【正文】 長辦公室則顯然把它形容為一條“丑陋的商標(biāo)”（Heaton 1968：71））?！霸陔S后的歲月中，教學(xué)重點發(fā)生了轉(zhuǎn)移，”但是Sass（1982：294）記載了當(dāng)他于1972年接任院長一職的時候，Donald Carroll還在信奉學(xué)校起初的詹姆斯式的觀點（Speuder 1997：21）。他批評當(dāng)時美國經(jīng)濟(jì)院校中盛行的“從實踐中學(xué)習(xí)”（Sass 1982：22）的方法，堅持賓夕法尼亞大學(xué)的課程中應(yīng)該包括會計學(xué)、商法和經(jīng)濟(jì)學(xué)；很快，金融學(xué)和戰(zhàn)略學(xué)就加了進(jìn)來。約瑟夫?沃頓是一位美國商人，他學(xué)過德語，去過普魯士。在一篇關(guān)于管理教育起源的論文中（也可參見Redlich 1957），史賓德（）（1997）持有另外一種觀點，他把這種努力追溯到普魯士政府治理學(xué)院時期，該學(xué)院設(shè)置的一個項目聽起來與今天的商學(xué)院十分相似：“應(yīng)用科學(xué)的方法，意即嚴(yán)密的權(quán)衡、數(shù)據(jù)的搜集，記錄的保持、戰(zhàn)略性分析和對合理合法的命令模式的培養(yǎng)，對于社會活動的決策制定和管理控制”（13）。而直到今天，我們還在忍受著這些變化。但是首先要簡短地回顧一下管理教育的歷史，這有助于解釋為什么今天的商學(xué)院會使用它們現(xiàn)在的內(nèi)容和方法。在這一章里，我會討論MBA們接受的是什么樣的教育，首先是這些項目的內(nèi)容，然后是使用的方法。MBA項目不僅僅在培養(yǎng)經(jīng)理人方面遭遇了失敗，而且還給學(xué)生們留下一個對于管理的錯誤印象，使他們在踏入現(xiàn)實時，對我們的組織和社會造成損害。如此說來我們可以到此為止，以這相當(dāng)簡短的一章而結(jié)束?；蛟S還有希望。他告訴我他熱愛他的新工作，而且學(xué)到了很多東西。他決定不去上學(xué)。到現(xiàn)在，我已經(jīng)與喬保持了若干年的聯(lián)系。但是喬的眼神并沒有呆滯。同樣的問題。他們?nèi)紵嶂杂谀孟履莻€學(xué)位（正如我在他們那個時期一樣）?！蔽以趺茨芨嬖V羅伯特不要去讀MBA？不要擔(dān)心?！辈贿^看起來他們心里就是這么想的。年輕人往往會在這個時候眼神呆滯起來。然后在管理中接受教育。而我經(jīng)常給他們一個相同的答案：贏得你自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。他應(yīng)該去哪個學(xué)校？這個問題每時每刻都在出現(xiàn)。？（加）亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg） 著楊 斌 譯作者: 書名:管理者而非MBA 我老朋友的兒子羅伯特跑來看我。特別是在大公司里，成功更多地依賴于經(jīng)理人幫助其他人做了什么，而不是取決于作為資源分配者和決策制定者的他們自己做了什么。再說一遍，這是一場騙局。他們歡迎那些對生意—或是權(quán)力或財富—抱有激情的人，斷定他們具有管理的渴望，為他們填充經(jīng)濟(jì)、營銷之類的課程，其中再夾雜點綴一些有關(guān)管理（而不是關(guān)于管理實踐）的課程，然后告訴他們可以開始管理了。而印度那家新成立的商學(xué)院的一位教師聲稱：“我們在面試考生的時候要有這樣一種觀念，那就是我們在把他們培訓(xùn)成經(jīng)理人”（Gupta 2000:53~54）?！备ゼ醽嗊_(dá)登商學(xué)院的網(wǎng)頁上這樣宣稱（2003）。不過，與他職位相當(dāng)?shù)囊恍┤藚s往往不這么認(rèn)為。