【文章內容簡介】 第二部分：誰是問題員工定義問題員工 幾乎每個經理都會遇到至少一個問題員工。在全國各地的會議上，我都能聽到處在領導位置的男男女女們對問題員工不絕于耳的抱怨。他們因為對這些部門中的壞東西、受人鄙視的家伙和被排擠的壞蛋束手無策而感到沮喪和煩惱。 當要求經理們一一列舉問題員工的不良行為時，他們給出了一個長長的清單。清單中的問題既包括具體行為的劣跡，也涉及工作態(tài)度和工作動力方面的主要問題。 定義問題員工 什么是大多數(shù)經理都提到的行為問題呢？嗯，高缺勤率是其中的一個表現(xiàn)。他或她不來上班也不打電話來通知一下。這是些總遲到的員工，大多還有些酗酒和吸毒的惡習。這是些入不敷出又官司纏身的員工，是些制造事故或遇到的事故總比一般人多得多的員工，是些違法亂紀的員工，是些不被信任的員工。同時，這些員工的工作數(shù)量和質量無疑也是達不到公司的最低要求的。 什么是經理們抱怨的某些工作態(tài)度和工作動力方面的問題呢？不聽話的員工或者是“態(tài)度惡劣”的員工大概會被經理們列在清單的頭條。這是些在工作團隊中貶損老板、破壞團隊士氣的員工，是些牢騷怪話不斷的員工，或者是些在工作中挑撥離間、制造摩擦的好事者。在有些事例中，他們還會是些精神壓力過大的員工或是些有精神問題的員工。 另外，在最近的一次研討會上，管理者們列出了下面幾類問題員工： □ 懶惰、無動于衷和兩面派的員工。 □ 浪費時間的人、“躲在浴室里偷懶的人”和貪吃的人。 □ 背地里使壞的家伙、好管閑事者和制造分裂者。 □ 有太多業(yè)余愛好的員工。 □ 一貫粗魯?shù)娜撕蛺鄹闫茐牡娜恕? □ 貶低老板的人，時常不合作的員工老大和不忠誠的人。 □ 桀驁不馴和野心勃勃的人。 單子很長也很具體，細細想來不免有點令人郁悶。 一項調查發(fā)現(xiàn)，經理們報告的問題中，有4%至11%有規(guī)律地集中在有下述問題的員工身上： □ 嚴重的性格障礙、感情問題。 □ 遵守紀律和規(guī)則對他們來說異常痛苦。 □ 遲到或曠工。 若加上那些報告說至少有時遇到上述問題的經理們，這個比例將增到33%至51%。萊斯特R比特爾：《管理者必讀》，紐約：麥格勞—希爾（McGrawHill）出版公司，1985年，第327頁。所以，如果你作為一名經理遇到上述問題，請不要驚訝，因為你不是碰到這些問題的少數(shù)幾個。 就我自己的經驗而言，在與我打交道的幾千位負責增進公司團結的項目經理中，有90%的經理每年的某段時間至少得處理一名問題員工。 在一個員工援助項目中，我們發(fā)現(xiàn)上面提到的各類型問題所占比率大約是： □ 約45%的人有酗酒問題。 □ 約25%的人有心理健康或精神壓力過大的問題。 □ 13%的人正經受家庭危機。 □ 約7%的人濫用毒品或其他麻醉品。 □ 最后10%的人遭遇多種問題如法律官司、財務危機等。 這些比率在不同國家會不一樣，并且需要強調的是，統(tǒng)計上述比率依據(jù)的樣本是那些問題已經嚴重到一定程度并被納入員工援助項目的員工。盡管如此，這個比率反映的員工問題的基本狀態(tài)和分布情況會對我們很有幫助。 我認為強調在任何時候我們都要應付這些占員工比例10%的問題員工，這對于認識問題員工會有益處。一項研究表明，在任何時候都有差不多20%至25%的員工會被問題員工打攪得心煩意亂。 萊斯特R比特爾：《管理者必讀》，紐約：麥格勞—希爾（McGrawHill）出版公司，1985年，第330頁。