【正文】 沒有準(zhǔn)備議程，就向他建議這是一項「可以使我們不會偏離主題」的好方法。 以上是你自己召開會議時應(yīng)注意的事項。它能提醒接受分派工作的當(dāng)事人不致疏忽遺忘，并建立責(zé)任。 如果可能，在會議結(jié)束的當(dāng)天即致送與會者一份備忘錄，載明會議結(jié)論、責(zé)任及完成日期。不要讓會議的進(jìn)度拖延或毫無結(jié)論。因此考慮使用如下的備忘錄形式： 致：瓊斯先生，布朗先生，羅伯特先生，瓊森先生 主題：生產(chǎn)線 本人請您或您的代表于星期二下午三點至本人辦公室舉行一小時的會議，以決定下列有關(guān)生產(chǎn)線的問題： （1）我們的產(chǎn)品是否種類太繁復(fù)，而不利于有效的制造及推廣？ （2）如果減小包裝大小，是否會導(dǎo)致顯著的經(jīng)濟(jì)間題？ （3）市場是否會接受這項新措施？ （4）如果我們能削減生產(chǎn)線及產(chǎn)品大小，何者應(yīng)為先？ 那些接到這種備忘錄的人前來開會時事先已了解會議所需的資料，并能在家中預(yù)做準(zhǔn)備。 但如果確實必須開會，首先，以書面報告邀請有關(guān)人員開會，在報告中對你所希望達(dá)成的會議結(jié)論詳細(xì)明確地寫出，而不只是寫上討論的主題。非絕對必要，不要舉行會議。如果你的職務(wù)需要經(jīng)常召開會議，請你謹(jǐn)記此點。 完善健全的時間管理，應(yīng)是先想到效果，再想到效率的。但如果你考慮的是效果問題，你會先想想：是否打電話給這些人是你時間的最佳利用。 舉例說明，假如你要以電話通知名單上所列的人，來參加某個會議。所能使用的最好最便捷的方式?，F(xiàn)在，管理顧問們講求的是「效果」；這是一種更廣泛更有用的觀念。 克服這種毛病的方法就是把柏金森定律反過來運用：每一件工作都訂定一個期限，而且一定要在期限到以前做完。如果你只考慮到工作本身，而沒有考慮時間的問題，那么你就會掉在追求完美的陷阱里。 這就是為何每天都要訂定時間運用計劃。幫助你跳出追求完美的陷阱——柏金森定律 柏金森教授的話是對的；一件工作本身會依時間的充裕與否而增加或減少。這個謄寫?yīng)毩⑿缘娜瞬]有重寫一遍，而只是用個插入的符號把漏掉的字插進(jìn)去?！? 一個會因為打錯一個字鍵而重打一封長信的打字員，或是一個會因此而要求打字員重打一次的老板，都應(yīng)該到美國國家檔案局去看一看「獨立宣言」?！挂虼?，他對倉庫管理的方法是只求「大約合理」的數(shù)字。 追求完美也是一種時間的浪費。前者可以達(dá)成且能給人滿足感，是健康的。在一個人數(shù)較少的機(jī)構(gòu)中，人門非常忙碌而不會為小事爭執(zhí)，或者至少程度不致過于嚴(yán)重。 如果你不能找到某些建設(shè)性的工作去做，你可能就會采取與其它部門或人員對立的態(tài)度。 如果你是一位正直誠實的工作者，在一個人手太多而工作不夠分配使每個人都能起勁地忙碌的地方工作時，你會怎么辦？因為你想讓自己覺得有用，就開始找一些只有一些邊際價值的工作來做?！沟谵k公室里，情況可不一定是如此?！够蚴恰敢苍S那會是個好主意……」等等。不論你叫它什么，它都具有神奇的功效。行為主義者稱這種行為為「正面增強(qiáng)效果」。 但是請記住，「繼續(xù)要求」只是這種追過程的一部份。無論何時你參加一項會議時，帶一張這樣的表格在手邊，這是一個載明結(jié)論及分派責(zé)任的簡易方法。