“MBA學(xué)位并不是一支魔杖，它無法將毫無經(jīng)驗、尚未成熟的大學(xué)本科生變成手持執(zhí)照的管理人員。不過他確實在他選擇的領(lǐng)域中表現(xiàn)卓越，贏得了煊赫聲名和巨大財富。但是他的的確確擁有對生意的激情?！币晃粡乃固垢４髮W(xué)拿到這一學(xué)位的人如是說（Crainer and Dearlove引用過這段話1999：78）。沒有多少管理的欲望，但是充滿了對生意的激情！“我從海軍退役之后不知道應(yīng)該做什么。在第4章里，我舉出了一些證據(jù)，證明在那些實現(xiàn)了這種希望的人中有許多在那些高層崗位上敗走麥城，其數(shù)目之巨大令人吃驚。這樣的人在MBA項目中是不計其數(shù)的。那些有渴望卻沒有激情的人或許適合進(jìn)入組織的公共部門和社會部門。）如圖11所示，有些人既有著對管理的渴望，也有著對生意的激情，正如有些人二者皆無一樣。從某個角度講，前者意在從資源中獲取最多的東西；而后者則意在對人們發(fā)揮的能量進(jìn)行掌控。商學(xué)院有效地鼓勵了那些擁有這種激情的人，有時候還成功地鼓勵其他人去擁有這種激情；這可能是它們對經(jīng)濟(jì)做出的最重要的貢獻(xiàn)。“那些憑借其個人表現(xiàn)記錄來選擇管理方面的候選者的大學(xué)和商業(yè)組織，往往會挑選一些錯誤的（人）來培養(yǎng)……越來越少的（管理學(xué)院畢業(yè)生）愿意做出必要的犧牲，從基層開始學(xué)習(xí)管理；他們越來越希望直接踏上最高的崗位，并以這個身份來觀察、分析和建議。他們的動機(jī)是掙到高薪和達(dá)到高層。不是對管理的需要，而是對管理的渴望。我們將在第9章里討論另外一條選擇途徑：從一群正在實踐的經(jīng)理人當(dāng)中挑選，憑借他們作為經(jīng)理人所展現(xiàn)的成功來定奪。但卻不應(yīng)該從一群錯誤的人當(dāng)中進(jìn)行選擇。在這一過程中，他們帶進(jìn)來的是他們自己的偏見——科學(xué)凌駕于藝術(shù)和技巧之上。祛除偏見的最好辦法是不作判斷。他堅持說你怎么可能靠直覺來選擇呢，你又不能對它進(jìn)行衡量？另一位學(xué)生問的是在選擇過程中運用判斷的做法是否會避免偏見。后者必須展示出無法用這樣的分?jǐn)?shù)來衡量的其他一切特色—其實它們中有許多是不適于用任何分?jǐn)?shù)來衡量的。但是非經(jīng)理人也可以是聰明的，而為數(shù)不少的糟糕的經(jīng)理人亦是如此。所以未來的經(jīng)理人們練習(xí)的并不是管理，他們練習(xí)的是考試?！斑x擇（卡普蘭考前復(fù)習(xí)班）課程，你就能拿到你想要的分?jǐn)?shù)，走進(jìn)你想上的學(xué)校。同時還會出一道分析作文題。所有這些—商學(xué)院自己的底線——都帶有令人滿意的數(shù)字性。他們從這些自我挑選的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中選擇。事實上，許多人之所以申請參加MBA項目并不是為了升職，而是為了離職—以便在其他地方找到一份更好的工作；換句話說，不論他們得到的經(jīng)驗是多么有限，他們都希望擺脫這些經(jīng)驗的來源。這就是人們進(jìn)入MBA項目的典型方式。印度雜志《商業(yè)世界》（Businessworld）（Gupta 2000）報道了它的申請標(biāo)準(zhǔn)：“學(xué)生們必須聰明睿智，富有團(tuán)隊精神，具有經(jīng)過證明的領(lǐng)導(dǎo)能力和兩年工作經(jīng)驗。但是結(jié)果是什么？這是從第3章到第6章討論的主題。其次，我認(rèn)為MBA項目具有吸引許多錯誤人選的天性—過度缺乏耐心，過多分析計算，過于需要控制。