【正文】 力和特權(quán)，強調(diào)人員管理超越任務(wù)管理。 權(quán)衡得失和管理風(fēng)險 同時，他們的觀點往往受到自身利益的強烈影響：他們期望管理者最先滿足自己的需求，為自己排憂解難。 為下屬的工作提供支持，包括提供指導(dǎo)和資源，并做一位具有同情心的聽眾 由于很多新管理者過于關(guān)注任務(wù)，而不是協(xié)調(diào)團隊的績效，所以他們往往停留在作為普通員工時已經(jīng)極為擅長的“實干者”的角色上。 招聘和解雇下屬 初任領(lǐng)導(dǎo)往往容易關(guān)注管理的權(quán)力和特權(quán)，而不是管理的責(zé)任。我認為你應(yīng)該了解人們希望你怎樣對待他們，然后滿足他們的愿望，這樣當領(lǐng)導(dǎo)，你就會非常成功。我給他打電話，說道：“爸爸，我升職了。想到第二天早上醒來，我就是一名經(jīng)理，就要有人向我匯報工作了，我的心情就很激動：我真的成了一個小團體的領(lǐng)導(dǎo)。我在寶潔工作了好幾年；最初的工作非常初級，就是到各百貨商店上門推銷要分銷和推廣的產(chǎn)品。此類變革計劃可能引發(fā)的主要問題是克服員工抵制學(xué)習(xí)新系統(tǒng)的阻力。通過收集同級同事、上司、下屬等其他人對您處理各種問題的方法的反饋意見，您可以更清楚地看到您的行動和結(jié)果之間的聯(lián)系，從而規(guī)范自己的行為舉止，獲得更多期望的結(jié)果。您最好的老師是您在新角色中積累的實際工作經(jīng)驗。理解誤區(qū)：您主要是通過培訓(xùn)來學(xué)習(xí)如何成為優(yōu)秀的管理者我該如何學(xué)習(xí)做這項工作？主要是通過反復(fù)試驗，依靠膽識，并從過失中吸取教訓(xùn)……我也閱讀了許多管理和銷售方面的資料。 對自己處理工作的能力產(chǎn)生懷疑 即使是最自信的管理者也會有困擾和猶疑的時候。如果客戶服務(wù)是頭等大事，那么您的管理角色將成為公司成敗的關(guān)鍵。 管理者需要其他人的配合來完成工作： o 組織內(nèi)部的同級同事、上級和下屬等 o 組織外部的客戶、供應(yīng)商和競爭對手等 因此，管理者需倚賴人際關(guān)系網(wǎng)來實現(xiàn)自己的目標，他們必須花時間來建立和維系這個關(guān)系網(wǎng)。理解誤區(qū)：管理者有很大的自由度很多新管理者認為，他們將比作為普通員工時擁有更多決策和行動的自由?？商峁┑挠袃r值的資源和服務(wù)有很多種：例如，共享知識和信息，提供援助或建議以及認同和承認他人的貢獻。您的權(quán)力來自您的專業(yè)知識、理解力、努力、可靠性和領(lǐng)袖魅力。您在組織層級結(jié)構(gòu)中所處的位置會影響您影響他人的能力。 權(quán)力：個人或團隊影響他人或其他團隊的潛力。 在組織內(nèi)擁有更高的地位 理解誤區(qū)：管理者唯一需要的是權(quán)力管理者是集權(quán)力、權(quán)威、專長于一身的人。 輔導(dǎo)新招聘的銷售團隊成員 知道如何判斷客戶的需求，及如何利用公司所提供的產(chǎn)品滿足客戶需求 實際情況：使普通員工獲得成功的技能與管理者所需的技能有顯著差別。收獲：在下面空白處記錄您在此練習(xí)中獲得的重要發(fā)現(xiàn)。 妥善處理成為管理者時的壓力和情緒 哈佛管理導(dǎo)師——成為管理者——應(yīng)用工具最佳管理者/最差管理者工作表單獨或與團隊一起使用此工作表，評估您曾經(jīng)一起工作過的最佳與最差管理者的特征。 學(xué)習(xí)作為普通員工與領(lǐng)導(dǎo)團隊或部門之間的主要差異 但是隨著時間的推移和經(jīng)驗的積累，這些管理者們都能逐漸掌握新崗位所需的新技能，重新找回自信。她甚至開始懷疑，自己是不是就不適合擔(dān)任這個職務(wù)。她知道，總不能為了跟生產(chǎn)部門搞好關(guān)系，而讓自己的上級失望。