【正文】 表的分析，管理者可以確定培訓(xùn)項目的范圍。這樣的小組能迅速判斷出問題出在哪里，并為他們的同行提供高見。 填 寫 表 格 如果你讓一組人使用調(diào)查表接受調(diào)查，你應(yīng)當(dāng)告訴被調(diào)查者這個調(diào)查的目的是評估他們目前在如何管理問題員工方面的知識。這些未得分項可能正是在知識上會有所提高的地方。此外，這些標(biāo)準(zhǔn)分及其排序須記入計分表的最后兩排。在計算小組平均分時，建議各項平均分與總分的平均分都要計算。謝爾曼博士（DrVClayton Sherman,c/o AMACOM Books, 135 West50th Street,New York,NY10020）即可。謝爾曼博士 說明管理問題員工是經(jīng)理們所面臨的最困難的任務(wù)之一。如果你想修改答案，請在原來的“╳”上畫圈，并在你新選的選項框中畫“╳” 例如：同意不同意12約半數(shù)的問題員工應(yīng)該被解雇，但最終沒有被解雇是因為管理層不愿或害怕采取行動。當(dāng)你閱讀討論條目時，請?zhí)貏e注意你在調(diào)查表中做錯的那些問題。盡管這其實并不是最難對付的三個問題。千萬不要以為員工只有一個缺勤問題。倘若把新員工指派給普通的上司，他后來的表現(xiàn)也很可能乏善可陳。他們感到越有資質(zhì)，就越自信，也往往能干得越好。然而，事實上大多數(shù)公司仍然是花在選人上的時間較少，用來糾正問題員工的時間較多。在一些公司中，整個注意力都放在申訴的步驟、抱怨、頌揚和諸如此類的事情上，而此時整個公司的人際關(guān)系正在急轉(zhuǎn)直下。員工必須被置身于一個心境，在這里他們渴望表現(xiàn)良好。23不同意這就是那種需要具體情況具體分析的問題。這種方法的第一個好處就是能夠更好地了解情況和控制談話。盡管如此，經(jīng)理們還是對這種方式很滿意的，因為這意味著對那95%的人而言，這種方法是成功的。V積極訓(xùn)誡29同意立足在現(xiàn)實的立場上，努力改變所有招人討厭的特立獨行者沒有多少意義。我們不贊同員工經(jīng)允許可以看到這些記錄。懲罰方式的問題是不能預(yù)知員工將來的行為。35同意就像每條基本規(guī)定一樣，不能太強硬、太急躁，也不能被應(yīng)用在所有的案例中。還因為工作表現(xiàn)問題可以通過觀察行為來判斷。這樣的曠工通常都是早退，只工作了半天，就找個借口跑了（這與遲到相反）。42同意不是所有的事故受害者都有精神或情緒問題，但他們中間有這些問題的人占了很高的比例。太多東西要記住就意味什么也記不住。在嚴(yán)重違紀(jì)的情況中，某些制度超出新員工對情況的了解，根本無需警告。第二部分：誰是問題員工問題員工管理調(diào)查表(4) 49不同意紀(jì)律處分在管理者工作中有積極意義的一面，處分員工就是為了讓他們能遵守正確而真實的方式。證據(jù)表明，絕大多數(shù)因解雇而受益。雇用員工是基于雇主自己的意愿，雇主也可以以任何原因而決定不再雇用員工。法庭通常要尋找雇主一方提出對待員工公平、客觀和一貫的證據(jù)。這將有助于你循序漸進(jìn)地解決問題并訂立出一個日程安排表?！酢酰唱庇嬎銌栴}員工行為的花費和影響，真正確保進(jìn)一步的管理行動是否足夠必要。 接著，回過頭來通讀行動建議的清單，并在擬采取欄內(nèi)為需要去做而未做的行動做標(biāo)記（你可以等到這些行動完成后，再在已做這欄做標(biāo)記）。而對于一些普通的違紀(jì)行為，證據(jù)規(guī)定和正當(dāng)程序依然是必要的。一旦做出決定，主動行動。幾乎不能想像有什么比這更不人道、更沒有愛心的管理態(tài)度了。違反了其他規(guī)定不應(yīng)當(dāng)影響現(xiàn)在施加的處罰。而現(xiàn)在的要求則是紀(jì)律處分程序以及整個紀(jì)律體系要盡可能的簡單。這和路邊的路標(biāo)的作用是一樣的。