然而管理卻與之恰恰相反—那就是擔(dān)當(dāng)責(zé)任。MBA迎合的是那些剛剛從家庭和根基上獲得獨立的人。第4章和第5章就此問題提出了一些證據(jù)。首先，行動過早會使正確的人選出現(xiàn)錯誤。？（加）亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg） 著楊 斌 譯作者: 書名:管理者而非MBA 當(dāng)然，這種經(jīng)驗的缺乏說明問題多半是時機(jī)的錯誤，而不是人選的錯誤?！惫芾砉ぷ骱帽饶ν熊嚨囊妫簯?zhàn)略是手段；摩托車引擎是目的?！叭绻阒廊绾卧O(shè)計一臺很好的摩托車引擎，”加州大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）戰(zhàn)略教授理查德?羅曼爾特（Richard Rumelt）一語雙關(guān)地說道，“我可以在幾天內(nèi)教會你需要了解的任何關(guān)于戰(zhàn)略的知識。但是一旦討論轉(zhuǎn)向應(yīng)用的方面—轉(zhuǎn)到細(xì)微差異和欣賞認(rèn)識上來—這名學(xué)生就會失敗了。它能讓人足夠深刻地理解組織是如何運行的和理解管理的意義何在嗎？想像一下，讓一個年輕的MBA學(xué)生和一群有經(jīng)驗的經(jīng)理人坐在一間教室里，甚至一起上某一門專業(yè)的管理課程，比如市場營銷課或是公司理財課。事實上，有些學(xué)院公然對超出這一時限存在偏見，而最近哈佛商學(xué)院顯然決定把這一時限縮短到兩年左右，而且還會接受某些剛剛畢業(yè)的本科生的申請?！彼谏虒W(xué)院里從來沒有學(xué)會如何管理。但是他受打擊了，因為他不理解情況的復(fù)雜性，也不理解政治。正是因為這個緣故，管理實踐才會如此徹底的“軟性”，而諸如經(jīng)驗、直覺、判斷和智慧之類的說法會被普遍地用在它上面。在一個組織里，絕大多數(shù)工作的執(zhí)行都沒必要直接考慮到它的經(jīng)理人；專業(yè)人員會被派去完成它們。管理實踐的特色在于它的模糊性。莫扎特在操縱著琴弦；每個人都按照他精心譜寫的樂章來演奏。經(jīng)過幾次彩排，那些音樂家們就能夠在世界最著名的音樂廳進(jìn)行演出。不過，我們接受代課教師來給我們上一天的課，接受“無國界醫(yī)生”在幾個小時里建起一家醫(yī)院。光是這個主意就很荒謬了。這就是為什么這么多經(jīng)理人在一個地方取得了成功，卻在另一個地方栽了跟頭（這在教師、工程師或是醫(yī)生身上幾乎是不可能發(fā)生的——只要他們牢牢掌握他們擁有的技巧）。但經(jīng)理人并非如此，即使在同一家公司里，他們也不能把他們的技巧從一個部門帶到另一個部門，更不用說跨公司跨行業(yè)了?！拔覀兊哪繕?biāo)是創(chuàng)建一個環(huán)境，讓學(xué)生們學(xué)會如何解決困難而復(fù)雜的問題……學(xué)生們體會到作出判斷、進(jìn)行決策和擔(dān)當(dāng)責(zé)任是什么樣的感覺。那種由領(lǐng)袖負(fù)責(zé)一切，提出主要戰(zhàn)略，然后由其他人付諸實施的想法，通常是簡單商品大量生產(chǎn)遺留下來的神話。但是，特別是在大公司里和那些注重“知識”的地方，經(jīng)理人必須更好地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，這樣其他人就能夠有更多的理解和更好的表現(xiàn)。管理在很大程度上也是一種幫促行為。但老師要是在教學(xué)中認(rèn)為自己懂得多的話，就會阻礙學(xué)生的學(xué)習(xí)。當(dāng)我們被推進(jìn)手術(shù)室的時候，很少有人會想到指摘醫(yī)生的做法。我們應(yīng)該培養(yǎng)深深扎根于領(lǐng)導(dǎo)生活中的不斷進(jìn)步的經(jīng)理人，而不是脫離它的專業(yè)人員。