【正文】 設(shè)定者就好像在經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)一樣。 –一位新管理者為團(tuán)隊(duì)設(shè)定日程，包括闡述有助于支持公司目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略，并確保這些戰(zhàn)略得以實(shí)施。要形成日程設(shè)定者的思維方式，您需要： 將自己看作是在經(jīng)營(yíng)自己企業(yè)的企業(yè)家，因此必須留意可能成就或破壞企業(yè)的各種因素。 拓寬視野，不僅看到自己的團(tuán)隊(duì)，還要看到較大的組織，以及公司所屬的行業(yè)和業(yè)務(wù)環(huán)境。 制定和維護(hù)支持日程的預(yù)算。 面向長(zhǎng)遠(yuǎn)；考慮未來(lái)可能出現(xiàn)的種種情況，并決定如何回應(yīng)。 平衡團(tuán)隊(duì)或部門(mén)與組織中其他團(tuán)隊(duì)的緊張關(guān)系，包括明確優(yōu)先級(jí)和找出雙方可接受的折衷方案。 要認(rèn)識(shí)到，除非您將想法告訴下屬，否則他們可能不認(rèn)同您確定的優(yōu)先事項(xiàng)。 注意：新管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)自己必須要以新的方式處理財(cái)務(wù)資源和限制。這些多維度的視角揭示了日程設(shè)定是一個(gè)復(fù)雜的思考和做出決策的過(guò)程，要考慮團(tuán)隊(duì)以外的很多因素。成為人際網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)包括強(qiáng)化和維系與您接觸的所有人的互惠關(guān)系，這些人包括上級(jí)、同級(jí)同事和下屬，還包括客戶、供應(yīng)商以及合作公司的人員。要形成人際網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者的思維，您需要： 將自己視為“員工培養(yǎng)者”，而不是“任務(wù)執(zhí)行者?！? 認(rèn)識(shí)組織政治在共享和構(gòu)建聯(lián)盟方面的價(jià)值。 清楚您在組織中的位置，知道如何利用您的職位和個(gè)人素質(zhì)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和獲得所需資源，并幫助他人做到這一點(diǎn)。 掌握與團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部人員發(fā)展關(guān)系的重要性。 樂(lè)于創(chuàng)造機(jī)會(huì)與上司和同級(jí)同事相處，如閑談、共進(jìn)午餐、會(huì)談和社會(huì)交往等。 積極參與組織和社區(qū)活動(dòng)，樹(shù)立團(tuán)隊(duì)和公司的聲譽(yù)。 構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)（也就是與他人建立聯(lián)系）的難易程度因人而異。但是請(qǐng)記住，通過(guò)實(shí)踐您會(huì)逐漸熟悉這個(gè)過(guò)程，實(shí)踐也是高效處理商業(yè)領(lǐng)域政治現(xiàn)實(shí)的唯一途徑。從組織的角度來(lái)設(shè)想問(wèn)題核心概念在從普通員工向管理者轉(zhuǎn)變的時(shí)候，您不僅要修正自己的期望，用新的眼光看待自己，還要開(kāi)始以全新的方式看待和處理問(wèn)題，衡量成敗得失。您作為普通員工時(shí)碰到的問(wèn)題可能直接與您的具體工作相關(guān)。而作為管理者，就要成為下屬和同級(jí)同事的榜樣，需要從組織整體目標(biāo)的角度來(lái)看問(wèn)題，并要對(duì)自己的決策負(fù)責(zé)。作為管理者： 請(qǐng)注意：您即將面對(duì)的大多數(shù)問(wèn)題都不止一個(gè)解決方案。所以要努力思考或發(fā)掘盡可能多的解決方案。 以更寬泛、更全面的方式確定問(wèn)題。就是說(shuō)，將這些問(wèn)題視為與整個(gè)團(tuán)隊(duì)和組織相關(guān)，而不僅僅與您自己的工作相關(guān)。 考慮決策的效率和效力之比。 解決本部門(mén)的問(wèn)題是急務(wù)。但是，在解決這些問(wèn)題時(shí)，您應(yīng)該如何考慮大局呢？著眼于大局以團(tuán)隊(duì)的成功來(lái)衡量個(gè)人的成功核心概念作為普通員工，您可能會(huì)以個(gè)人績(jī)效來(lái)定義自己的成敗，例如：贏得了多少新客戶，您設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品效果如何等等。然而，作為管理者，您的首要職責(zé)是通過(guò)他人完成工作，此時(shí)您需要以不同的方式來(lái)衡量成敗。