【正文】 可衡量的實際工作的情況 有技巧地給予和接收反饋，可增強您與團隊、上司和同級同事之間的工作關(guān)系。 所有這些差異都可能極大地影響他們的需求、溝通和交往的方式以及他們對工作優(yōu)先級的安排。這時，耀西想到了一個絕佳的辦法。 對管理風格的偏好。 完成工作 甚至當團隊中的個體差異非常明顯時，有些管理者還認為他們可以按照自己的形象塑造員工，即改變員工，讓他們像管理者本人。 o 有一個人在電腦上工作時間過長會引發(fā)重復性動作損傷，如腕管綜合癥。 衡量績效的標準也不如作為普通員工時清楚 管理者往往很長一段時間都看不到努力的結(jié)果。您是否向每位團隊成員都微笑著打招呼了?或是直奔辦公室，首先檢查電子郵件和電話信息？通過從不同來源收集不同類型的信息，您可以像拼圖一樣整合所收集的信息。您需要調(diào)和意圖與實際影響之間的關(guān)系。您要考慮到這種失望的感受，設法做到從長期來看對每一位員工都是公平的。處理新情緒記錄感受您在預先想象或?qū)嶋H進入自己的管理者新角色時有何感受？很多新管理者對于角色變化都感覺興奮、自豪、焦慮甚至害怕。第三步是采取措施緩解這些情緒帶來的壓力。他們要學會倚靠專家的力量并相信自己的判斷。 注意：如果您花了太多的時間處理下屬的問題，那么您要學會如何幫助他們解決自己的問題。然而，這些人能夠在新任領(lǐng)導最需要的時候提供非常有價值的支持。 對他人的生活產(chǎn)生影響。 上面這些建議可以幫助您減輕作為管理者的壓力。您們以互助互惠的方式交換信息和其他資源。 如何幫助員工認識到工作的意義 新管理者在上任第一年會遇到什么困難？很多新管理者發(fā)現(xiàn)授權(quán)特別困難。他們也對公司可發(fā)出的各種信號非常敏感，而他們對這些信號的解讀對組織會有幫助。 結(jié)識那些您需要與之建立更緊密關(guān)系的人，大概有以下幾種方法：o 在走廊內(nèi)與之進行隨意的交談 o 抽空一起用午餐 o 就某件事征求其意見 o 通過參加專門針對他們組織的培訓項目，深入了解他們的工作 請記住，最好在您真正需要他們之前就開始與之建立關(guān)系。提前計劃好您下次將采取什么不同的做法（例如，下次當您感到有打斷別人的沖動時，讓自己稍停片刻）。從別人那收集的反饋信息不僅要涉及您做了什么，而且還要涉及您是如何做的。 在第一年利用資源的技巧 與以前和現(xiàn)在的同事保持聯(lián)系。情商自我測評哈佛管理導師——成為管理者——應用工具情商自我測評使用本工具可檢驗您的情商，即您的自我管理和人際關(guān)系管理的能力。新管理者聯(lián)系表哈佛管理導師——成為管理者——應用工具新管理者聯(lián)系表管理者的一個重要任務就是要知道自己如何以及可從何處獲得所需的信息或幫助。高級頂級績效水平，很可能經(jīng)驗豐富?？赡軐@個新機會充滿熱情。我能夠憑直覺知道別人的感受。新技能需要花時間學習和不斷實踐，想想您最需要或者首先需要哪些技能。 不要沖動行事，應該盡可能慢地推出新的政策和規(guī)范，并且是在您評估完團隊所處的形勢之后。相反，您要盡可能地把自己的專長作為權(quán)力的主要來源。找到一個能幫助您判斷自己是否得到了正確反饋的人。尋找并積極應對您認為會給您帶來進步和發(fā)展的一些挑戰(zhàn)。這也需要勇氣：您必須學會欣然面對一些針對您缺點的尖刻批評，并積極嘗試采用新的行為方式。5. 確認在你們的關(guān)系中存在哪些嚴重分歧。當然，隨著新管理者開始掌握自己的角色，他們常常會感覺到由獲得新技能所帶來的滿足。他們發(fā)現(xiàn)，正式職權(quán)實際是很有限的權(quán)力。