它深深地扎根于日常生活實踐當(dāng)中。這種說法是一派胡言，而那個團(tuán)體的努力也一敗涂地。英國有個叫做管理特許權(quán)（Management Charter Initiative）的團(tuán)體，他們試圖在管理并非一種專業(yè)的情況下假設(shè)它就是一種專業(yè)資格，要用MBA作為經(jīng)理人上崗的認(rèn)證?？墒俏覀儠嘈鸥鞣N各樣從來沒有在管理學(xué)的教室里上過一天課的經(jīng)理人們（而我們卻懷疑其他一些在那里上了兩年課的人，第3章將討論這個問題）。管理卻不是這樣。因此管理學(xué)不能被稱作一門專業(yè)，或是被當(dāng)成一門專業(yè)來傳授。但是管理卻不能這么說（Whitley 1995：92）。從某種意義上講，橋梁就是橋梁，或者至少鋼材就是鋼材，即使它們的用途是適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境。然而工程學(xué)的確會運用大量的科學(xué)原理，它們經(jīng)過了整理和對有效性的驗證。它們之后會和一種更側(cè)重經(jīng)驗基礎(chǔ)的風(fēng)格變得格格不入，這種風(fēng)格被稱作參與—沉靜無言而息息相關(guān)，積極介入而鼓舞人心。因此，正如我們將在第2章中討論的那樣，傳統(tǒng)的MBA學(xué)生在畢業(yè)的時候留下的印象是管理就是分析，特別是進(jìn)行系統(tǒng)性決策和闡述審慎的戰(zhàn)略。他們只能像藝術(shù)外行一樣旁觀—觀察著它，卻不知道它從何而來。至于藝術(shù)，在傳統(tǒng)MBA項目的教室里，沒有任何東西妨礙它被人們討論，甚至仰慕。林達(dá)?希爾（Linda Hill）在她關(guān)于造就經(jīng)理人的書中寫過（1992），人們“在了解需要扮演的角色是什么之前，就已經(jīng)不得不采取經(jīng)理人的行動了”（67）。這樣一來，只有當(dāng)藝術(shù)、技巧和科學(xué)結(jié)合在一起的時候才會出現(xiàn)有效的管理。把大量的技巧、一定程度的藝術(shù)和一些科學(xué)放在一起，你就會獲得一份終歸屬于實踐性質(zhì)的工作。）而絕大多數(shù)管理是一種技巧或者叫手藝，就是說它靠的是經(jīng)驗—在崗位上的學(xué)習(xí)。（彼得?德魯克1954年曾經(jīng)寫道“‘直覺’管理者的日子屈指可數(shù)了”（93）。管理的確是對科學(xué)的應(yīng)用：管理者必須運用他們從科學(xué)領(lǐng)域和其他領(lǐng)域中得到的一切知識。管理的目的多半不在于此。然而它二者皆非。試圖把管理傳授給某個毫無實際管理經(jīng)驗的人不僅僅是浪費時間，更糟糕的是，這是對管理本身的一種貶低。組織是一種復(fù)雜的現(xiàn)象。但是，它可以幫助一個已經(jīng)充滿了領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗和生活經(jīng)驗的容器塑造形狀。領(lǐng)導(dǎo)和管理就是生活本身，而不是能夠從“做”和“為”中抽象出來的技術(shù)。天生的領(lǐng)導(dǎo)者是存在的。然后他們就會被推到一群滿腹狐疑的公眾面前，在他們獲準(zhǔn)單獨操作之前，至少先充當(dāng)實習(xí)生或者被口試者的角色。它們都是專業(yè)化的工作，需要經(jīng)過正規(guī)的培訓(xùn)，而這種培訓(xùn)最初是在教室里進(jìn)行的。在這篇文章中，Sheldon Zalaznick聲稱：“拔尖的管理天才主要來源于商學(xué)院這種想法未經(jīng)證實就已經(jīng)獲準(zhǔn)盛行了……”（169）。