具體來(lái)說(shuō)，您的成敗將由以下因素決定： 團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)完成情況 您幫助下屬提高技能和有效管理任務(wù)的情況 團(tuán)隊(duì)成績(jī)對(duì)于公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的支持程度 換句話說(shuō)，只有團(tuán)隊(duì)取得成功，您才能成功。作為團(tuán)隊(duì)成員，您可以按照您個(gè)人的貢獻(xiàn)來(lái)衡量自己的成敗。但是作為管理者，成敗僅取決于團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。以新的方式獲得工作滿足感管理者的成敗需以新的方式來(lái)衡量，同樣，他們的工作滿足感也表現(xiàn)為不同的形式。過(guò)去，您可能從自己個(gè)人的成績(jī)中收獲快樂(lè)，但是，現(xiàn)在您需要從其他方面獲得工作滿足感。首先，您可能與決策和行動(dòng)的結(jié)果相距甚遠(yuǎn)。因此，您與結(jié)果的關(guān)系可能是遙遠(yuǎn)、模糊甚至是不為大家所認(rèn)識(shí)的。您將難以像過(guò)去那樣從顯然只能歸功于您的成功中即刻獲得快感。在這些變化的情況下，如何重拾滿足感呢？很多管理者開(kāi)始學(xué)會(huì)： 見(jiàn)證和幫助他人獲得成功 發(fā)現(xiàn)自己能有效地指導(dǎo)員工，激發(fā)他們的最大效能 認(rèn)識(shí)到自己逐漸適應(yīng)新身份，勝任自己的工作，因而獲得更多期望的結(jié)果除此之外，您還可從其他方面獲得滿足感。適應(yīng)新的管理身份包括信念、態(tài)度甚至是價(jià)值觀發(fā)生的深刻變化。很多新管理者驚喜地發(fā)現(xiàn)：自己正在親自完成曾經(jīng)擔(dān)心或害怕的工作內(nèi)容。管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是什么？團(tuán)隊(duì)指的不只是共同工作的一群人，而是指一些具備互補(bǔ)技能的人，他們致力于： 共同的目的 共同的績(jī)效目標(biāo) 共同的完成使命的方式 為什么要?jiǎng)?chuàng)建團(tuán)隊(duì)？并非所有的群體或部門(mén)都能稱為團(tuán)隊(duì)。也并非任何企業(yè)都需要團(tuán)隊(duì)精神，如投資公司中的經(jīng)紀(jì)人，雖然他們各自獨(dú)立行事，但或許只有這樣才能最大限度地滿足公司的整體需求。然而，對(duì)于很多業(yè)務(wù)工作或項(xiàng)目，一個(gè)凝聚力強(qiáng)的職能團(tuán)隊(duì)的效力是任何個(gè)人都難以企及的。當(dāng)任務(wù)組或部門(mén)的工作處于以下情境時(shí)，團(tuán)隊(duì)尤其重要： 需要凝聚個(gè)人無(wú)法兼具的眾家學(xué)識(shí)、專(zhuān)長(zhǎng)和觀點(diǎn) 要求任務(wù)組成員之間緊密地相互依存 面臨如何扭轉(zhuǎn)盈利下降局面等重大挑戰(zhàn)時(shí)，任務(wù)組克服挑戰(zhàn)的能力將取決于能否成功地營(yíng)造一個(gè)共同的績(jī)效道德規(guī)范 團(tuán)隊(duì)有哪些益處？團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作將有效提高生產(chǎn)率?？梢泽w現(xiàn)在： 集團(tuán)隊(duì)所有成員之力，共同關(guān)注問(wèn)題或任務(wù)，提升團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和創(chuàng)造力 有效利用授權(quán)，靈活分配任務(wù) 改善溝通 增進(jìn)交叉培訓(xùn)和交叉發(fā)展 當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的所有成員共同承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)時(shí)，能夠提高實(shí)施的效力 這其中很多都源自團(tuán)隊(duì)成員的技能和經(jīng)驗(yàn)的協(xié)同增效作用。此外，團(tuán)隊(duì)往往可建立新的溝通流程，鼓勵(lì)持續(xù)解決問(wèn)題。最后，很多人喜歡團(tuán)隊(duì)合作，并被團(tuán)隊(duì)精神所激勵(lì)。因而，他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)背景下能發(fā)揮出自己的最佳績(jī)效水平。如何管理團(tuán)隊(duì)第一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)序列的一端是接受個(gè)體差異的行為，而另一端是接受團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和目標(biāo)的行為。