您不僅在角色發(fā)展中更深入地了解了自己，還對組織生活有了更多大體上的了解，包括：成為管理者就是要施加影響力。 尤其是，他們知道自己需要管理情緒，顯得熱情和樂觀，傳達一種成熟和專業(yè)的感覺。 他們學會： 此外，他們往往缺乏應對這些陌生情緒的經(jīng)驗和技能。 就像其他形式的專業(yè)發(fā)展一樣，提高情商需要努力、時間和耐心。自我激勵驅(qū)動力來自內(nèi)心對成功的渴望，而非外部的報酬您歡迎有創(chuàng)意的挑戰(zhàn)、熱愛學習、對于圓滿完成工作非常自豪。 其他人認為他太盛氣凌人、過于苛刻、自私自利、獨斷專行、過于嚴厲、優(yōu)柔寡斷或有其他一些不受歡迎的品質(zhì)。5. 尋找您所收到的反饋的共同點或不同之處。 利用管理角色作為跳板，在公司中獲得更高的職位 這些目標中的某些或全部對一些管理者來說可能有意義、非常重要而且可以達到。您將通過哪些方式來公平地幫助每一位團隊成員？o 有一個人對于贊揚報之以更大的熱情、投入和創(chuàng)意。 人與人之間的深層差異可能導致誤解或其他難題，但是它們也可能成為每個人給團隊的一份特別的貢獻。 職業(yè)動力。團隊中有個日本人耀西，英語很差。有些人可能需要利用各種輔助技術(shù)（如聲控軟件）來工作。 強化或鼓勵有效的工作方式 提高團隊成員效率 輔導作為管理者，您要給下屬提供輔導和反饋。在必要的情況下，我們肯定要這樣做。授權(quán)賦予員工較大的自由度，將重要工作責任和決策權(quán)委托給員工。1979年，布蘭登先生從寶潔轉(zhuǎn)投Valassis公司，這是一家從事促銷和禮券業(yè)務的公司。請考慮四項“團隊領(lǐng)導力要素”，管理者可根據(jù)自己的需要加以改進：以上每個要素都包含一對處于團隊生活核心的相互沖突的力量或張力。可以體現(xiàn)在：在這些變化的情況下，如何重拾滿足感呢？很多管理者開始學會： 掌握與團隊內(nèi)外部人員發(fā)展關(guān)系的重要性。 處理不可避免的沖突和困境。他們強調(diào)管理責任超越管理權(quán)力和特權(quán)，強調(diào)人員管理超越任務管理。由于很多新管理者過于關(guān)注任務，而不是協(xié)調(diào)團隊的績效，所以他們往往停留在作為普通員工時已經(jīng)極為擅長的“實干者”的角色上。我給他打電話，說道：“爸爸，我升職了。通過收集同級同事、上司、下屬等其他人對您處理各種問題的方法的反饋意見，您可以更清楚地看到您的行動和結(jié)果之間的聯(lián)系，從而規(guī)范自己的行為舉止，獲得更多期望的結(jié)果。即使是最自信的管理者也會有困擾和猶疑的時候?？商峁┑挠袃r值的資源和服務有很多種：例如，共享知識和信息，提供援助或建議以及認同和承認他人的貢獻。 在組織內(nèi)擁有更高的地位 實際情況：使普通員工獲得成功的技能與管理者所需的技能有顯著差別。但是隨著時間的推移和經(jīng)驗的積累，這些管理者們都能逐漸掌握新崗位所需的新技能，重新找回自信。幾周前，她剛升任為公司銷售部門的經(jīng)理。 如果是您，您會怎么做？成為管理者是職業(yè)生涯中的一大轉(zhuǎn)折。您可能發(fā)現(xiàn)保留此表并定期回顧是件有趣的事情。 –一位新管理者您是否認為管理者比普通員工擁有更大的權(quán)力？人們往往會得出這樣的結(jié)論。如果人們認為您知識淵博、工作勤奮，并且值得信任，那么他們更有可能服從您的領(lǐng)導或受到您的影響。理解誤區(qū)：管理者總認為一切盡在掌握之中我覺得自己就像木偶戲中的木偶。