我之所以不遺余力地這樣做，是因為我相信為了反對憑借MBA來進(jìn)行管理教育，我所舉的案例應(yīng)該是精確嚴(yán)密的，以便駁斥一些深入人心的信念以及它們的后果。本書的第一部分闡述了這一結(jié)論；而第二部分則提出一些真正的變革方案。MBA始創(chuàng)于1908年，它經(jīng)歷了以20世紀(jì)50年代末期發(fā)表的兩篇報告為基礎(chǔ)的重大改革。我們不應(yīng)該舍管理而取領(lǐng)導(dǎo)，無論是在MBA項目當(dāng)中還是在任何其他地方。我反對這種區(qū)分，僅僅是因為管理者需要去領(lǐng)導(dǎo)而領(lǐng)導(dǎo)者也需要去管理。將這二者區(qū)分開來已經(jīng)變成了一件時髦的事情（自打1977年Zaleznik這樣做之后）。這是因為他們大多數(shù)無法對這些人擁有的經(jīng)驗加以利用。也有一些例外，其他MBA項目（通常稱作EMBA）招收更有經(jīng)驗的學(xué)員，建立在不脫崗的基礎(chǔ)上，其余就沒有多少區(qū)別了。第一，我所提到的“傳統(tǒng)”MBA項目，指的是招生對象通常都是20多歲的、相對年輕的學(xué)員的全日制項目，對他們進(jìn)行的大多是脫離實際環(huán)境的商業(yè)職能方面的培訓(xùn)—換句話說，與任何具體的管理經(jīng)驗完全脫鉤。值得注意的例外和變異絕大多數(shù)都出現(xiàn)在英國，其革新方法為本書向第二部分過渡提供了橋梁。第7章考慮的是MBA項目在近期發(fā)生的一些變化，結(jié)論是它們大部分不過是擺擺樣子而已。這一部分包括7個章節(jié)。傳統(tǒng)的MBA項目被認(rèn)為是針對管理的教育，但它卻以錯誤的方式培訓(xùn)了錯誤的人，并且得到了錯誤的結(jié)果。而他們希望管理那些通過惟一的可能途徑—深入的個人經(jīng)驗—掌握了這些知識的人。我要提出的是，這些成功中的很大部分都是蠱惑人心的，我們教育領(lǐng)導(dǎo)者的方式正在破壞我們的領(lǐng)導(dǎo)能力，而且將要帶來可怕的經(jīng)濟(jì)后果和社會后果。我們的商學(xué)院們現(xiàn)在需要對管理給予適當(dāng)?shù)年P(guān)注了。它們是對于商業(yè)職能的專業(yè)化培訓(xùn)，而不是就管理實踐進(jìn)行的綜合教育。所有這一切說明，“商學(xué)院”本身需要重新構(gòu)思，其中包括朝著“管理學(xué)院”的轉(zhuǎn)型（“發(fā)展真正的管理學(xué)院，”第15章）。沒有人能夠在課堂上培養(yǎng)出一個領(lǐng)導(dǎo)人。至此，本書所做的討論就提供了一些對于管理教育進(jìn)行反思重構(gòu)的一般原則（“發(fā)展管理教育”，第9章）。在管理開發(fā)（Management Development）和管理教育之間存在著一條巨大而不幸的鴻溝。MBA是一個以20世紀(jì)50年代的策略為基礎(chǔ)的1908年的學(xué)位。對于近年來在許多顯眼的MBA項目中發(fā)生的變化，有著許多花樣百出的宣傳。我所謂的傳統(tǒng)MBA項目，招收的絕大多數(shù)都是那些年輕的、即使有點管理經(jīng)驗也少得可憐的人（“錯誤的人”，第1章），因為它們無法使用藝術(shù)或者技巧，只能通過分析和技術(shù)的形式（“錯誤的方式”，第2章）來強(qiáng)調(diào)科學(xué)。而如果你是一位經(jīng)理人，或是與經(jīng)理人有任何關(guān)系的話（在這個世界上誰不是這樣呢？），我希望通過讀這一部分內(nèi)容能夠使你擦亮雙眼，看到一種正在脫離社會控制的致命的行為。有些人可能認(rèn)為它是一句大話；我寫這一部分卻是為了嚴(yán)肅地批判那種我認(rèn)為有明顯瑕疵的做法。閱讀它們可以使