體播放器 高管視角作為組織的領(lǐng)導(dǎo)，特別是大組織的領(lǐng)導(dǎo)，你能取得多大的成功完全取決于你的團(tuán)隊(duì)希望你有多成功。對于每個要素，有時需要偏重某一方面，而有時則應(yīng)該取中庸之道。相反，它更像對現(xiàn)有行為進(jìn)行微調(diào)，并形成一些新的行為，幫助您更好地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。我必須證明我沒有辜負(fù)團(tuán)隊(duì)對我的尊重和信任。第三個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)序列的一端是關(guān)注團(tuán)隊(duì)當(dāng)前績效的行為，另一端是關(guān)注團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和發(fā)展的行為。如何管理團(tuán)隊(duì)第一個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)序列的一端是接受個體差異的行為，而另一端是接受團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和目標(biāo)的行為。最后，很多人喜歡團(tuán)隊(duì)合作，并被團(tuán)隊(duì)精神所激勵。 當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的所有成員共同承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)時，能夠提高實(shí)施的效力 這其中很多都源自團(tuán)隊(duì)成員的技能和經(jīng)驗(yàn)的協(xié)同增效作用。 改善溝通 集團(tuán)隊(duì)所有成員之力，共同關(guān)注問題或任務(wù)，提升團(tuán)隊(duì)的績效和創(chuàng)造力 面臨如何扭轉(zhuǎn)盈利下降局面等重大挑戰(zhàn)時，任務(wù)組克服挑戰(zhàn)的能力將取決于能否成功地營造一個共同的績效道德規(guī)范 團(tuán)隊(duì)有哪些益處？團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作將有效提高生產(chǎn)率。 需要凝聚個人無法兼具的眾家學(xué)識、專長和觀點(diǎn) 然而，對于很多業(yè)務(wù)工作或項(xiàng)目，一個凝聚力強(qiáng)的職能團(tuán)隊(duì)的效力是任何個人都難以企及的。 共同的完成使命的方式 為什么要創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)？并非所有的群體或部門都能稱為團(tuán)隊(duì)。 共同的目的 很多新管理者驚喜地發(fā)現(xiàn)：自己正在親自完成曾經(jīng)擔(dān)心或害怕的工作內(nèi)容。 認(rèn)識到自己逐漸適應(yīng)新身份，勝任自己的工作，因而獲得更多期望的結(jié)果除此之外，您還可從其他方面獲得滿足感。 見證和幫助他人獲得成功 您將難以像過去那樣從顯然只能歸功于您的成功中即刻獲得快感。首先，您可能與決策和行動的結(jié)果相距甚遠(yuǎn)。以新的方式獲得工作滿足感管理者的成敗需以新的方式來衡量，同樣，他們的工作滿足感也表現(xiàn)為不同的形式。作為團(tuán)隊(duì)成員，您可以按照您個人的貢獻(xiàn)來衡量自己的成敗。 您幫助下屬提高技能和有效管理任務(wù)的情況 具體來說，您的成敗將由以下因素決定：但是，在解決這些問題時，您應(yīng)該如何考慮大局呢？著眼于大局以團(tuán)隊(duì)的成功來衡量個人的成功核心概念作為普通員工，您可能會以個人績效來定義自己的成敗，例如：贏得了多少新客戶，您設(shè)計的新產(chǎn)品效果如何等等。 考慮決策的效率和效力之比。就是說，將這些問題視為與整個團(tuán)隊(duì)和組織相關(guān)，而不僅僅與您自己的工作相關(guān)。 請注意：您即將面對的大多數(shù)問題都不止一個解決方案。而作為管理者，就要成為下屬和同級同事的榜樣，需要從組織整體目標(biāo)的角度來看問題，并要對自己的決策負(fù)責(zé)。從組織的角度來設(shè)想問題核心概念在從普通員工向管理者轉(zhuǎn)變的時候，您不僅要修正自己的期望，用新的眼光看待自己，還要開始以全新的方式看待和處理問題，衡量成敗得失。 構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)（也就是與他人建立聯(lián)系）的難易程度因人而異。 ” 要形成人際網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者的思維，您需要：這些多維度的視角揭示了日程設(shè)定是一個復(fù)雜的思考和做出決策的過程，要考慮團(tuán)隊(duì)以外的很多因素。 要認(rèn)識到，除非您將想法告訴下屬，否則他們可能不認(rèn)同您確定的優(yōu)先事項(xiàng)。 平衡團(tuán)隊(duì)或部門與組織中其他團(tuán)隊(duì)的緊張關(guān)系，包括明確優(yōu)先級和找出雙方可接受的折衷方案。 面向長遠(yuǎn)；考慮未來可能出現(xiàn)的種種情況，并決定如何回應(yīng)。 制定和維護(hù)支持日程的預(yù)算。 拓寬視野，不僅看到自己的團(tuán)隊(duì)，還要看到較大的組織，以及公司所屬的行業(yè)和業(yè)務(wù)環(huán)境。 將自己看