【正文】 作出額外的努力。 群體和組織范圍內(nèi)的獎勵能夠強化和鼓勵員工為部門或組織的最大利益升華個人目標。有證據(jù)證實這種聯(lián)系的重要性，尤其是那些采用計件工資制的操作工。尤其是如果要使激勵水平達到最高，個人應(yīng)能看到他們的績效和報酬之間有密切聯(lián)系。 以上所有例子的共同之處在于：它們都運用了浮動工資方案。他主要負責勘探的地方每發(fā)現(xiàn)12處可得到獎金7 500美元，再加上40口井的收入的O．25％，包括他從以前發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)在仍在開采的45口井中得到的績效獎勵，1993年他得到150000美元，是他基本工資48 000美元的3倍多。但是像維葛洛斯的薪酬一樣，貝克的工資也和公司的效益相連，在這個例子中效益是指發(fā)現(xiàn)有經(jīng)濟價值的石油和氣體基地。 鮑勃這是因為他的工資和公司效益是緊密相連的，而在1993年莫克公司的利潤下降了11％。藥品巨人莫克公司的首席執(zhí)行官羅依 25年來，紐科鋼鐵公司(Nucor Steel)一直使用一種激勵性的薪資計劃，根據(jù)公司利潤給員工發(fā)放獎金。在實施此方案的最近幾年，員工在年薪外得到了17％的獎金。管理部門制定了一個以銷售收入的一定百分比作為勞動成本的具體目標的方案。該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。 第三階段：目標成果評定階段 該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，大大加強了對目標實施動態(tài)的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。 （2）通過“修正目標方案”來調(diào)整目標：包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫“以修正目標方案”提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。 （1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。 3．重視信息反饋工作：這種加強經(jīng)濟考核的做法、進一步調(diào)動了廣大職工的積極性，有力地促進了經(jīng)濟責任制的落實。 雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年。 目標卡片經(jīng)主管副廠長批準后，一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。 第二階段：目標實施階段 （2）該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的，通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。要求各個小組(個人)努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。3．目標的進一步分解和落實目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。 企業(yè)總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。三提高就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。 1．總目標的制訂多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。某機床廠從1981年開始推行目標管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。 ”第十一章 案例教學(xué)：目標管理的應(yīng)用不是不能再改進，可召集誰還愿再干。姜工先說：“廠長，聽見了吧？我不是為幾個獎金去干的，是不服那幾個洋鬼子，也不愿看見這么貴的機器閑著。陳廠長承認這獎金是顯得少了點，但再多發(fā)又怕別人不服氣。六周下來，居然進展顯著，許多難點都有不少突破，總產(chǎn)品合格率提高到近60%，雖然距能實現(xiàn)盈利運行的80%成品率標準還有點差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。姜工說：“我就要小汪一個，他能吃苦，會鉆研，兩人心齊，又精明靈活。我們就自己干！就不信不如他們?！秉S工卻以身體、精力不濟推辭。陳廠長認為：“我們不熟悉國際訴訟，法庭相見，并無把握，且費用昴貴，拖延時日，難以隨，而設(shè)備閑置，吃虧仍是我方，所以還是靠自己好。在征詢原調(diào)試組組長黃式意見時，他表示自己搞無把握，而這是英方無法推卸的責任。”我方一再據(jù)理交涉，英方死皮賴臉，攤手聳肩，強行撤離。英方老板聲稱不堪負擔，只有“暫時撤離”，否則便將破產(chǎn)云云。眼看四個月期限將至，英方老板帶上另一專家來支援。我方很快發(fā)現(xiàn)此臺設(shè)備竟是從設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)為實物的首部機樣，設(shè)計意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實踐中檢驗，便破綻百出。另一畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來主動請戰(zhàn)，陳廠長見他作風(fēng)忠實英語還可以，便接受了他的請求。陳廠長又點了一位28歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。姜工雖僅中專學(xué)歷，但肯鉆研，能實干，在河南某橡膠廠實踐中鍛煉過20余年，機電都精通，只是外語不行。陳廠長精心挑選了配合英國專家工作的調(diào)試組，由高工黃振聲任組長，他英語好，理論水平高。