【正文】 應(yīng)考慮如何委派任務(wù)并使其感到有挑戰(zhàn)性。需要指示、監(jiān)督和支持。建立真正的聯(lián)盟是需要時(shí)間的，但是一個(gè)簡(jiǎn)單的聯(lián)系表（如下表）能使您有一個(gè)良好的開(kāi)端。換位思考我善于輔導(dǎo)并留住人才。我了解自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。您可能發(fā)現(xiàn)保留此表并定期回顧是件有趣的事情。 用以前的上司做您的顧問(wèn)。請(qǐng)記住，您可以使用的資源有三大類：(1) 換位思考。當(dāng)別人征求您的意見(jiàn)時(shí)，要克制住自己，不要立刻回答。推出新政策和新規(guī)范的技巧要知道相互依賴不只是彼此需要那樣簡(jiǎn)單。 了解自己必須向現(xiàn)有和潛在的同盟提供哪些支持。 假設(shè)您的目標(biāo)是學(xué)會(huì)與一個(gè)做了某件讓您惱火的事情的員工進(jìn)行對(duì)話，而不是對(duì)其大聲斥責(zé)。要時(shí)刻總結(jié)規(guī)律；比如您是否更容易在一切順利的時(shí)候做到換位思考，但在危機(jī)時(shí)刻仍然可能忽略他人的感受？細(xì)致耐心，堅(jiān)持不懈。提高情商的步驟1. 如果可能的話，接受一些輔導(dǎo)。 如果可能的話，請(qǐng)針對(duì)關(guān)系圖中的每個(gè)人，回答以下問(wèn)題：o 在我和這個(gè)人之間有哪些差異（比如說(shuō)目標(biāo)、價(jià)值觀、利害關(guān)系、壓力和工作風(fēng)格）？ o 造成這種差異的深層原因是什么？ o 對(duì)于此人，我有什么相關(guān)的權(quán)力來(lái)源？ o 這個(gè)人對(duì)我的決策和行動(dòng)有怎樣的設(shè)想、看法和感覺(jué)？ 4. 針對(duì)您的依賴關(guān)系圖中的每個(gè)人，評(píng)估你們的關(guān)系質(zhì)量。應(yīng)用步驟構(gòu)建和培養(yǎng)人際網(wǎng)絡(luò)的步驟1. 確定那些您賴以完成您工作的人。很多管理者明白了他們是真正樂(lè)于提供指導(dǎo)，看到他人取得成功，甚至比自己親手解決問(wèn)題還要開(kāi)心。新管理者經(jīng)常遇到的一個(gè)難點(diǎn)就是放棄實(shí)干者的角色，心甘情愿地?fù)?dān)負(fù)起日程制定者的角色。很多管理者關(guān)注他們的正式職權(quán)，即與在層級(jí)鏈中晉升相關(guān)的權(quán)力和特權(quán)。 –一位新管理者認(rèn)為單兵作戰(zhàn)比與人合作更高效的看法實(shí)際上是有問(wèn)題的。管理者不論是塑造了積極的團(tuán)隊(duì)文化，還是幫助員工掌握了新任務(wù)，或是創(chuàng)建了一個(gè)出類拔萃的團(tuán)隊(duì)，他們每做成一件事就拓展了自己的能力。 歸屬感。 管理者的角色為您提供了以新的方式獲得成功的機(jī)會(huì)： o 學(xué)習(xí)并掌握新的技能 o 以新的富于挑戰(zhàn)的方式完成重要的工作 o 以新的方式支持公司的愿景和使命 相信自己應(yīng)對(duì)管理壓力的能力遲早會(huì)提高。而最重要的是，設(shè)法獲得充足的睡眠。組織內(nèi)外只要是關(guān)系親密的朋友都可以提供重要的情感支持。切斷您與家庭和朋友的聯(lián)系只能加劇您的孤立感。 解雇員工是一件非常令人不安和難過(guò)的事情，尤其是管理者關(guān)心員工且知道失業(yè)對(duì)員工的影響時(shí)更是如此。 成為榜樣。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者造成的巨大壓力主要體現(xiàn)在三個(gè)方面： 管理者有時(shí)必須做出一些不受下屬歡迎的決策。很多管理者喜歡社交。 新管理者往往具有優(yōu)秀的績(jī)效記錄，因此會(huì)難以容忍他人的不完美。這種壓力產(chǎn)生的原因是管理者沒(méi)有預(yù)料到必須不斷應(yīng)對(duì)和解決各種困境。 大多數(shù)管理者要學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)：您需要準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)什么樣的壓力？角色壓力在您失控的時(shí)候，您知道做老板有多難嗎？ –一位新管理者角色壓力是許多新管理者的共同感受。為什么這樣說(shuō)呢？很多管理者在作為普通員工時(shí)都一直保持著良好的績(jī)效歷史。畢竟，工作中應(yīng)該是邏輯和理性至上，而不能受情感左右，對(duì)嗎？但是，如果您知道您的感覺(jué)是完全正常的，您就不會(huì)莫名驚詫了。 社交技能與他人建立融洽的關(guān)系，鼓勵(lì)他們合作，推動(dòng)他們向您所期望的方向前進(jìn)您相信公司的未來(lái)發(fā)展離不開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)。您承認(rèn)失敗，思考失敗的可能原因，然后召集團(tuán)隊(duì)，說(shuō)出您的感受，大家一起總結(jié)失敗教訓(xùn)。情商的力量什么是情商？了解自己和他人，有助于您經(jīng)受和導(dǎo)演自己作為新管理者將要經(jīng)歷的個(gè)人轉(zhuǎn)變。 但是，其他的發(fā)現(xiàn)可能令人不安。認(rèn)識(shí)自己的角色轉(zhuǎn)變隨著新管理者積累的經(jīng)驗(yàn)越來(lái)越多，他們發(fā)現(xiàn)了自己全新的方面。4. 制定自己的客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估您的績(jī)效。 管理者通過(guò)他人完成工作，而不是通過(guò)他們自己的直接行動(dòng)來(lái)完成。 對(duì)于管理者面對(duì)的問(wèn)題，沒(méi)有完美的解決方案。 幫助團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造佳績(jī)，實(shí)現(xiàn)他們自己的夢(mèng)想 獲得新的威望和地位 注意：您可以繼承原來(lái)的團(tuán)隊(duì)，但一段時(shí)間后，您要開(kāi)始招聘和塑造您自己的團(tuán)隊(duì)。因此，在您區(qū)別對(duì)待員工時(shí)，實(shí)際上是在給他們一個(gè)平等的機(jī)會(huì)來(lái)做好工作。從原團(tuán)隊(duì)中打造出一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)今天舍得在人力方面下本錢，明天才會(huì)有收獲。避免對(duì)新團(tuán)隊(duì)的主觀臆斷新管理者在面對(duì)繼承的團(tuán)隊(duì)時(shí)，往往會(huì)做下面的假設(shè)： 學(xué)習(xí) 遺憾的是，有些下屬的問(wèn)題可能更多一些，例如缺乏工作動(dòng)力，專橫跋扈，惹是生非等等，使其他團(tuán)隊(duì)成員與他們疏遠(yuǎn)或產(chǎn)生隔閡。有些人可能希望（以定期會(huì)議或電子郵件交流的方式）與您保持或多或少的聯(lián)系。這些差異可使與下屬構(gòu)建關(guān)系變得尤其困難。這個(gè)時(shí)候正值極晝，全天都有陽(yáng)光，所以耀西突然想到，為什么他們非要按照24小時(shí)制前行呢？為什么不能按照別的日程，比如30或40小時(shí)制行進(jìn)呢？這正是靈光一閃。他們陷入了絕境，必須決定接下來(lái)要做什么。斯旺(Robert 無(wú)疑這些差異能夠影響人們彼此的看法以及一起工作的方式。 橫向反饋給同級(jí)同事 為什么反饋？通過(guò)為他人提供有效的反饋，您可以： 輔導(dǎo)不能帶來(lái)績(jī)效改進(jìn) 給予和接收反饋在企業(yè)中，反饋就是共享對(duì)工作績(jī)效或與工作相關(guān)的行為的看法，以興利除弊。 提升工作滿意度，激勵(lì)被輔導(dǎo)者 什么是輔導(dǎo)？輔導(dǎo)是……. .輔導(dǎo)不是……. .學(xué)習(xí)和發(fā)展的一種手段責(zé)難對(duì)方的大好時(shí)機(jī)指導(dǎo)他人實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的方法靠指揮別人行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的手段共享經(jīng)驗(yàn)和看法以實(shí)現(xiàn)商定的結(jié)果充當(dāng)“萬(wàn)事通”專家或上級(jí)的機(jī)會(huì)鼓勵(lì)和支持他人的手段處理個(gè)人問(wèn)題的方法為什么要輔導(dǎo)？如果您和下屬都認(rèn)為輔導(dǎo)有助于改善績(jī)效，雙方就可以同意形成某種輔導(dǎo)關(guān)系。