第二個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)序列的一端是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間的友愛(ài)互助的行為，另一端是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互對(duì)抗的行為。第三個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)序列的一端是關(guān)注團(tuán)隊(duì)當(dāng)前績(jī)效的行為，另一端是關(guān)注團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和發(fā)展的行為。最后，第四個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)序列的一端是強(qiáng)調(diào)您的管理權(quán)威的行為，另一端是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的自決和自主的行為。我必須證明我沒(méi)有辜負(fù)團(tuán)隊(duì)對(duì)我的尊重和信任。 –一位新管理者改變您的管理風(fēng)格來(lái)適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的情境，并不是一定要“添加”一種全新的令人感到不自然、虛偽或不真實(shí)的方法。相反，它更像對(duì)現(xiàn)有行為進(jìn)行微調(diào)，并形成一些新的行為，幫助您更好地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。請(qǐng)考慮四項(xiàng)“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要素”，管理者可根據(jù)自己的需要加以改進(jìn)：以上每個(gè)要素都包含一對(duì)處于團(tuán)隊(duì)生活核心的相互沖突的力量或張力。對(duì)于每個(gè)要素，有時(shí)需要偏重某一方面，而有時(shí)則應(yīng)該取中庸之道。這完全取決于團(tuán)隊(duì)的需要。支持您的團(tuán)隊(duì)查看媒體播放器 高管視角作為組織的領(lǐng)導(dǎo)，特別是大組織的領(lǐng)導(dǎo)，你能取得多大的成功完全取決于你的團(tuán)隊(duì)希望你有多成功。如果達(dá)美樂(lè)的員工有一天早上醒來(lái)后說(shuō)：“我們實(shí)在覺(jué)得大衛(wèi)配不上‘成功’二字，我們要開(kāi)始做點(diǎn)什么，給他搗搗亂。”那我就會(huì)失敗。這世上任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都不具備對(duì)抗一支團(tuán)隊(duì)的能力，如果團(tuán)隊(duì)不相信領(lǐng)導(dǎo)者，不希望領(lǐng)導(dǎo)者取得成功，那領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)法成功。所以，我的人生教訓(xùn)、我在商場(chǎng)上的經(jīng)驗(yàn)就是：創(chuàng)造一個(gè)讓所有為我工作、為我創(chuàng)造成果的人都尊重我的環(huán)境。我需要他們信任我。為了贏得這份尊重和信任，我得讓他們知道，我對(duì)待他們的方式與他們希望的方式完全一致。領(lǐng)導(dǎo)者的能力取決于團(tuán)隊(duì)的能力。這世上任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都不具備對(duì)抗一支團(tuán)隊(duì)的能力，如果團(tuán)隊(duì)不相信領(lǐng)導(dǎo)者，不希望領(lǐng)導(dǎo)者取得成功，那領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)法成功。大衛(wèi)布蘭登(David Brandon)達(dá)美樂(lè)比薩公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)布蘭登是達(dá)美樂(lè)比薩公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。布蘭登先生職業(yè)生涯的第一站是寶潔公司，他在那里從事銷(xiāo)售管理工作。1979年，布蘭登先生從寶潔轉(zhuǎn)投Valassis公司，這是一家從事促銷(xiāo)和禮券業(yè)務(wù)的公司。他于1989年成為該公司的總裁兼首席執(zhí)行官，直到1998年卸任，在最后的兩年里，他還兼任該公司的董事長(zhǎng)。隨后，布蘭登先生來(lái)到了達(dá)美樂(lè)比薩公司，從1999年3月開(kāi)始，一直擔(dān)任該公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。除此之外，布蘭登先生還是漢堡王、TJX公司以及Kaydon軸承公司的董事會(huì)成員。