通過新的職場經(jīng)歷并從中學習、汲取教訓，您就能運用自己的見解來提高績效水平，并建立自信心。我給父親打電話，既為了告訴他這個好消息，也為了向他征詢建議，他是我最睿智的顧問，給過我許許多多的好建議。 提供機會和創(chuàng)意 制定并執(zhí)行周詳?shù)挠媱? 拓寬視野，不僅看到自己的團隊，還要看到較大的組織，以及公司所屬的行業(yè)和業(yè)務環(huán)境。 首先，您可能與決策和行動的結(jié)果相距甚遠。 需要凝聚個人無法兼具的眾家學識、專長和觀點 我必須證明我沒有辜負團隊對我的尊重和信任。布蘭登(David Brandon)達美樂比薩公司董事長兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)勉強該團隊成員由于缺乏自信而無法完全投入當前的工作。我父親給我的建議中蘊含著一個道理，讓我意識到每個人都不相同，對不同類型的輔導方法，他們會有不同的反應。我認為，我父親的意思是，如果我能夠真正懂得人們希望被如何對待，并按用他們希望的方式來對待他們，他們就會尊重我、信任我、喜歡我。 明確績效目標并為此而努力（例如學習設定更為切實可行的目標） 輔導還能帶來其他收益： 向下反饋給下屬 他們可能來自不同的地區(qū)甚至不同的國家。很明顯，如果不采取行動，他們不但無法完成任務，連生命都有危險。多元化更加抽象的方面人們在一些更為抽象（但非常個人化）的層面上存在差異。每位下屬都有自己的人際交往、工作和處理沖突的方式。只有了解團隊文化，您才能確定在幫助團隊成員朝戰(zhàn)略目標前進的過程中同時取得個人和團隊成功的最佳方法。而且這些方法是根據(jù)您的下屬的不同情況因人而異的。 改進無效的做法，指出正確的做法 例如，請求上級每季度為您做一次績效考核。 他似乎特別擅長針對員工的優(yōu)點和需要改進的地方給予建設性反饋。您不是拍桌子瞪眼，而是從容地審時度勢。 盡可能多地實踐新的情商行為，例如，提醒自己用比過去更富建設性的方式表達憤怒或沮喪（比如快步走）。 邊緣感——身處兩種身份邊緣的感覺 通常，新管理者最不能容忍業(yè)績焦慮感或害怕失敗的感覺。 他們要應付太多的人，包括上級、客戶、下屬和同級同事，所有這些人都讓管理者感到無所適從。 注意不要忽視個人生活。很多人發(fā)現(xiàn)即便只是20分鐘的散步或慢跑也能清醒頭腦，煥發(fā)活力。您也不可能承擔管理者這份棘手的工作。另一些管理者發(fā)現(xiàn)他們特別擅長揣度他人的動力和價值。 幫助他人取得成功 常見問題成為優(yōu)秀的管理者究竟有哪些要求？成為管理者意味著要走出管理誤區(qū)，面對現(xiàn)實。他們曾經(jīng)認為沒有意義或無趣的東西，結(jié)果可能非常有意思。3. 判斷您的“依賴關(guān)系圖”里的每個人是如何看待世界的。 一旦您確定了在情商的哪些方面您尚待提高，就要在您的日常工作中尋找時機來練習新的技能。讓同級同事、上司和下屬知道您希望聽到他們對于您作為一名管理者的績效表現(xiàn)的看法。用您通過觀察獲得的信息來改變自己的職業(yè)行為。通過不斷地互通有無，您就為建立相互信任和合作打下了基礎。視公司的利益高于一切。 他們的優(yōu)勢和劣勢是什么？他們身上的哪些品質(zhì)您可以拿來模仿，以培養(yǎng)您自己的管理和決策技能？ 收獲：在下面空白處記錄您在此練習中獲得的重要發(fā)現(xiàn)。我不斷嘗試提高自己。員工的職業(yè)發(fā)展水平初級新晉崗位，或新加入公司。下屬職業(yè)發(fā)展水平適當?shù)墓芾盹L格示例：珍妮新人：珍妮剛剛開始工作，面對的是全新的工作職責。