是不是她做了什么，導(dǎo)致他離開？還有公司生產(chǎn)部門的主管凱文。幾周前，她剛升任為公司銷售部門的經(jīng)理。但剛升職時的志得意滿和滿腔熱情沒多久就消退了，因為新職位的壓力日益明顯。凱文的人不錯，也是一位好的管理者，但凱麗覺得跟他合作很難。同時，她也明白，如果不能與生產(chǎn)部門維持良好的關(guān)系，銷售團隊的工作就無法開展。 如果是您，您會怎么做？成為管理者是職業(yè)生涯中的一大轉(zhuǎn)折。在本課程中，您將學(xué)習(xí)如何從一名普通職員成功地轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻芾碚撸绾螒?yīng)對職權(quán)和影響力所帶來的變化，以及如何打造一支富有成效、運轉(zhuǎn)良好的團隊。 對權(quán)力和影響力背后的動態(tài)進行管理 在剛剛走上管理崗位時，考慮一下自己想成為什么樣的管理者，這是非常有用的。您可能發(fā)現(xiàn)保留此表并定期回顧是件有趣的事情。例如，假設(shè)您將從銷售人員晉升到區(qū)域銷售經(jīng)理。 獨立進行銷售拜訪 作為區(qū)域銷售經(jīng)理，您仍然需要使用自己做銷售員時歷練出的技能，但現(xiàn)在您還需要通過他人完成工作，才能達到自己的目標。 評估每位銷售人員的績效 –一位新管理者您是否認為管理者比普通員工擁有更大的權(quán)力？人們往往會得出這樣的結(jié)論。 有更多機會獲得重要的組織資源，如上司的建議和支持、高層管理者的關(guān)注以及培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機會，等等 實際情況：管理者確實更有權(quán)力，但是權(quán)力并不能保證管理者有影響力。 例如，在組織中處于中心位置或眾人矚目的位置就比處于邊緣位置擁有更多的權(quán)力。如果人們認為您知識淵博、工作勤奮，并且值得信任，那么他們更有可能服從您的領(lǐng)導(dǎo)或受到您的影響。盡管很多管理權(quán)力可能源于的最重要因素。有些人也可能設(shè)想自己將擁有更多的自由時間，因為他們將讓下屬處理大部分工作。理解誤區(qū)：管理者總認為一切盡在掌握之中我覺得自己就像木偶戲中的木偶。作為新管理者，您應(yīng)該認識到，出現(xiàn)困擾是正常的。 對領(lǐng)導(dǎo)別人感到緊張 –一位新管理者為了增加在新管理角色中取得成功的可能性，您可以抓住所有可行的管理培訓(xùn)機會來做準備。通過新的職場經(jīng)歷并從中學(xué)習(xí)、汲取教訓(xùn)，您就能運用自己的見解來提高績效水平，并建立自信心。 3. 一種發(fā)現(xiàn)主要問題的方法，幫助您確定作為管理者在各種情境下將面對的主要問題。如果您提前預(yù)見到了這個問題，那么在開始實施變革時，就可以尋找機會來解決員工抵制學(xué)習(xí)的問題。一份工作，你干了一段時間后，就會希望能晉升到管理崗位。我給父親打電話，既為了告訴他這個好消息，也為了向他征詢建議，他是我最睿智的顧問，給過我許許多多的好建議。從明天開始，我就是經(jīng)理了。這是我得到的最好的建議。他們以為要像過去那樣繼續(xù)管理任務(wù)，而不必管理員工，只是比作為普通員工時擁有了更大的權(quán)力、控制權(quán)和責(zé)任。 提供機會和創(chuàng)意 下屬的期望公司付我薪水是為了讓我完成工作定額，而我的工作是為下屬提供支持……對此你是怎么理解的？ –一位新管理者下屬從完全不同的角度看待管理者角色。 創(chuàng)造條件幫助下屬取得成功，包括進行領(lǐng)導(dǎo)、維持工作順暢、預(yù)見業(yè)務(wù)環(huán)境的長期變化以及建立有效的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò) 上級的期望很多上級認為管理者的責(zé)任首先是： 制定并執(zhí)行周詳?shù)挠媱?