畢竟，誰(shuí)不希望被善待呢？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)讓人們感到受尊重、受信任的環(huán)境。他們需要我的指導(dǎo)。在美國(guó)企業(yè)中，我們常試圖找出一個(gè)放諸四海而皆準(zhǔn)的解決方案，而且組織越大，你就越喜歡發(fā)布類似政策規(guī)章、程序或流程等，強(qiáng)迫每個(gè)人都用同樣的渠道同一種方法處理問(wèn)題。 另一方面，那些工作超過(guò)15年的頂級(jí)銷售人員就很少需要指導(dǎo)了。支持鼓勵(lì)員工發(fā)掘自身長(zhǎng)處，以此為基礎(chǔ)逐步承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。您需要針對(duì)團(tuán)隊(duì)中不同的個(gè)人來(lái)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，這就同調(diào)整團(tuán)隊(duì)管理風(fēng)格一樣重要。布蘭登是達(dá)美樂(lè)比薩公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。這世上任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都不具備對(duì)抗一支團(tuán)隊(duì)的能力，如果團(tuán)隊(duì)不相信領(lǐng)導(dǎo)者，不希望領(lǐng)導(dǎo)者取得成功，那領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)法成功。 –一位新管理者改變您的管理風(fēng)格來(lái)適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的情境，并不是一定要“添加”一種全新的令人感到不自然、虛偽或不真實(shí)的方法。此外，團(tuán)隊(duì)往往可建立新的溝通流程，鼓勵(lì)持續(xù)解決問(wèn)題。 要求任務(wù)組成員之間緊密地相互依存 管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是什么？團(tuán)隊(duì)指的不只是共同工作的一群人，而是指一些具備互補(bǔ)技能的人，他們致力于：因此，您與結(jié)果的關(guān)系可能是遙遠(yuǎn)、模糊甚至是不為大家所認(rèn)識(shí)的。 團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)完成情況 以更寬泛、更全面的方式確定問(wèn)題。但是請(qǐng)記住，通過(guò)實(shí)踐您會(huì)逐漸熟悉這個(gè)過(guò)程，實(shí)踐也是高效處理商業(yè)領(lǐng)域政治現(xiàn)實(shí)的唯一途徑。 清楚您在組織中的位置，知道如何利用您的職位和個(gè)人素質(zhì)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和獲得所需資源，并幫助他人做到這一點(diǎn)。 注意：新管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)自己必須要以新的方式處理財(cái)務(wù)資源和限制。 然而，所有這三個(gè)群體都很重要，都需要新管理者投入精力，著手建立建設(shè)性的關(guān)系。 與上級(jí)、下屬和同級(jí)同事之間交往，包括接收來(lái)自這三個(gè)群體的請(qǐng)求、抱怨和反饋。 做對(duì)公司最有益的事 通常由于新職責(zé)的壓力，很多新管理者很少關(guān)注同級(jí)同事的需求和期望。 平衡團(tuán)隊(duì)和其他團(tuán)隊(duì)的利益 果斷地解決問(wèn)題和回答問(wèn)題 計(jì)劃 新管理者常常誤解的是，要完成這些目標(biāo)，他們現(xiàn)在要倚靠他人?！苯巧c期望新管理者的期望在您成為一名管理者的時(shí)候，您是帶著對(duì)新工作的期望進(jìn)入角色的。必須承認(rèn)，我有些不放心，因?yàn)槲腋赣H從來(lái)沒(méi)上過(guò)大學(xué)，也沒(méi)在公司當(dāng)過(guò)管理者。 向管理角色轉(zhuǎn)變需要有準(zhǔn)備，需要耐心，還需要洞察力，但請(qǐng)記住，這可能是一段激動(dòng)人心的旅程。要從實(shí)際工作中學(xué)習(xí)，您需要三個(gè)工具：1. 