這個數(shù)字定得略微有些高，是因為問題員工的群體是循環(huán)變化的，當有些員工變成問題員工時，而有些問題員工則改邪歸正（或是壓根兒離開了公司?。Ｔ诓煌墓ぷ鳝h(huán)境中，由于從事的工作類型不同，受問題員工干擾的員工數(shù)量也會不同，諸如公司寬容和合作的氛圍也是影響問題員工人數(shù)的因素。因此，比率會有一些小小的波動，但是底線是：絕大多數(shù)經理都會遇到少數(shù)員工帶來的麻煩，并且這一系列麻煩將會是主管們最難對付的。 當經理們要求列出其中最困難的管理任務時——意料之中的，我確信——他們會把解雇無所作為的員工列為最困難的事。在討論中最常被提到的第二項困難的任務是訓誡員工，第三項是進行表現(xiàn)評估。還有另外一些困難的任務，但是我們覺得有意思的是，這三個管理工作中最富挑戰(zhàn)性的任務全都圍繞著如何管理問題員工這個中心問題。你如何開展評估表現(xiàn)和訓誡？當這兩個手段都不奏效時，你又如何解雇不合格者？對付問題員工是最困難、也是最痛苦的管理工作。 第二部分：誰是問題員工縮小定義范圍 上面我講到，在任何時候問題員工總會占到員工總人數(shù)的10%左右。若要把問題的范圍說得更精確一點，那么這個比率就不對了。這個10%里，大約一半的人是頑抗到底、極難挽救的家伙，而另一半人則是可以挽救的、能夠改邪歸正或者是在幫助下能達到工作要求的。在某些情況下，那些改邪歸正的人成為了公司里的英雄，真正的有卓越成就的能者，同時他們也為其他員工樹立了榜樣。在其他情況下，他們僅僅能夠達到公司的基本工作要求。剩下的5%或者少于5%的人頑固不化，似乎沒有人能打開他們的心扉。本書將幫助你挽救那些可挽救的5%，再告訴你幾個對付那些頑固不化的另外5%的新點子。 我認為，在一開始你必須認識到你不可能挽救每個人。就如一位經理所言：“既然耶穌基督有猶大，華盛頓有本尼迪克特阿諾德，我想上帝也至少會給你安排一個這種人。”譯者注：本尼迪克特阿諾德(Benedict Arnold)是美國革命家和軍事家，1780年8月30日與英國人達成秘密協(xié)議將紐約州的西點要塞出賣給英方，陰謀挫敗以后逃亡英國。你并不是與每個人都能溝通。 我的母親曾說：“有些人的心靈就如混凝土——混沌一塊又凝固不化?！蹦銓⑷Ω兑恍└畹俟?，也許是積習難改的惡習。那些員工的妻子們在過去的20年中一直在克服同樣的惡習，批評指責這樣的惡習，督促自己的丈夫改掉這樣的惡習。她們沒能做到，而你能否做到也值得懷疑。那些員工自己可能也曾真誠地希望改邪歸正，而且付出了努力，但也沒有成功。我們必須提醒你認清這樣一個事實：有些人我們根本無法與之溝通，他們就應該從公司里清除出去。我們將在第12章討論如何使用這最后的手段。 重 要 區(qū) 分 區(qū)分問題員工和有問題的員工。艱難困苦是生活的一個組成部分，所有的員工都會經歷痛苦：財務上的危機、離婚或是摯愛仙逝。在一段時間里，員工的工作表現(xiàn)會有一個低谷，一個郁郁寡歡的家伙似乎要把每個人折斷。大多數(shù)經理都知道這種不良表現(xiàn)是暫時的。這個員工會恢復過來，繼續(xù)做出他一貫良好的表現(xiàn)。所有員工都會有一兩次成為有問題的員工。所以，恰當?shù)奶幚矸椒ㄊ侵С炙?、鼓勵他，做他的好參謀、好朋友，去傾聽或者為他提供公司內外的一些幫助。這些人會恢復過來，恢復他們的工作能力并為公司做出新貢獻。 