同級同事的期望其他職能領(lǐng)域的管理者希望新管理者： 將同事視為合作伙伴 通常，他們的期望會存在沖突。 新管理者最后才會關(guān)注同級同事。 –一位新管理者為團隊設(shè)定日程，包括闡述有助于支持公司目標的團隊戰(zhàn)略，并確保這些戰(zhàn)略得以實施。 拓寬視野，不僅看到自己的團隊，還要看到較大的組織，以及公司所屬的行業(yè)和業(yè)務(wù)環(huán)境。 面向長遠；考慮未來可能出現(xiàn)的種種情況，并決定如何回應(yīng)。 要認識到，除非您將想法告訴下屬，否則他們可能不認同您確定的優(yōu)先事項。要形成人際網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者的思維，您需要： 構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)（也就是與他人建立聯(lián)系）的難易程度因人而異。而作為管理者，就要成為下屬和同級同事的榜樣，需要從組織整體目標的角度來看問題，并要對自己的決策負責(zé)。 考慮決策的效率和效力之比。具體來說，您的成敗將由以下因素決定：作為團隊成員，您可以按照您個人的貢獻來衡量自己的成敗。首先，您可能與決策和行動的結(jié)果相距甚遠。 見證和幫助他人獲得成功 很多新管理者驚喜地發(fā)現(xiàn)：自己正在親自完成曾經(jīng)擔(dān)心或害怕的工作內(nèi)容。 共同的完成使命的方式 為什么要創(chuàng)建團隊？并非所有的群體或部門都能稱為團隊。 需要凝聚個人無法兼具的眾家學(xué)識、專長和觀點 集團隊所有成員之力，共同關(guān)注問題或任務(wù)，提升團隊的績效和創(chuàng)造力 當團隊中的所有成員共同承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)時，能夠提高實施的效力 這其中很多都源自團隊成員的技能和經(jīng)驗的協(xié)同增效作用。如何管理團隊第一個團隊領(lǐng)導(dǎo)序列的一端是接受個體差異的行為，而另一端是接受團隊認同和目標的行為。我必須證明我沒有辜負團隊對我的尊重和信任。對于每個要素，有時需要偏重某一方面，而有時則應(yīng)該取中庸之道?！蹦俏揖蜁?。為了贏得這份尊重和信任，我得讓他們知道，我對待他們的方式與他們希望的方式完全一致。布蘭登(David Brandon)達美樂比薩公司董事長兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)他于1989年成為該公司的總裁兼首席執(zhí)行官，直到1998年卸任，在最后的兩年里，他還兼任該公司的董事長。管理個人管理風(fēng)格凱麗考察了團隊中成員表現(xiàn)出來的職業(yè)投入程度。調(diào)整管理風(fēng)格發(fā)展水平/投入程度示例相應(yīng)的管理風(fēng)格新人該團隊成員剛剛開始工作，或剛剛接受一個新職位或新任務(wù)。勉強該團隊成員由于缺乏自信而無法完全投入當前的工作。例如，如果您是一位區(qū)域銷售經(jīng)理，管理一個銷售團隊，您需要確定每個團隊成員對您的需求，而這些需求差別會非常大！ 如果您誤解了他們的需求，對他們像新員工那樣過分管理，那么他們會感到困惑，甚至?xí)驗槟牟恍湃味械綉嵟Ｎ腋赣H給我的建議中蘊含著一個道理，讓我意識到每個人都不相同，對不同類型的輔導(dǎo)方法，他們會有不同的反應(yīng)。但我父親教會了我——必須明白人們都是個體，而對于不同的情況，不同個體的反應(yīng)也是不同的。我還有一些下屬，他們有時需要更多的鼓勵。通過這種方法，可以發(fā)掘出員工的大部分潛能，也讓員工感覺最舒服。我認為，我父親的意思是，如果我能夠真正懂得人們希望被如何對待，并按用他們希望的方式來對待他們，他們就會尊重我、信任我、喜歡我。有時，您也要為上級和同級同事做同樣的事情。下表從正反兩方面對輔導(dǎo)作了更詳細的解釋。 