經(jīng)與該英商短期接觸，便于1987年11月，以120萬美元的主價達成購買協(xié)議。經(jīng)過調(diào)查，陳廠長發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求量極大，而國內(nèi)尚頗罕見，但預(yù)計必將普及，于是決定就以這種絨里手套為主攻對象。 此前，該廠從香港進口兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球，另一條產(chǎn)鞋墊，但調(diào)整后總有些毛病不夠理想，加之因競爭激烈，或因需求季節(jié)性或因信息欠靈，趕不上時尚，效益不高。為加強此廠領(lǐng)導(dǎo)，最近派公司年富力強的得力骨干陳偉華出任廠長，并許諾將給予大力支持，勉勵放手大干。不過他們雖確有專長，但與本廠業(yè)務(wù)并不一定十分對口，有的專長是生汁處理，有的專業(yè)是新型橡膠開發(fā)，有的只精通橡膠檢驗，真正從事乳膠工藝的，僅有48歲的黃振聲高工。固定資產(chǎn)2200萬元，共有6個車間，8個科室。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。 白泰銘在讀大學(xué)時成績不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。第九章 案例教學(xué)：固定工資與傭金制而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。 案例分析提示：從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。 問題：請你用有關(guān)激勵理論分析此案例。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。 張經(jīng)理是A公司的人力資源部負責人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。第八章 案例教學(xué)：骨干員工為何要走？為了使員工心情愉快，他還房間創(chuàng)造一種“大家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇觀賞海景，親自參加員工們的“國語”學(xué)習(xí)，等等。因為他知道，失去一個人容易，但培養(yǎng)一個人難。他在實施公司的決策時儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時又儼然是一個寬厚的長者。在管理原則上，他十分強調(diào)團結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團結(jié)一致。新鴻基集團不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識、有能力、有膽量、善于運用大好時機、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊伍為驕傲。為了實施“大家庭式”的經(jīng)營哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。在這里工作，成就肯定比別的機構(gòu)大?！靶馒櫥眻?zhí)行董事譚寶信介紹說：“在馮景禧的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。他成了稱雄一方的“證券大。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出“大家庭”的環(huán)境。 企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，謀略以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。第七章 案例教學(xué)：建造“大家庭”不少有著大量藍領(lǐng)工人的地方，都使用類似的基于人格的編碼系統(tǒng)。（Thom Keeton）是一位“紅＋綠”，他認為這兩種顏色準確反映了他的人格特點：坦率魯莽、直來直去，不喜歡過多交談。公司并不要求每個人必須顯示自己的顏色，而且，也有一些人認為這種做法太涉及私隱了。例如，黃色是情緒化的、多言多語的、喜歡與人打交道的；綠色是謹慎而嚴肅的；紅色是意志堅定和行動果斷的；藍色不喜歡變化并有一點猶豫不決。例如，其中一個題目是：挑剔的、順從的、固執(zhí)的、好玩的。他們給員工28個題目，每個題目中，4個詞匯為一組。這都是什么意思？在這里，彩色圓點是在告訴他的同事，帽子下面的這個人的人格特點。很多工人的硬質(zhì)工作帽上貼有三個標簽。（注：為了照顧當事人權(quán)益，本案例已經(jīng)經(jīng)過專業(yè)處理。在感情問題上，白領(lǐng)女性也遇到很大的壓力，除了要求對方在學(xué)歷、經(jīng)濟收入、知識水平、年齡方面高于自己，還要面對來自家庭、同事、朋友的意見和社會輿論、世俗、文化、傳統(tǒng)諸方面的影響。年輕白領(lǐng)女性的工作壓力比較大，在激烈的工作競爭中，在同等的條件下，女性常處于不利的地位，在招聘、工作安排、升職、加薪等方面，單位更多考慮男性員工的利益，這常使女性在工作中需要付出加倍的努力才能得到發(fā)展。通過與經(jīng)驗豐富的心理專家的咨詢，小枚的情緒問題很快得到了解決，生活也變的開心了。這種情緒狀態(tài)讓小枚越來越煩躁不安，脾氣也越來越暴躁，稍有不順心，就大發(fā)雷霆，過后自己又非常痛苦。由于從小在傳統(tǒng)家庭長大，離婚后單身帶著孩子，小枚承受著很大的壓力。 小枚今年34歲，在一家外資企業(yè)上班，有一個3歲兒子。還有一個是員工的自我歸類心態(tài)，導(dǎo)致員工對于企業(yè)內(nèi)部的某一個群體的認同，而不是對整個組織的認同。而這種非民主性的管理方式，恰恰與中方員工對一個外國企業(yè)的管理方式的預(yù)期相沖突。