【正文】 時(shí)期，有些標(biāo)準(zhǔn)也許還能接受，但現(xiàn)在需要果斷的標(biāo)準(zhǔn)。通用汽車公司曾估算每年僅酗酒這一項(xiàng)造成的開(kāi)支就超過(guò)62000美元。管理層接著提議進(jìn)行損失控制來(lái)削減這些成本。因此，任何管理層都得捫心自問(wèn)的一個(gè)棘手的基本問(wèn)題是：你能負(fù)擔(dān)得起這些人嗎？你能繼續(xù)容忍這些家伙給你的公司平添的財(cái)務(wù)累贅和麻煩嗎？ 第二部分：誰(shuí)是問(wèn)題員工決定采取行動(dòng) 就我的經(jīng)驗(yàn)而言，多數(shù)管理層真的就是這樣具體地考慮他們所面臨的問(wèn)題。但是若你把所有這些確定的和估算的花費(fèi)加在一起，你會(huì)如一家公司一樣做出這么個(gè)結(jié)論：那一小撮問(wèn)題員工所開(kāi)支的費(fèi)用相當(dāng)于支付薪水總額的25%！也就是說(shuō)，一家公司中估計(jì)頑固不化的問(wèn)題員工占到總?cè)藬?shù)和直接工資的約3%，但若把這3%的人產(chǎn)生的所有開(kāi)支加起來(lái)，這個(gè)總和相當(dāng)于公司全部工資支出的25%。 上述和其他由問(wèn)題員工帶來(lái)的損失可以用金錢來(lái)計(jì)算。 □ 其他員工創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神也下降了。 □ 人事經(jīng)理認(rèn)為對(duì)問(wèn)題員工的容忍使優(yōu)秀員工中的跳槽者增加了。隨之而來(lái)，這些又造成了部門間的摩擦。 □ 從人際關(guān)系和工作積極性的角度看，問(wèn)題員工的所作所為使好事臨門和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)變得沒(méi)有意義。 □ 正如經(jīng)理們所預(yù)料的，客戶關(guān)系也被破壞了。 □ 資源的浪費(fèi)造成工作進(jìn)展速度減慢，這反過(guò)來(lái)又會(huì)造成執(zhí)行中不愉快。請(qǐng)注意他們所列的清單上是如此具體詳盡，而其中某些方面又是如何的顯著和突出： □ 其他員工開(kāi)始仇視問(wèn)題員工，減少了與他們的合作。 其他的損失還包括偷竊、怠工、工業(yè)間諜和公司進(jìn)步勢(shì)頭減弱。這就意味著那90%能夠達(dá)到最低要求的員工只能占用經(jīng)理們50%的談話時(shí)間。 相當(dāng)多的管理時(shí)間被花費(fèi)到這些問(wèn)題員工身上，而這些時(shí)間本該用于處理那些重要得多的問(wèn)題，諸如滿足客戶需要和提高產(chǎn)品質(zhì)量。管理者們開(kāi)始膽小怕事，或是陷入失敗深淵而不能自拔。 已用很多筆墨講到問(wèn)題員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的主要破壞作用，但是我?guī)缀鯖](méi)有提及的是他們對(duì)管理者士氣的影響。團(tuán)隊(duì)士氣和團(tuán)隊(duì)對(duì)管理者尊重感的喪失更是難以承受的可怕?lián)p失。 此外還有其他的一些主要損失。 □ 問(wèn)題員工生產(chǎn)率較低，他們的平均生產(chǎn)率只有普通員工的三分之二。 □ 問(wèn)題員工花費(fèi)更多次和更高數(shù)額的員工賠償金。 第二部分：誰(shuí)是問(wèn)題員工問(wèn)題員工造成的損失 為什么我們必須對(duì)不合格的家伙采取行動(dòng)呢？對(duì)，我認(rèn)為理由就是他們?cè)斐傻膿p失太大。 每個(gè)公司都必須認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)事實(shí)：不是所有的經(jīng)理都有高超的管理水平，即便是最好的執(zhí)行官有時(shí)也會(huì)給別人添亂。這些經(jīng)理沒(méi)能給員工提供適當(dāng)?shù)膸椭?