克服個人障礙（例如減少在公共場合演講的畏懼心理） 明確績效目標并為此而努力（例如學(xué)習(xí)設(shè)定更為切實可行的目標） 輔導(dǎo)還能帶來其他收益： 有效利用組織資源 新員工或沒有經(jīng)驗的員工在執(zhí)行任務(wù)時需要更多指示 它提出改進的意見，而不是列舉對方的錯誤。 向下反饋給下屬 輔導(dǎo)對方，使其獲得更好的績效 作為新管理者，對于反饋您可能有好幾個目的。推進多元化和了解群體文化多元化的形式對很多人來說，多元化這個詞主要是指公司內(nèi)員工的種族差異和性別差異。 工齡。他們可能來自不同的地區(qū)甚至不同的國家。 高管視角羅伯特這些隊員的背景千差萬別，處理問題的方法也各有不同。很明顯，如果不采取行動，他們不但無法完成任務(wù)，連生命都有危險。按常情，團隊很容易將他晾在一邊，不予理會，如果真是這樣的話，對團隊來說會是一個巨大的損失。他首先意識到團隊一直在按照24小時制進行徒步穿越：他們認為應(yīng)該在白天徒步行走10至12小時，休息幾個小時，然后再走幾個小時，然后就停下來休息到次日清晨。但這安排確實管用，因此省出了兩、三天的路途時間，趕在大雪前抵達了北極。多元化更加抽象的方面人們在一些更為抽象（但非常個人化）的層面上存在差異。一些人的目標可能是向管理層發(fā)展，另一些人可能希望繼續(xù)做普通員工。一些人可能比另外一些人更需要您的指示。下屬在執(zhí)行自己的工作任務(wù)時，會有不同程度的職場經(jīng)驗。每位下屬都有自己的人際交往、工作和處理沖突的方式。實際上，您的團隊越是多元化，團隊的思想、觀點、解決方案、技能和個人能力就越具有多樣性。 溝通 慶祝成功和對待失敗 團隊文化在某種程度上源于團隊成員各自不同的特點，如上所述。只有了解團隊文化，您才能確定在幫助團隊成員朝戰(zhàn)略目標前進的過程中同時取得個人和團隊成功的最佳方法。 所有團隊成員都與管理者一樣，有著相同的動機、目標和價值觀。但是，這樣的努力往往會帶來員工的抵制和抱怨。1. 真正了解您的下屬。而且這些方法是根據(jù)您的下屬的不同情況因人而異的。對于他最近所獲得的某項成功，您至少應(yīng)該每周親自表示一次感謝。您研究和投資開發(fā)了一個聲控軟件產(chǎn)品，可讓員工既干好工作又不會受到損傷。在您開始投入到新的工作中時，您將經(jīng)歷以下三個方面的改變：1. 您作為管理者的動力 2. 您對自己工作能力的評價 3. 您的職業(yè)認同 了解您成為管理者的動力很多即將成為管理者的人看好自己的新角色，因為他們認為自己將： 改進無效的做法，指出正確的做法 但是，上任后不久，新管理者就會驚訝地發(fā)現(xiàn)：他們的工作與他們自己、自己的權(quán)力以及自己的成功不怎么相關(guān)，而與他們的工作真正相關(guān)的是團隊和團隊的效率與成功。 從付出努力到看到結(jié)果的時間可能非常長 另一方面，成為有效的管理者可讓您： 認識到您對組織的影響范圍和程度可以比作為普通員工時要大得多 不論您成為管理者的初始動機是什么，請誠實地對待自己，迎接這種變革！對自己工作能力的評價作為步入管理角色的新領(lǐng)導(dǎo)，他們的問題往往由“我會喜歡做管理者嗎？”轉(zhuǎn)變?yōu)楦菀鬃屓私箲]的問題：“我能做好管理者嗎？”為了回答第二個問題，新管理者需要評價自己個人對組織的影響力，意識到： 管理者往往不能同時取悅共事或互動的所有人。 2. 然后，注意您可能對公司文化有何影響。例如，請求上級每季度為您做一次績效考核。 例如，您可能發(fā)現(xiàn)下屬和上級認為您有些懦弱，而其他人則認為您太盛氣凌人。由此將給您一個關(guān)于影響力的盡可能完整的印象。 他的很多同事和下屬都認為他比自己所認為的要更善解人意，更樂于提供支持和鼓勵。 他似乎特別擅長針對員工的優(yōu)點和需要改進的地方給予建設(shè)性反饋。 您打算如何讓他人了解您的意圖？您的行為對他人的真實影響是什么？您的任務(wù)是承認觀點和現(xiàn)實存在沖突，采