一個(gè)用于反思實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的結(jié)構(gòu)性方法：分析哪些做法正確，哪些做法不對(duì)，下次碰到同樣的問(wèn)題可以采取哪些不同的方法。 因?yàn)橄聦俨环念I(lǐng)導(dǎo)或不聽(tīng)從指揮而感到沮喪 –一位新管理者很多管理者看似已經(jīng)勝任了自己的角色，表面上他們令下屬或同級(jí)同事很信服，甚至是害怕。實(shí)際情況：事實(shí)上，管理者單獨(dú)行動(dòng)的自由空間（和自由時(shí)間）比他們所預(yù)期的要少得多。 例如，如果團(tuán)隊(duì)成員知道您在跟蹤某個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，且您獲得了他們工作所需的幫助和資源，那么他們就可能努力追求最佳的結(jié)果。 影響力：行使權(quán)力來(lái)改變他人或團(tuán)隊(duì)的行為、態(tài)度和價(jià)值觀。畢竟，很多管理者：相比以前，新的管理技能更加面向人，例如：對(duì)管理者的理解誤區(qū)理解誤區(qū)：新管理者和普通員工需要的技能相同我根本不知道我的工作是什么。 學(xué)習(xí)如何根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門的績(jī)效需要調(diào)整自己的管理風(fēng)格 它不但給您帶來(lái)新的角色和職責(zé)，還要求您以全新的視角審視您的組織。凱文總是喜歡站在生產(chǎn)的角度，對(duì)銷售人員的工作提出各種建議。如果是您，您會(huì)怎么做？凱麗今天工作五個(gè)小時(shí)了，她覺(jué)得這是有史以來(lái)最糟糕的一個(gè)工作日。凱麗很感激他的建議，但無(wú)法在凱文的建議和自己上級(jí)的期望之間取得平衡。對(duì)于自己新的職責(zé)，許多新管理者都經(jīng)歷了一段不確定的時(shí)期。 組建富有成效、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的團(tuán)隊(duì) –一位新管理者很多新管理者認(rèn)為他們可以使用作為普通員工時(shí)使用的技能，只要將這些技能應(yīng)用于更富挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目即可。 與銷售人員一起出差，觀察他們的銷售風(fēng)格 擁有更多正式的權(quán)力，表現(xiàn)為對(duì)預(yù)算、人員分配及團(tuán)隊(duì)其他方面的控制權(quán) 作為管理者，您的權(quán)力和影響力來(lái)源于兩個(gè)方面：1. 您在組織中的位置。在培養(yǎng)職務(wù)權(quán)力時(shí)，切記管理者互惠原則：要影響他人，讓他們幫助您完成工作，您要為他們提供有價(jià)值的資源和服務(wù)，才能獲得您需要的資源和服務(wù)。這是因?yàn)椋簩?shí)際情況：所有管理者都是常人。 因?yàn)橐獦?shù)立影響力和完成工作而需要做一些“政治活動(dòng)”，對(duì)此感到苦惱和氣餒 請(qǐng)記?。杭词乖诶щy時(shí)期，管理者在工作中即使不能始終保持也要常常保持興奮、游刃有余并且有成就感。 2. 一套收集績(jī)效反饋的系統(tǒng)。高管視角我初入職場(chǎng)就為寶潔這樣一家偉大的公司工作。他追求的是另一番天地——他是一名非常出色的技匠。通常，這些期望與您工作的實(shí)際要求并不相同。建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和處理“人員問(wèn)題”（包括解決沖突和政治活動(dòng)），實(shí)際上將成為他們工作的主要部分。 在組織內(nèi)外代表團(tuán)隊(duì) 總之，下屬對(duì)管理者的目的有一個(gè)相對(duì)明確的看法：即管理者要通過(guò)他人來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 維護(hù)上級(jí)和公司的名譽(yù) 總之，上級(jí)對(duì)于管理者真正要承擔(dān)的責(zé)任往往持有最全面、最準(zhǔn)確的看法。不過(guò)，他們很快就會(huì)了解到，同事們希望他們不僅與下屬和上級(jí)建立關(guān)系，還要和同級(jí)同事建立關(guān)系。 協(xié)調(diào)上級(jí)、下屬和同級(jí)同事的期望是一大挑戰(zhàn)。 