、建議和書面警告，或者缺乏足夠耐心，對(duì)自己改變員工的能力也缺乏自信。經(jīng)理們真的能夠讓員工的工作表現(xiàn)看上去很糟糕，并讓員工來(lái)為差勁的管理所引發(fā)的問(wèn)題承擔(dān)責(zé)任。這就是說(shuō)，有一些經(jīng)理和人事部門串通一氣，并用人事部門作為壓制員工的大棒。在一項(xiàng)調(diào)查中，員工們對(duì)于管理者的不滿引起公司人事部門的注意。 在本書中，我們將主要集中討論的是真正的問(wèn)題員工而非只是暫時(shí)遇上麻煩的員工。我們仿佛總會(huì)對(duì)他們的所作所為感到別扭。這些人會(huì)恢復(fù)過(guò)來(lái)，恢復(fù)他們的工作能力并為公司做出新貢獻(xiàn)。所有員工都會(huì)有一兩次成為有問(wèn)題的員工。大多數(shù)經(jīng)理都知道這種不良表現(xiàn)是暫時(shí)的。艱難困苦是生活的一個(gè)組成部分，所有的員工都會(huì)經(jīng)歷痛苦：財(cái)務(wù)上的危機(jī)、離婚或是摯愛(ài)仙逝。我們將在第12章討論如何使用這最后的手段。那些員工自己可能也曾真誠(chéng)地希望改邪歸正，而且付出了努力，但也沒(méi)有成功。那些員工的妻子們?cè)谶^(guò)去的20年中一直在克服同樣的惡習(xí)，批評(píng)指責(zé)這樣的惡習(xí)，督促自己的丈夫改掉這樣的惡習(xí)。 我的母親曾說(shuō)：“有些人的心靈就如混凝土——混沌一塊又凝固不化。阿諾德(Benedict Arnold)是美國(guó)革命家和軍事家，1780年8月30日與英國(guó)人達(dá)成秘密協(xié)議將紐約州的西點(diǎn)要塞出賣給英方，陰謀挫敗以后逃亡英國(guó)。阿諾德，我想上帝也至少會(huì)給你安排一個(gè)這種人。 我認(rèn)為，在一開(kāi)始你必須認(rèn)識(shí)到你不可能挽救每個(gè)人。剩下的5%或者少于5%的人頑固不化，似乎沒(méi)有人能打開(kāi)他們的心扉。在某些情況下，那些改邪歸正的人成為了公司里的英雄，真正的有卓越成就的能者，同時(shí)他們也為其他員工樹立了榜樣。若要把問(wèn)題的范圍說(shuō)得更精確一點(diǎn)，那么這個(gè)比率就不對(duì)了。你如何開(kāi)展評(píng)估表現(xiàn)和訓(xùn)誡？當(dāng)這兩個(gè)手段都不奏效時(shí)，你又如何解雇不合格者？對(duì)付問(wèn)題員工是最困難、也是最痛苦的管理工作。在討論中最常被提到的第二項(xiàng)困難的任務(wù)是訓(xùn)誡員工，第三項(xiàng)是進(jìn)行表現(xiàn)評(píng)估。因此，比率會(huì)有一些小小的波動(dòng)，但是底線是：絕大多數(shù)經(jīng)理都會(huì)遇到少數(shù)員工帶來(lái)的麻煩，并且這一系列麻煩將會(huì)是主管們最難對(duì)付的。這個(gè)數(shù)字定得略微有些高，是因?yàn)閱?wèn)題員工的群體是循環(huán)變化的，當(dāng)有些員工變成問(wèn)題員工時(shí)，而有些問(wèn)題員工則改邪歸正（或是壓根兒離開(kāi)了公司?。?。 萊斯特 我認(rèn)為強(qiáng)調(diào)在任何時(shí)候我們都要應(yīng)付這些占員工比例10%的問(wèn)題員工，這對(duì)于認(rèn)識(shí)問(wèn)題員工會(huì)有益處。 這些比率在不同國(guó)家會(huì)不一樣，并且需要強(qiáng)調(diào)的是，統(tǒng)計(jì)上述比率依據(jù)的樣本是那些問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重到一定程度并被納入員工援助項(xiàng)目的員工。 □ 約7%的人濫用毒品或其他麻醉品。 □ 約25%的人有心理健康或精神壓力過(guò)大的問(wèn)題。 就我自己的經(jīng)驗(yàn)而言，在與我打交道的幾千位負(fù)責(zé)增進(jìn)公司團(tuán)結(jié)的項(xiàng)目經(jīng)理中，有90%的經(jīng)理每年的某段時(shí)間至少得處理一名問(wèn)題員工。