然而，如果所要對付的是真正的問題員工，那么我們所面臨的問題則更嚴重、更深，當然也更持久。我們仿佛總會對他們的所作所為感到別扭。無論經理們是給予支持、嚴厲斥責或是提供建議，他們會發(fā)現(xiàn)那些員工對此根本無動于衷，似乎壓根兒就缺乏迅速改掉惡習的自制力和理解力。 在本書中，我們將主要集中討論的是真正的問題員工而非只是暫時遇上麻煩的員工。 誰 該 受 罰？ 在考慮究竟是什么促成了問題員工的產生時，認識到這一點很重要：問題的原因和缺點錯誤都主要得歸咎于那些員工，而不是經理。在一項調查中，員工們對于管理者的不滿引起公司人事部門的注意。據(jù)查實，近一半的投訴確實反映出管理問題而非員工問題。這就是說，有一些經理和人事部門串通一氣，并用人事部門作為壓制員工的大棒。在政治化世界中，實事求是地說，如果員工和經理之間發(fā)生矛盾沖突，經理們更具力量、地位和正當性去敗壞和壓制員工。經理們真的能夠讓員工的工作表現(xiàn)看上去很糟糕，并讓員工來為差勁的管理所引發(fā)的問題承擔責任。研究發(fā)現(xiàn)，有近一半被經理們認定為問題員工的人實際上是經理的犧牲品。這些經理沒能給員工提供適當?shù)膸椭?、建議和書面警告，或者缺乏足夠耐心，對自己改變員工的能力也缺乏自信。因此，當某個員工面臨困難時，他往往會遭到責備甚至解雇。 每個公司都必須認識到這樣一個事實：不是所有的經理都有高超的管理水平，即便是最好的執(zhí)行官有時也會給別人添亂。這本手冊不打算全面介紹出色的管理實踐和經營管理方面的知識，而是集中討論那些真正由于員工的不軌行為而造成的麻煩情況。 第二部分：誰是問題員工問題員工造成的損失 為什么我們必須對不合格的家伙采取行動呢？對，我認為理由就是他們造成的損失太大。一名員工援助項目的行政官員在“《財富》500強企業(yè)”中發(fā)現(xiàn)，下面一系列成本是由問題員工引起的： □ 典型問題員工的曠工率是一個普通員工的六倍，他們還更頻繁地認領醫(yī)療保險金。 □ 問題員工花費更多次和更高數(shù)額的員工賠償金。安泰保險公司根據(jù)本公司情況所做的報告顯示，問題員工的事故發(fā)生率高出普通員工的60%，并且第一次申請賠償金的問題員工中會有40%再次申請。 □ 問題員工生產率較低，他們的平均生產率只有普通員工的三分之二。 □ 問題員工酗酒的可能性更比一個普通員工高出四倍。 此外還有其他的一些主要損失。問題員工作為一個群體，做出錯誤決定的可能性較大，若沒有適當?shù)募m錯措施，他們會對優(yōu)秀員工造成越來越大的消極影響，導致優(yōu)秀員工的迅速蛻變。團隊士氣和團隊對管理者尊重感的喪失更是難以承受的可怕?lián)p失。被調查的員工經常抱怨說為什么管理者不能對那些身在曹營心在漢的家伙采取行動。 已用很多筆墨講到問題員工對團隊的主要破壞作用，但是我?guī)缀鯖]有提及的是他們對管理者士氣的影響。經理們因為自己沒能處理好問題員工而深感沮喪，變得信心不足，以至于這種失敗也正逐漸降低他們在其他工作中的自信和威信。管理者們開始膽小怕事，或是陷入失敗深淵而不能自拔。我想，這樣的狀況會不可避免地彌漫于整個工作團隊。 相當多的管理時間被花費到這些問題員工身上，而這些時間本該用于處理那些重要得多的問題，諸如滿足客戶需要和提高產品質量。盡管問題員工和有困難的員工在任何時候據(jù)估計都只占員工的10%，但是經理們報告說，在工作團隊中，近50%的談話時間卻花費在這些員工身上。