從他們的角度看，這樣做就保證了他們能在一個對他要求不那么高的崗位上工作，他還能賺到錢。39不同意這是常見的一種錯誤的想法。在這時，上司要做的工作就是把這種員工交給一個專家來處理。另外，經(jīng)理報告說，遇到一位員工保持良好表現(xiàn)六個月后，又回到老樣子，犯了老毛病。人事部門幾乎總是幫助經(jīng)理們擺脫問題，但是必須按規(guī)章制度來做。但是并沒有理由不讓員工知道為了作為證據(jù)材料而創(chuàng)建的這些記錄。一個經(jīng)理不可能及時地控制退步，所以只能進(jìn)步。自我評估的水平高于老板對他們評價的那10%的員工，其中平均半數(shù)是無意為之，他們需要去認(rèn)清他們的表現(xiàn)所處的等級。語言從來不能替代行動。正確的決斷能保證你不會在朽木身上浪費太多時間。20不同意除了提高工作職位、增加人力資源價值之外，職業(yè)管理的策略也消除了大量沮喪的情緒，使員工們振奮起來。18同意當(dāng)注意力主要集中于規(guī)定而非人的時候，就會有問題。這些工作需要付出大量勞動，但也免去了更多辛苦。有時候，在一個單位里總會發(fā)現(xiàn)一位新經(jīng)理接手前任留下的沉疴痼疾。10同意擺一個優(yōu)秀的經(jīng)理的例子在員工的眼前，常常是讓員工“養(yǎng)成習(xí)慣”最簡單和最佳的辦法。但是如果你發(fā)現(xiàn)了一位問題員工，他十有八九可能是一個酗酒者，他的不良行為正是酗酒的癥狀。要么改變他們，要么擺脫他們。 答案和討論手冊 問題員工管理調(diào)查表（IPEM）V克萊頓若你感到搖擺不定，請你選擇你最初感覺正確的選項。關(guān)于如何具體實現(xiàn)這幾點，我將會在下面的幾章中予以討論。當(dāng)你回答30頁上的問題時，請勿在紙上輕拍，以免影響復(fù)寫效果。 問 題 類 別平均分名次Ⅰ問題大小563Ⅱ經(jīng)理的作用621Ⅲ積極預(yù)防措施602Ⅳ談話與評估437Ⅴ積極訓(xùn)誡535Ⅵ特殊問題358Ⅶ紀(jì)律處分544Ⅷ解雇476總分410 除了上面所列的標(biāo)準(zhǔn)分，填表者計算的小組平均分也會非常有參考價值。這些原始分和排序可與小組的平均值相比較。為了能在復(fù)寫紙上記清楚，必須使用鉛筆或圓珠筆。調(diào)查表反映出管理者在管理知識、行為和態(tài)度等方面需要改進(jìn)和增強的地方。作為一種教育手段，調(diào)查表的內(nèi)容擴(kuò)大了讀者的知識面，提出了一個將來得分比較的基本要求并且粗略地總結(jié)了不少基礎(chǔ)知識。作為處理問題員工的全部努力的一部分，這通常是有效的——這種手段有助于經(jīng)理們重溫必須做的事情，令他們對關(guān)鍵問題保持敏銳。在對最低估計值的震驚之余，就應(yīng)極其果斷地采取行動，齊心協(xié)力來控制損失。第一是區(qū)分問題員工與有問題的員工——區(qū)分習(xí)慣性地制造麻煩的員工與那些偶然受到壓力、挫折而暫時有不良舉動和消極反應(yīng)的員工。我們關(guān)注的是實現(xiàn)有價值的目標(biāo)。通用汽車公司曾估算每年僅酗酒這一項造成的開支就超過62000美元。 上述和其他由問題員工帶來的損失可以用金錢來計算。 □ 從人際關(guān)系和工作積極性的角度看，問題員工的所作所為使好事臨門和目標(biāo)實現(xiàn)變得沒有意義。 其他的損失還包括偷竊、怠工、工業(yè)間諜和公司進(jìn)步勢頭減弱。 已用很多筆墨講到問題員工對團(tuán)隊的主要破壞作用，但是我?guī)缀鯖]有提及的是他們對管理者士氣的影響。 □ 問題員工花費更多次和更高數(shù)額的員工賠償金。經(jīng)理們真的能夠讓員工的工作表現(xiàn)看上去很糟糕，并讓員工來為差勁的管理所引發(fā)的問題承擔(dān)責(zé)任。我們仿佛總會對他們的所作所為感到別扭。艱難困苦是生活的一個組成部分，所有的員工都會經(jīng)歷痛苦：財務(wù)上的危機、離婚或是摯愛仙逝。 