還有一個更重要的方式，就是對于期待的預(yù)測不同，由于這些方面的不同，導(dǎo)致了雙方的誤解。就是中外方員工之間的背景不同，導(dǎo)致的所擁有的常識不同。首先就是誤解性的組織行為與惡性循環(huán)。第三個階段是親和力，就是人性的管理，涉及到你的管理風(fēng)格是不是個人化的方式，有與員工之間的溝通、交流、講話的方式。由于你沒有社交方面的共性，所以不能發(fā)展組織網(wǎng)絡(luò)。目前跨國公司缺少公平競爭的機制。在員工有一定的業(yè)績以后，要求的是晉升，得到承認。第二點，當所有的目標明確以后，要給他足夠的舞臺，讓他去表現(xiàn)，也就是信任跟授權(quán)，然后管理層要給予資源上的支持，包括人力、物力、財力等等。 　　我們認為，員工首先需要的是方向性，目標要明確，具體的工作具體的目標是什么，要實現(xiàn)什么目標，達到什么質(zhì)量標準，什么時間完成等等。下一個關(guān)鍵的步驟就是怎樣改造現(xiàn)有員工的激勵體制。目前跨國公司里存在的本地員工跟外方員工之間嚴格的劃分，身份的劃分，還有相對應(yīng)的工資、薪酬、福利方面的待遇，我們把它稱為組織性的分類，造成了中方員工的某種反感，或者是心理上的不平衡。卻缺少了反思性的過程。 　　跨國公司在中國，為了保持住員工，做了很多工作，但收效并不很大，現(xiàn)在員工的走失率仍然很高，不滿意度仍然很高。另外一個方面的含義是如何保持員工的忠誠。 員工的保持通常包括兩個方面的含義。第四章 案例教學(xué)：楊利平糯米美食廠因為上班時間里總有人嘻嘻哈哈，大呼小叫，把一些私人的事情帶到工作當中…… 難道人性化管理易滋生員工的惰性？究竟該如何實行人性化管理？吳經(jīng)理在這樣的難題面前顯得困惑而無助。公司的一些通知、文件下發(fā)后，便不知結(jié)果如何，事后追問起來，有些人一臉茫然。其次，每次發(fā)工資時大家都很積極，可做起事情來就拖拖拉拉?？涩F(xiàn)在公司的一些現(xiàn)象讓人力資源部吳經(jīng)理對人性化管理產(chǎn)生了懷疑。中物在管理上一直提倡人性化管理：要求個人高度自覺，在寬松的環(huán)境里積極工作。在克里斯的管理下，這種承諾決不會動搖。克里斯解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。雖然公司深深植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，克里斯卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。它需要細心和耐心。雖然設(shè)備和工具逐年更新，但員工始終堅守著高標準的優(yōu)質(zhì)音樂原則。因為制作吉他需要天然木材，公司非常審慎和負責地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代的木材品種。即使這些年在產(chǎn)品設(shè)計、制造方法、分銷系統(tǒng)方面發(fā)生了很大變化，公司仍然始終堅持對質(zhì)量的承諾?？死锼共粌H秉承了馬丁吉他的精良制作工藝，還遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，并為他們舉辦培訓(xùn)講座。 一個半世紀以來，馬丁吉他公司被公認是世界上最好的樂器制造商之一，其吉他每把價格超過10000美元，這是你能買到的最好的東西之一。不過，改革和創(chuàng)新勢在必行，因為在市場化經(jīng)濟的今天，不進行改制，不進行轉(zhuǎn)變觀念作風(fēng)，勢必在競爭中落伍，最終被淘汰出局。 就拿我國公司來說，典型的國企，傳統(tǒng)的觀念還在束縛著企業(yè)員工，所以創(chuàng)新管理和改制起來人的觀念轉(zhuǎn)變很慢。雖然他出生于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的頂峰。在過去18年中，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在克羅頓維爾學(xué)校的教室里，向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政管理人員授過課，這是不同尋常的。公司每年撥款約10億美元，每年在此接受培訓(xùn)者多達1萬人，從高級干部到新任經(jīng)理。 我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有地方變得枝繁葉茂?！坝邢敕ǖ娜司褪怯⑿?。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長起來，他們在GE如魚得水。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。 盡管許多華爾街分析家和通用電氣公司的投資者都把韋爾奇自身的素質(zhì)看作經(jīng)營這家從股市看世界上最有價值公司的重要因素，但韋爾奇本人則認為他一生中最偉大的成就莫過于培育人才。到1998年，它已為GE的營業(yè)收入提供了13億多美元的回報。到1998年底，%?！　‖F(xiàn)在六個西格瑪質(zhì)量標準給GE在全球的每一個層次和每一種經(jīng)營都深深地打上質(zhì)量意識和工序意識的印記。這些人現(xiàn)在已完成了他們作為“黑帶大師”的輪職期，并已被提拔到各個業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。實施六個西格瑪，GE靠的是經(jīng)過嚴格培訓(xùn)的稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶領(lǐng)和指導(dǎo)，他們時刻活躍于各種項目中，努力消除一切誤差?！　≡谌缃竦哪甏髽I(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何使公司的眼光從“由里向外”轉(zhuǎn)變成“