您可以根據(jù)需要隨時修改此列表。我知道何時向別人尋求幫助。 利用正規(guī)培訓的機會促進在職學習。您此前的職業(yè)經(jīng)驗，(2)先對您想到的不同建議進行權(quán)衡，并且要讓對方知道您正在權(quán)衡。運用您的權(quán)力和影響來完成那些并不完全是滿足自我需要的目標。明確您的同盟能向您提供哪些支持。 觀察您的同事。幾個月后，統(tǒng)計一下您進行大聲斥責而不是通過對話成功地探討問題的次數(shù)。 一個精通情商知識的顧問或同事能幫助您了解自己情商的優(yōu)勢和劣勢所在。 思考一下：o 我需要誰的合作？ o 我需要誰的服從？ o 誰的反對會阻礙我完成工作？ 2. 畫一個有關(guān)這些依賴對象的關(guān)系圖。最后，學會管理團隊以及團隊中的不同個人可能比較困難。組織生活的實際情況有力地說明，通過幫助他人取得成功以及大家為共同的目標而努力，收獲會更大。很多管理者都有歸屬的需要，即融入比自己大的組織，為其做出貢獻。當您逐漸習慣工作及其固有的壓力時，您將發(fā)掘出自己未曾發(fā)現(xiàn)的內(nèi)在資源。與他們討論您的境況。很多管理者將下屬的失?。ɑ騿T工自愿跳槽到其他公司）當作是自己的失敗。 風險管理。他們喜歡與人交往，在作為普通員工時就有廣泛的人際交往。下屬總是將他們最棘手的問題和困難帶給管理者，希望他們能夠解決。這種形式的壓力源自管理角色當中交織的超負荷、模糊不清和沖突。您也可以準備更好地應對領(lǐng)導角色轉(zhuǎn)變帶來的情感問題和壓力。于是您找到具有同樣想法的人，利用您的社交技能，組建了一個由各級別、各職能領(lǐng)域、各部門構(gòu)成的虛擬支持社區(qū)。但是，您如何能夠真正深入地了解自己和他人的動機、優(yōu)勢和弱點呢？一種方法是通過強化和利用您的情商——自我管理技能和與他人協(xié)作能力的結(jié)合。其中有一些發(fā)現(xiàn)可能是鼓舞人心的。 考慮到自我測評的種種問題，成為管理者之后，您將如何衡量您對您的組織的影響？1. 首先是評估您對具體個人（尤其是下屬）的影響。 看到員工獲得新技能和自信 培養(yǎng)自我認知做好變革準備很多新領(lǐng)導者意識到，他們需要掌握新的管理技能和能力，才能在新的角色中取得成功。 –一位新管理者首先，承認團隊中的每一位成員都是擁有自己個性、技能和態(tài)度的獨特的人。 解決沖突 他因此建議，可以把一天設想為40個小時，他們可以走24或25小時，休息一會兒，接著再走幾個小時，然后休整。Swan)是徒步抵達南北極的第一人。但多元化遠不限于種族和性別。盡管與輔導在某些方面類似，但是反饋是更直接的干預形式，不論接收者是否同意都會發(fā)生。通過輔導，您可以幫助下屬：他們需要我給出理由，告訴他們?yōu)槭裁匆涌炷_步、邁大步伐，多付出一些努力來達成目標。您只需為其提供施展的空間，讓其發(fā)揮最大的能量。就是說，您需要根據(jù)每個人的職業(yè)發(fā)展或?qū)ぷ鞯闹艺\度等因素，為不同的人提供不同的指導。所以，我的人生教訓、我在商場上的經(jīng)驗就是：創(chuàng)造一個讓所有為我工作、為我創(chuàng)造成果的人都尊重我的環(huán)境。最后，很多人喜歡團隊合作，并被團隊精神所激勵。 共同的目的 您幫助下屬提高技能和有效管理任務的情況 從組織的角度來設想問題核心概念在從普通員工向管理者轉(zhuǎn)變的時候，您不僅要修正自己的期望，用新的眼光看待自己，還要開始以全新的方式看待和處理問題，衡量成敗得失。這些多維度的視角揭