我的母親曾說：“有些人的心靈就如混凝土——混沌一塊又凝固不化。剩下的5%或者少于5%的人頑固不化，似乎沒有人能打開他們的心扉。在討論中最常被提到的第二項困難的任務(wù)是訓(xùn)誡員工，第三項是進(jìn)行表現(xiàn)評估。 我認(rèn)為強調(diào)在任何時候我們都要應(yīng)付這些占員工比例10%的問題員工，這對于認(rèn)識問題員工會有益處。 就我自己的經(jīng)驗而言，在與我打交道的幾千位負(fù)責(zé)增進(jìn)公司團(tuán)結(jié)的項目經(jīng)理中，有90%的經(jīng)理每年的某段時間至少得處理一名問題員工。 單子很長也很具體，細(xì)細(xì)想來不免有點令人郁悶。在有些事例中，他們還會是些精神壓力過大的員工或是些有精神問題的員工。清單中的問題既包括具體行為的劣跡，也涉及工作態(tài)度和工作動力方面的主要問題。但是僅憑這些東西本身還不能讓你做到反敗為勝?！氨贿z棄的部落”的綽號成了榮譽的象征，被員工寫在他們的午餐盒上引以為豪。 麥克走過來迎接那個新來的不合格者。 麥克之所以出現(xiàn)這種狀況全是因為主管麥克 無效率的經(jīng)理們注重做成事但沒有領(lǐng)會前半句——“通過別人”。我們到40歲時也不會和30歲時是同樣的人。 心理學(xué)的研究表明，我們更容易低估而不是高估別人。每根燈絲都得小心翼翼、極費勁地放到一只手就能握碎的玻璃燈泡內(nèi)，然后再把空氣抽出來。哈佛大學(xué)版權(quán)所有。約翰森做了智商測試。斯韋尼相信他能夠教一個沒有受過良好教育的人成為一個能干的計算機操作員。在公司董事長中開展的關(guān)于評估管理者業(yè)績指標(biāo)的研究中，他們常常認(rèn)為能栽培員工的管理者最有前途。在那個年代很少有人能認(rèn)能寫他們名字之外的文字了。那個男孩睡在干草和硬邦邦的谷粒上，以免被沙礫地面給凍著。然而，有一種冷峻的分析。安徒生贏得了奧運會舉重冠軍，隨后開始了他了不起的職業(yè)生涯。當(dāng)我們失敗時，一種健康的防御機制開始工作，讓我們集中更多的精力在我們有能力做成的別的事情上，或者推動我們在失敗的地方加倍努力。他縱聲吶喊，要發(fā)泄出他在表達(dá)上的沮喪和痛苦。 在失敗中聚集力量 讓我們來看一看歷史上一個說話口吃的小男孩的傳奇故事。在大多數(shù)人成長的故事中，都曾有為了爭取更出色的表現(xiàn)而向更為重要的目標(biāo)邁進(jìn)的關(guān)鍵一步。當(dāng)人生的支柱被失業(yè)的困窘、事業(yè)上的低谷和個人生活上的失意或者一些巨大的悲劇所摧毀時，我們被迫去重新審視自己的目標(biāo)，拋棄多余的包袱，而承擔(dān)起最為重要的東西。史泰龍：《洛奇Ⅱ》，紐約：巴倫丹出版公司（藍(lán)登書屋公司子公司），1979年，有時候，在特定的時間、特定的環(huán)境中輸了就是真的輸了。我也知道如果我不站起來，我將會抱憾終生。希爾維斯特 后來洛奇不屈的精神因洛奇他的臉也因為拳頭擺得過低而被打出許多傷口。艾柯卡在他自己的書中坦言當(dāng)他被福特視做失敗者時的心情。而克萊斯勒公司的重建成為一種從失敗中崛起、在灰燼中重生的精神標(biāo)志。也無能為力。有時候，他黔驢技窮，極為困窘。沒有人給失敗者住房、加薪、提職，而若你渴望這些東西，你就必須從失敗中站起來，去做那些能使你得到這些東西的事情。若我們被一個家伙激怒或惹惱了，我們就不會發(fā)現(xiàn)他的能力和潛質(zhì)——而只會發(fā)現(xiàn)問題，我們只會看到他的不足之處。托馬斯對于一個在成年人的世界里被威嚇和輕視的小男孩來說，可以在那里俯視那些對他而言高大無比的谷倉和房子。他無法集中注意力，不能流利地閱讀，也不能與他人和睦相處。布克博士。在面對現(xiàn)實問題時，這些勇氣和精神是不可或缺的。本書的第六章會展示和探討這個表格。例如，談心對某些問題員工而言會是一種很有效的方法，而對另外一些人卻根本沒用。