制定和維護(hù)支持日程的預(yù)算。這些多維度的視角揭示了日程設(shè)定是一個(gè)復(fù)雜的思考和做出決策的過(guò)程，要考慮團(tuán)隊(duì)以外的很多因素。 從組織的角度來(lái)設(shè)想問(wèn)題核心概念在從普通員工向管理者轉(zhuǎn)變的時(shí)候，您不僅要修正自己的期望，用新的眼光看待自己，還要開(kāi)始以全新的方式看待和處理問(wèn)題，衡量成敗得失。就是說(shuō)，將這些問(wèn)題視為與整個(gè)團(tuán)隊(duì)和組織相關(guān)，而不僅僅與您自己的工作相關(guān)。 您幫助下屬提高技能和有效管理任務(wù)的情況 您將難以像過(guò)去那樣從顯然只能歸功于您的成功中即刻獲得快感。 共同的目的 面臨如何扭轉(zhuǎn)盈利下降局面等重大挑戰(zhàn)時(shí)，任務(wù)組克服挑戰(zhàn)的能力將取決于能否成功地營(yíng)造一個(gè)共同的績(jī)效道德規(guī)范 團(tuán)隊(duì)有哪些益處？團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作將有效提高生產(chǎn)率。最后，很多人喜歡團(tuán)隊(duì)合作，并被團(tuán)隊(duì)精神所激勵(lì)。相反，它更像對(duì)現(xiàn)有行為進(jìn)行微調(diào)，并形成一些新的行為，幫助您更好地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。所以，我的人生教訓(xùn)、我在商場(chǎng)上的經(jīng)驗(yàn)就是：創(chuàng)造一個(gè)讓所有為我工作、為我創(chuàng)造成果的人都尊重我的環(huán)境。布蘭登先生職業(yè)生涯的第一站是寶潔公司，他在那里從事銷售管理工作。就是說(shuō)，您需要根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展或?qū)ぷ鞯闹艺\(chéng)度等因素，為不同的人提供不同的指導(dǎo)。績(jī)效頂峰該團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)達(dá)到自己的績(jī)效頂峰。您只需為其提供施展的空間，讓其發(fā)揮最大的能量。我能理解這一點(diǎn)。他們需要我給出理由，告訴他們?yōu)槭裁匆涌炷_步、邁大步伐，多付出一些努力來(lái)達(dá)成目標(biāo)。好領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志就是能針對(duì)每個(gè)人的個(gè)性采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。通過(guò)輔導(dǎo)，您可以幫助下屬： 改善您和下屬的工作關(guān)系 盡管與輔導(dǎo)在某些方面類似，但是反饋是更直接的干預(yù)形式，不論接收者是否同意都會(huì)發(fā)生。 糾正對(duì)方的行為或指出一個(gè)更富建設(shè)性的行動(dòng)方向 但多元化遠(yuǎn)不限于種族和性別。 生理能力。Swan)是徒步抵達(dá)南北極的第一人。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們理所當(dāng)然要確保團(tuán)隊(duì)中的每一位成員團(tuán)結(jié)一心、共度難關(guān)。他因此建議，可以把一天設(shè)想為40個(gè)小時(shí)，他們可以走24或25小時(shí)，休息一會(huì)兒，接著再走幾個(gè)小時(shí)，然后休整。例如，您的下屬可能在以下各方面存在顯著差異： 總體而言，所有這些差異會(huì)給初任管理者帶來(lái)挑戰(zhàn)和多元化問(wèn)題。 解決沖突 所有下屬在工作方式、個(gè)人風(fēng)格、文化背景等方面都類似。 –一位新管理者首先，承認(rèn)團(tuán)隊(duì)中的每一位成員都是擁有自己個(gè)性、技能和態(tài)度的獨(dú)特的人。例如：假設(shè)您即將成為一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理。培養(yǎng)自我認(rèn)知做好變革準(zhǔn)備很多新領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到，他們需要掌握新的管理技能和能力，才能在新的角色中取得成功。