這就意味著那90%能夠達到最低要求的員工只能占用經理們50%的談話時間。因此，經理會因沒有給予他所喜愛的成員以足夠的關心而感到愧疚。 其他的損失還包括偷竊、怠工、工業(yè)間諜和公司進步勢頭減弱。 許多沮喪的經理在最近的會議上詳細陳述了由問題員工產生的損失。請注意他們所列的清單上是如此具體詳盡，而其中某些方面又是如何的顯著和突出： □ 其他員工開始仇視問題員工，減少了與他們的合作。 □ 話總是傳得很快，老問題對團隊又產生了新的影響——沒有人愿意和這個人一起工作。 □ 資源的浪費造成工作進展速度減慢，這反過來又會造成執(zhí)行中不愉快。這種情形被一位經理描述成類似于“雪球滾下山”，另一個形容是“多米諾骨牌效應”。 □ 正如經理們所預料的，客戶關系也被破壞了。 □ 決定、安排和開展其他常規(guī)工作遇到問題員工時就要改變，事件因此變得復雜化了。 □ 從人際關系和工作積極性的角度看，問題員工的所作所為使好事臨門和目標實現(xiàn)變得沒有意義。 □ 由于問題員工造成了部門間的混亂和他們占用其他部門的工作時間，又造成了其他部門的損失，例如在人事部門。隨之而來，這些又造成了部門間的摩擦。 □ 培訓費用增加，法律責任也在加重。 □ 人事經理認為對問題員工的容忍使優(yōu)秀員工中的跳槽者增加了。 □ 工作準則破壞了，工作要求也往往會降低。 □ 其他員工創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神也下降了。 □ 只有更少一些錢能用于激勵工作高效率的員工。 上述和其他由問題員工帶來的損失可以用金錢來計算。其中的一些花費能夠準確估計，而另一些則只能算個大概。但是若你把所有這些確定的和估算的花費加在一起，你會如一家公司一樣做出這么個結論：那一小撮問題員工所開支的費用相當于支付薪水總額的25%！也就是說，一家公司中估計頑固不化的問題員工占到總人數(shù)和直接工資的約3%，但若把這3%的人產生的所有開支加起來，這個總和相當于公司全部工資支出的25%。換言之，這些家伙給公司所帶來的花費已超出他們人數(shù)所占的比例。因此，任何管理層都得捫心自問的一個棘手的基本問題是：你能負擔得起這些人嗎？你能繼續(xù)容忍這些家伙給你的公司平添的財務累贅和麻煩嗎？ 第二部分：誰是問題員工決定采取行動 就我的經驗而言，多數(shù)管理層真的就是這樣具體地考慮他們所面臨的問題。他們得出了一個不愉快的結論，那就是他們必須清理公司，清除這些人，他們一定不能再縱容這些人的粗心草率和不能再負擔這些人帶來的損害。管理層接著提議進行損失控制來削減這些成本。若你在一家較大的公司里工作，你就會發(fā)現(xiàn)這些問題產生的花費是驚人的，幾乎是個天文數(shù)字。通用汽車公司曾估算每年僅酗酒這一項造成的開支就超過62000美元。 另外一些公司，或出于縮減成本考慮而要采取行動，或出于自身經營使命和價值信念而要采取行動，那些真正追求卓越，對20世紀最近10年來商業(yè)競爭的實現(xiàn)有敏銳把握的公司都明白，他們有責任讓他們的員工達到更高的水平。在要求不高的時期，有些標準也許還能接受，但現(xiàn)在需要果斷的標準。我們不能同時走兩條路。我們不能靠無價值的員工造就優(yōu)秀的公司，我們也不能靠軟弱的無效率的員工創(chuàng)造強大而輝煌的企業(yè)。所以，一個公司的管理層一定要選擇他們