我的客戶公司總是在尋求幫助以解決這一問題。經(jīng)理在面對日常工作壓力的同時，還要騰出手來解決一大堆額外的麻煩。影片講述的是語言學(xué)教授希金斯因為與別人打賭而將貧寒但美麗的賣花女子伊萊扎問題的關(guān)鍵在于人們?nèi)绾蝸砜此齻?。要不是那些眾所周知的東西，單看外表、行為，你不一定能分辨出一個貴夫人和一個賣花姑娘。肖導(dǎo)演的一部喜劇片，曾獲得第37屆奧斯卡最佳影片、最佳導(dǎo)演、最佳男主角、最佳彩色片攝影等八項大獎。他們的消極想法和糟糕表現(xiàn)與經(jīng)理的期望相去甚遠(yuǎn)，以至于在經(jīng)理和這些問題員工之間會產(chǎn)生幾乎不可解決的溝通問題。這一問題超越了所有產(chǎn)業(yè)、工種、年齡和受教育水平的界限而普遍地存在著。只要在適當(dāng)?shù)臈l件下使用，本書中的每一種方法都可以起到很好的作用。 這本書第二個很有用的工具就是計劃行動表。我也感謝他們在我面前所表現(xiàn)出的那種追求卓越的勇氣和樂于奉獻(xiàn)的精神。施密德強斯博士和吉恩他只讀到四年級，他的老師就認(rèn)定他“沒有學(xué)習(xí)能力”。站在房子的屋頂，就好像是飄在半空中，你的視野可延伸到幾英里以外。他簡直就如蒙羅公園里的魔術(shù)師一樣，用他的發(fā)明讓整個世界震驚，從根本上改變了他所生活的時代的面貌。然而現(xiàn)實卻是另一回事。 要理解失敗是如何激勵人們實現(xiàn)成功的，其關(guān)鍵是認(rèn)識到因失敗而營造出來的挑戰(zhàn)環(huán)境。后來，在融為一體的世界中，他似乎與社會格格不入：他不夠順利，沒有能夠像常春藤名牌大學(xué)的畢業(yè)生那樣一帆風(fēng)順。沒有任何人，即使矮胖人譯者注：矮胖人（Humpty Dumpty）是童話《艾麗絲漫游奇境》中的人物。在伊朗人質(zhì)危機和世界性經(jīng)濟(jì)蕭條的那段時期，美國精神也衰落下來，失業(yè)和倒閉隨處可見。 李他經(jīng)常因腳步不穩(wěn)而被擊倒。馬西阿諾的話。洛奇沒有奢望能贏，但是他最大的愿望是“賽滿全局”——和阿波羅打滿15個回合——這是任何其他拳擊手從沒做到過的?！? 他應(yīng)該不是在和我說話，因為我來這兒是為了站起來，而不是坐下去。也許在我50歲、60歲或90歲的時候，我回頭看，然后對自己說：“再三分鐘，洛奇，再三分鐘，為什么你不敢呢？”希爾維斯特意識到這一點是很重要的，曾經(jīng)歷過痛苦的人說，他們已經(jīng)找尋到那些真正重要的事情，尤其是重新審視了下面的人和事： 1他們自己。對于自身局限性的小小提醒會對我們的行為和性格產(chǎn)生巨大的影響。莎士比亞：《皆大歡喜》第一幕第二部分，載WJ克雷格編《莎士比亞全集》，倫敦：牛津大學(xué)出版社，1908年，第241頁。他常常去海邊，在那里，海浪如雷鳴般拍打著礁石。 心理學(xué)家稱這種情況為補償效應(yīng)。在1956年，保羅 第一部分：反敗為勝比偉人更偉大 在每一個獲得名聲、贏得榮譽的人物的事跡中，都存在著一種過于強烈的趨勢，就是要把他們描述成某種超人類的東西，某種超出普通人努力拼搏所能做到的東西。這兒就有這樣一個例子： 背景是在邊疆，生活條件嚴(yán)酷，僅有糊口的糧食。 然而，這個小男孩對文字和書本卻有種莫名的興趣：他在石塊上、泥地上涂鴉，他喜歡讀那些破舊的課本上的小故事。而另一些管理者觀察員工，探尋改變他們的生活和締造他們事業(yè)的機會。同時，他也負(fù)責(zé)生物醫(yī)學(xué)計算機中心的運作。喬治利文斯頓：《管理中的皮格馬利翁效應(yīng)》，載《哈佛商業(yè)評論》，1969年，7/8月號。他已試遍了所有的金屬、自然纖維，甚至他妻子的縫紉線——毫不夸張地講，他做過了上千次試驗。我認(rèn)為經(jīng)理們擁有的這種成熟感使他們有資格領(lǐng)導(dǎo)問題員工；與之相反，缺乏這種成熟感的人就不能勝任管理者的工作。我們25歲時與我們