R比特爾：《管理者必讀》，紐約：麥格勞—希爾（McGrawHill）出版公司，1985年，第327頁(yè)。 若加上那些報(bào)告說(shuō)至少有時(shí)遇到上述問(wèn)題的經(jīng)理們，這個(gè)比例將增到33%至51%。 □ 遵守紀(jì)律和規(guī)則對(duì)他們來(lái)說(shuō)異常痛苦。 單子很長(zhǎng)也很具體，細(xì)細(xì)想來(lái)不免有點(diǎn)令人郁悶。 □ 貶低老板的人，時(shí)常不合作的員工老大和不忠誠(chéng)的人。 □ 有太多業(yè)余愛(ài)好的員工。 □ 浪費(fèi)時(shí)間的人、“躲在浴室里偷懶的人”和貪吃的人。在有些事例中，他們還會(huì)是些精神壓力過(guò)大的員工或是些有精神問(wèn)題的員工。 什么是經(jīng)理們抱怨的某些工作態(tài)度和工作動(dòng)力方面的問(wèn)題呢？不聽(tīng)話的員工或者是“態(tài)度惡劣”的員工大概會(huì)被經(jīng)理們列在清單的頭條。這是些入不敷出又官司纏身的員工，是些制造事故或遇到的事故總比一般人多得多的員工，是些違法亂紀(jì)的員工，是些不被信任的員工。他或她不來(lái)上班也不打電話來(lái)通知一下。清單中的問(wèn)題既包括具體行為的劣跡，也涉及工作態(tài)度和工作動(dòng)力方面的主要問(wèn)題。他們因?yàn)閷?duì)這些部門中的壞東西、受人鄙視的家伙和被排擠的壞蛋束手無(wú)策而感到沮喪和煩惱。但你的確是可以令許多人走上成功之路的，而且或許其中會(huì)出現(xiàn)十分偉大的人物——這就是在你的引導(dǎo)下反敗為勝的人！ 第二部分：誰(shuí)是問(wèn)題員工定義問(wèn)題員工 幾乎每個(gè)經(jīng)理都會(huì)遇到至少一個(gè)問(wèn)題員工。你要擔(dān)當(dāng)起這個(gè)責(zé)任！ 你能使每個(gè)人成功嗎？不太可能。但是僅憑這些東西本身還不能讓你做到反敗為勝。 這本書為你提供了數(shù)百種特別的建議、策略、技巧以及工具。他們能從堅(jiān)強(qiáng)、稱職又能激發(fā)前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者那里看見(jiàn)他們的未來(lái)。對(duì)于你的不懈努力，他們肯定會(huì)有所觸動(dòng)?！氨贿z棄的部落”的綽號(hào)成了榮譽(yù)的象征，被員工寫在他們的午餐盒上引以為豪。 這個(gè)故事有個(gè)有趣的花絮：“被遺棄的部落”原來(lái)是嘲弄和諷刺的標(biāo)志，但現(xiàn)在成了一種驕傲。你想進(jìn)步嗎？你想成為男子漢嗎？你想做些事嗎？” 好吧，這不是個(gè)灰姑娘的傳奇。這個(gè)可憐的家伙被懸在空中，這時(shí)麥克說(shuō)：“每個(gè)人都告訴我應(yīng)該把你開(kāi)除。 麥克走過(guò)來(lái)迎接那個(gè)新來(lái)的不合格者。但是麥克麥克視力不太好，作為海軍的退役老兵，他沒(méi)有大學(xué)學(xué)歷。他大約五英尺五英寸高，也差不多一樣寬。 麥克只有新近來(lái)到這個(gè)部門的那個(gè)家伙在這里，他嚼著口香糖，神情傲慢，穿著摩托牛仔裝，胡子拉碴，走路還有點(diǎn)毛病?！焙冒?，就如你想像的，經(jīng)理們串通起來(lái)在他們的辦公室里謀劃著要調(diào)動(dòng)人了！這個(gè)被遺棄的部落成了丟東西的垃圾場(chǎng)（我急著要補(bǔ)充的是，我被分到這個(gè)部門只是因?yàn)槲沂莻€(gè)暑假短工）。承諾的內(nèi)容大致是：“若你帶不了某些笨蛋并準(zhǔn)備認(rèn)定他是失敗者，請(qǐng)你把那家伙派給我。之所以出現(xiàn)這種狀況全是因?yàn)橹鞴茺溈宋冶环峙涞降牟块T是一個(gè)“被遺棄的部落”。這是我親眼所見(jiàn)絕對(duì)真實(shí)的故事。