布蘭登先生曾經(jīng)是密西根大學(xué)美式足球隊(duì)的隊(duì)員，現(xiàn)在他還是這所大學(xué)的校董。管理個(gè)人管理風(fēng)格凱麗考察了團(tuán)隊(duì)中成員表現(xiàn)出來(lái)的職業(yè)投入程度。您需要針對(duì)團(tuán)隊(duì)中不同的個(gè)人來(lái)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，這就同調(diào)整團(tuán)隊(duì)管理風(fēng)格一樣重要。就是說(shuō)，您需要根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展或?qū)ぷ鞯闹艺\(chéng)度等因素，為不同的人提供不同的指導(dǎo)。下表提供了一些示例。調(diào)整管理風(fēng)格發(fā)展水平/投入程度示例相應(yīng)的管理風(fēng)格新人該團(tuán)隊(duì)成員剛剛開(kāi)始工作，或剛剛接受一個(gè)新職位或新任務(wù)。指示更密切地監(jiān)督下屬，提供更明確的指示和要求。失望該團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)中的問(wèn)題感到憤懣或不滿。輔導(dǎo)確定此人關(guān)注的問(wèn)題，并與他/她共同克服這些問(wèn)題。勉強(qiáng)該團(tuán)隊(duì)成員由于缺乏自信而無(wú)法完全投入當(dāng)前的工作。支持鼓勵(lì)員工發(fā)掘自身長(zhǎng)處，以此為基礎(chǔ)逐步承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)?？?jī)效頂峰該團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)達(dá)到自己的績(jī)效頂峰。授權(quán)賦予員工較大的自由度，將重要工作責(zé)任和決策權(quán)委托給員工。例如，如果您是一位區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理，管理一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，您需要確定每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)您的需求，而這些需求差別會(huì)非常大！ 新員工需要您花更多的時(shí)間，需要您細(xì)心地指導(dǎo)和引導(dǎo)。在他學(xué)習(xí)新技能時(shí)，您需要經(jīng)常關(guān)注他，并提出建議、反饋和指導(dǎo)。然而，如果您讓新員工自己獨(dú)立行事，他可能會(huì)犯很多錯(cuò)誤，感覺(jué)被拋棄并且灰心喪氣。 另一方面，那些工作超過(guò)15年的頂級(jí)銷(xiāo)售人員就很少需要指導(dǎo)了。您只需為其提供施展的空間，讓其發(fā)揮最大的能量。您甚至可以請(qǐng)她做新員工的導(dǎo)師。如果您誤解了他們的需求，對(duì)他們像新員工那樣過(guò)分管理，那么他們會(huì)感到困惑，甚至?xí)驗(yàn)槟牟恍湃味械綉嵟?每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和對(duì)工作的忠誠(chéng)度各不相同。因此，您應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地給予不同程度的指示、輔導(dǎo)、支持和授權(quán)。如果您能夠根據(jù)不同的環(huán)境和個(gè)人需求來(lái)調(diào)整自己的管理風(fēng)格，員工就會(huì)信任您并接受您多變的管理風(fēng)格。我父親給我的建議中蘊(yùn)含著一個(gè)道理，讓我意識(shí)到每個(gè)人都不相同，對(duì)不同類(lèi)型的輔導(dǎo)方法，他們會(huì)有不同的反應(yīng)。在美國(guó)企業(yè)中，我們常試圖找出一個(gè)放諸四海而皆準(zhǔn)的解決方案，而且組織越大，你就越喜歡發(fā)布類(lèi)似政策規(guī)章、程序或流程等，強(qiáng)迫每個(gè)人都用同樣的渠道同一種方法處理問(wèn)題。我能理解這一點(diǎn)。在必要的情況下，我們肯定要這樣做。但我父親教會(huì)了我——必須明白人們都是個(gè)體，而對(duì)于不同的情況，不同個(gè)體的反應(yīng)也是不同的。對(duì)于為我工作的人，我能最有效地激勵(lì)他們的方法就是告訴他們，我為他們感到自豪，我對(duì)他們的期望有多高，然后善意地鼓勵(lì)。之后，他們會(huì)有更好的表現(xiàn)，而且超出你的想象。因?yàn)檎f(shuō)實(shí)話，他們給自己的壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你施加的壓力。我還有一些下屬，他們有時(shí)需要更多的鼓勵(lì)。他們需要我的指導(dǎo)。他們需要我給出理由，告訴他們?yōu)槭裁匆涌炷_步、邁大步伐，多付出一些努力來(lái)達(dá)成目標(biāo)。