他們的工作應(yīng)該是設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)，讓員工們?nèi)ミ_(dá)到標(biāo)準(zhǔn)從而做出出色表現(xiàn)。 無(wú)效率的經(jīng)理們注重做成事但沒(méi)有領(lǐng)會(huì)前半句——“通過(guò)別人”。但是研究證明，真正高效的領(lǐng)導(dǎo)者花費(fèi)在關(guān)心員工成長(zhǎng)進(jìn)步上的時(shí)間遠(yuǎn)多于花費(fèi)在工作本身上的時(shí)間。里根后來(lái)成為美國(guó)總統(tǒng)。我們不能度量一個(gè)人的潛質(zhì)。我們到40歲時(shí)也不會(huì)和30歲時(shí)是同樣的人。我們就像個(gè)萬(wàn)花筒：當(dāng)你換個(gè)角度觀察，一個(gè)全新的人就會(huì)閃現(xiàn)眼前。 第一部分：反敗為勝生活是個(gè)萬(wàn)花筒 管理者另一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤是把員工看作是一成不變的——“所見(jiàn)即所得”。因?yàn)樗麄儾⒉煌昝?，我們沒(méi)能鼓勵(lì)他們成為他們本可能成就的樣子。 心理學(xué)的研究表明，我們更容易低估而不是高估別人。就如同要求父母擁有那種難以置信的成熟感一樣，在工作中對(duì)待那些還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人也要有耐心。 如果你有愛(ài)迪生的這種態(tài)度，你就不會(huì)把工作中遇到挫折的人視為失敗者了，而只會(huì)把他們當(dāng)作還未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人。在一次采訪中，愛(ài)迪生被問(wèn)及：“你是怎么堅(jiān)持下來(lái)的？你已失敗了上千次??！”愛(ài)迪生的回答完全出人意料：“失?。∥覜](méi)有失敗，我成功地知道了有1000種材料不適合做燈絲。每根燈絲都得小心翼翼、極費(fèi)勁地放到一只手就能握碎的玻璃燈泡內(nèi)，然后再把空氣抽出來(lái)。我們?cè)谑≈惺欠耧@現(xiàn)了一種經(jīng)受挫折、戰(zhàn)勝困難的素質(zhì)？在面對(duì)似乎無(wú)法逾越的困難時(shí)，我們是否有穿山而過(guò)、繞道而行、翻山越嶺的堅(jiān)定決心？ 多年來(lái)，愛(ài)迪生一直在尋找做電燈泡燈絲的合格材料。對(duì)我們所有人來(lái)說(shuō)，失敗是生命中的一個(gè)組成部分，失敗和痛苦是命中注定不可避免的。 這個(gè)故事的啟示在于：斯韋尼把期望建立在他對(duì)自己教學(xué)能力的自信上，而不是對(duì)約翰森學(xué)習(xí)能力的信任上。哈佛大學(xué)版權(quán)所有。引自斯特林斯韋尼成功了，他依舊管理著計(jì)算機(jī)中心。 然而，斯韋尼沒(méi)有被說(shuō)服。約翰森做了智商測(cè)試。 當(dāng)約翰森正學(xué)習(xí)大量計(jì)算機(jī)知識(shí)時(shí)，大學(xué)中有些人斷言：要想做個(gè)計(jì)算機(jī)操作員，應(yīng)當(dāng)具備一定的智商值。上午，喬治約翰森是個(gè)黑人，以前在醫(yī)院里做雜工，現(xiàn)在在計(jì)算機(jī)中心做門衛(wèi)。斯韋尼相信他能夠教一個(gè)沒(méi)有受過(guò)良好教育的人成為一個(gè)能干的計(jì)算機(jī)操作員。斯韋尼在杜蘭大學(xué)教授產(chǎn)業(yè)管理和精神病學(xué)。這是一個(gè)管理者的努力改變了員工表現(xiàn)的真實(shí)例子。我認(rèn)為這個(gè)事實(shí)清楚地證明能否引導(dǎo)問(wèn)題員工走上成功之道是提拔管理者們的一個(gè)重要指標(biāo)。在公司董事長(zhǎng)中開(kāi)展的關(guān)于評(píng)估管理者業(yè)績(jī)指標(biāo)的研究中，他們常常認(rèn)為能栽培員工的管理者最有前途。