我認(rèn)為好領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志是，他們能夠評(píng)估人的個(gè)性：某個(gè)人想要什么、需要什么、有什么獨(dú)特的需求，然后針對(duì)個(gè)人的不同性格采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，發(fā)掘出每個(gè)人的長(zhǎng)處。通過(guò)這種方法，可以發(fā)掘出員工的大部分潛能，也讓員工感覺(jué)最舒服。我要說(shuō)的另一點(diǎn)也與此相關(guān)，那就是建立起信任。如果你不與共事伙伴建立起彼此信任的關(guān)系，那你什么都得不到。那么，應(yīng)該如何建立起信任呢？我覺(jué)得最重要的一點(diǎn)是，信任要建立在彼此尊重和真正渴望與他人合作及渴望幫助他人取得成功的基礎(chǔ)之上。我認(rèn)為，我父親的意思是，如果我能夠真正懂得人們希望被如何對(duì)待，并按用他們希望的方式來(lái)對(duì)待他們，他們就會(huì)尊重我、信任我、喜歡我。畢竟，誰(shuí)不希望被善待呢？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)讓人們感到受尊重、受信任的環(huán)境。好領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志就是能針對(duì)每個(gè)人的個(gè)性采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。輔導(dǎo)作為管理者，您要給下屬提供輔導(dǎo)和反饋。有時(shí)，您也要為上級(jí)和同級(jí)同事做同樣的事情。因此，您的角色是多層面的指導(dǎo)者。輔導(dǎo)是兩個(gè)人（通常是管理者和下屬）之間的一種合作，雙方共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，最大限度地發(fā)掘被輔導(dǎo)者的潛力并幫助其達(dá)成雙方商定的目標(biāo)。這是一種共享行動(dòng)，被輔導(dǎo)者要積極主動(dòng)地參與。下表從正反兩方面對(duì)輔導(dǎo)作了更詳細(xì)的解釋。什么是輔導(dǎo)？輔導(dǎo)是……. .輔導(dǎo)不是……. .學(xué)習(xí)和發(fā)展的一種手段責(zé)難對(duì)方的大好時(shí)機(jī)指導(dǎo)他人實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的方法靠指揮別人行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的手段共享經(jīng)驗(yàn)和看法以實(shí)現(xiàn)商定的結(jié)果充當(dāng)“萬(wàn)事通”專(zhuān)家或上級(jí)的機(jī)會(huì)鼓勵(lì)和支持他人的手段處理個(gè)人問(wèn)題的方法為什么要輔導(dǎo)？如果您和下屬都認(rèn)為輔導(dǎo)有助于改善績(jī)效，雙方就可以同意形成某種輔導(dǎo)關(guān)系。通過(guò)輔導(dǎo)，您可以幫助下屬： 最大限度地發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)（例如提升分析能力） 克服個(gè)人障礙（例如減少在公共場(chǎng)合演講的畏懼心理） 獲得新技能和能力以提高生產(chǎn)效率（例如培養(yǎng)更高級(jí)的溝通技能） 為新的職責(zé)做好準(zhǔn)備（例如獲得領(lǐng)導(dǎo)技能） 自我管理（例如設(shè)法提高時(shí)間的使用效率） 明確績(jī)效目標(biāo)并為此而努力（例如學(xué)習(xí)設(shè)定更為切實(shí)可行的目標(biāo)） 輔導(dǎo)還能帶來(lái)其他收益： 提升工作滿意度，激勵(lì)被輔導(dǎo)者 改善您和下屬的工作關(guān)系 提高團(tuán)隊(duì)成員效率 有效利用組織資源 增長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)——您在輔導(dǎo)的時(shí)候也同樣獲得知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行輔導(dǎo)還是提供反饋？由于輔導(dǎo)以彼此同意為基礎(chǔ)，因此僅適用于某些情況。在以下情況下，您可能需要維護(hù)您的權(quán)威，進(jìn)行更為直接的干預(yù)： 下屬明顯違反了公司政策或組織價(jià)值觀 新員工或沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的員工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)需要更多指示 輔導(dǎo)不能帶來(lái)績(jī)效改進(jìn) 給予和接收反饋在企業(yè)中，反饋就是共享對(duì)工作績(jī)效或與