所以，究竟誰(shuí)更偉大呢？英雄還是培養(yǎng)英雄的人？ 在工作中，一些管理者看到員工現(xiàn)在的樣子又抱怨又憤惱。布什 他的繼母是怎樣的人呢？她阻止其他孩子們的嘲笑！在那個(gè)艱苦卓絕、令人早逝的年代里，為什么這位母親愿意為了能從過(guò)客手中買下小男孩愛(ài)讀的書而幫人洗衣？為什么她只是為了能給他的繼子借書看就能拖著有關(guān)節(jié)炎的病軀走上數(shù)英里？當(dāng)小男孩躺在地上專心致志閱讀繼母找來(lái)的珍貴書本時(shí)，繼母會(huì)與別人大聲爭(zhēng)辯道：“安靜，讓亞伯一個(gè)人待著，終有一天他會(huì)成為了不起的人的！” 亞伯拉罕在那個(gè)年代很少有人能認(rèn)能寫他們名字之外的文字了。他只是個(gè)農(nóng)民子弟，沒(méi)有前途，沒(méi)有希望。沒(méi)有理由認(rèn)為她對(duì)那個(gè)小男孩的期望應(yīng)該比自己的小孩更多。僅有的學(xué)校教育教的只是些基本的讀寫、算術(shù)。那個(gè)男孩睡在干草和硬邦邦的谷粒上，以免被沙礫地面給凍著。幫助名人穿過(guò)由敗而勝之橋的是些什么人？我希望歷史學(xué)者們能多研究研究他們。” 仔細(xì)考慮一下他的話吧。布爾然而，有一種冷峻的分析。你本可以成為別人的救世主。我想說(shuō)的是，沒(méi)人敢斷言有小兒麻痹癥的人就一定不能獲得奧運(yùn)會(huì)金牌；我想說(shuō)的是，一個(gè)被你看作工作中失敗者的人，也有潛質(zhì)成為你的上司，你上司的上司，甚至可能擁有整個(gè)公司；我想說(shuō)的是，當(dāng)我們認(rèn)定某人已經(jīng)失敗時(shí)，我們也是在認(rèn)定自己?jiǎn)适Я艘粋€(gè)開(kāi)發(fā)他們卓越能力的機(jī)會(huì)；我想說(shuō)的是，當(dāng)我們向那些僅僅表現(xiàn)出有一些不足的人關(guān)上大門的時(shí)候，我們也就不能成為他們成功的共同締造者。弱項(xiàng)又成了強(qiáng)項(xiàng)。安徒生贏得了奧運(yùn)會(huì)舉重冠軍，隨后開(kāi)始了他了不起的職業(yè)生涯。他開(kāi)始時(shí)只能舉起很輕的東西，后來(lái)一磅一磅地增加，慢慢地他又有力量了，肌肉也發(fā)達(dá)起來(lái)。 他按醫(yī)生的要求進(jìn)行鍛煉，不過(guò)運(yùn)動(dòng)量是醫(yī)囑的四五十倍。醫(yī)生說(shuō)他再也不能獨(dú)立行走了。當(dāng)我們失敗時(shí)，一種健康的防御機(jī)制開(kāi)始工作，讓我們集中更多的精力在我們有能力做成的別的事情上，或者推動(dòng)我們?cè)谑〉牡胤郊颖杜?。他變?nèi)蹴?xiàng)為強(qiáng)項(xiàng)。他必須集中他所有心理和身體上的力量，聯(lián)結(jié)他的思想和舌頭，從而發(fā)出清晰的聲音。 男孩往自己嘴里放進(jìn)小圓石。他縱聲吶喊，要發(fā)泄出他在表達(dá)上的沮喪和痛苦。 為克服他膽小內(nèi)向的性格，他參加運(yùn)動(dòng)，鍛煉他支支吾吾的發(fā)音。這種諷刺帶來(lái)的痛苦讓他難以忍受，特別是對(duì)處于青春期的他來(lái)說(shuō)。大概他說(shuō)起話來(lái)就是斷斷續(xù)續(xù)、結(jié)結(jié)巴巴。 在失敗中聚集力量 讓我們來(lái)看一看歷史上一個(gè)說(shuō)話口吃的小男孩的傳奇故事。威廉然而年輕的君主沒(méi)有白吃苦頭，因?yàn)樗×诉@個(gè)失敗的教訓(xùn)，教育和磨礪了自己： 甜言蜜語(yǔ)就像丑陋、惡毒的蟾蜍， 是敵人常用的伎倆。 在莎士比亞的劇作《皆大歡喜》中，公爵被法院判決流放。在大多數(shù)人成長(zhǎng)的故事中，都曾有為了爭(zhēng)取更出色的表現(xiàn)而向更為重要的目標(biāo)邁進(jìn)的關(guān)鍵一步。 3前途。他們開(kāi)始變得對(duì)我們真正重要起來(lái)。失敗讓我們意識(shí)到