沒有人喜歡找借口拖延，但如果對方從與你交往的過去經(jīng)驗中得知你不會繼續(xù)追的話，你所要求的事將可能被擺在最后，而可能永遠(yuǎn)被遺忘。這時不要問：「最近這些人是怎么搞的？」而要問你自己：「我怎么了？我做了什么（或是沒有做什么）讓這些人給我空洞的承諾？」 可能是你一直訓(xùn)練他們這樣做。 同時要記得：一個好的主管永遠(yuǎn)顯現(xiàn)出憂慮關(guān)切的表情，但只是從旁協(xié)助輔導(dǎo)而已。問間你自己，是否授權(quán)給他們?nèi)プ鰬?yīng)做之事。除非他們有可能犯下重大的錯誤，否則不要左右他們的想法。 要解決往上派遣工作的唯一方法，就是把這個球馬上再扔回給你的屬下。如果下屬得以脫身，如愿以償?shù)脑?，那多半是因為其主管認(rèn)為他們能更輕松愉快地把事情辦好。﹁職員當(dāng)權(quán)時間﹂在猴子成功地由下屬背上跳到上司背上時開始，一直至猴子歸還給主人去照顧飼養(yǎng)時才停止。在這兩個人會面之前，這只「猴子」是騎在誰的背上？職員的背上。﹂然后兩人就分手了。但我現(xiàn)在正趕時間，無法立即作答。（B）但認(rèn)識的程度無法使他當(dāng)場做決定。 在「哈佛企業(yè)評論」（HARVARD BUSINESS REVIEW）的一篇論文中，作者威廉安肯二世（WILLBAM ONCKEN,JR.）及唐納華斯（DONALD L. WASS），對于他們所謂的「職員當(dāng)權(quán)時間」，做了一番知性的分析： 我們想象有一位經(jīng)理級人物正在走道上行走，他注意到他的一個下屬職員甲先生正朝著地走來。這種情形不但使得老板多做了許多下層職員應(yīng)該做的事，而且也阻礙了下屬職員的成長。但是情況整個反過來的，也是屢見不鮮。讓他們了解你知道他們所做的一切對你在控制時間上有多大的影響，并且尊重他們的時間，好讓他們也能尊重你的時間。而且，你的地位愈高，你可浪費的時間愈少，因為許多決策者和時間因素息息相關(guān)。 此外，必須要求屬下有個工作時間表，但先決條件是你也須依照工作時間表行事，否則屬下會認(rèn)為你自認(rèn)無所不知、無所不能而心懷不滿。 這時候，你必須謙虛一點，向?qū)傧卤砻髂阒烙袝r候他們的工作比你的工作緊急，所以萬一有沖突時他們必須自己做判斷，或者與你商討一下情況，而不是一昧的將上司交代下來的工作優(yōu)先處理?！咐习鍙?qiáng)加的額外工作」、「老板猶豫不決」等都是經(jīng)?？吹脚c時間運用困擾有關(guān)的話題。誰是真正的絆腳石？——尊重屬下的時間 如果你身為上司，你就有機(jī)會被屬下視為妨礙他們有效運用時間的絆腳石。如果有些人的行事方式很明顯地是在浪費你的時間，示最好的方法，就是跟他單刀直入地說明。重要的一點，是屬下做不好的工作，不要輕易地就自己接下來，因為那樣會增加自己的工作量，以及在時間管理方面的困難。要表示不滿意時，必須切記的基本原則是——對事不對人。彼此保持清明的態(tài)度，可以避免許多打陀螺原地轉(zhuǎn)既耗時又無意義的時間浪費。 對屬下嬌寵的態(tài)度，或是對上司模棱兩可的舉止，結(jié)果絕對是浪費大家的時間。我們行事消極，卻稱之為練達(dá)。」但這位大文豪所描述的世界，通常與實際的情況大不相同。對事不對人——溝通 人與人之間缺乏清晰、直接、適切的溝通，經(jīng)常導(dǎo)致時間上的浪費。 寓意：一個能干的領(lǐng)導(dǎo)者，知道如何使其它的人，依其能力參與工作。她因為一直忙著做其它人可以幫她做的事情，而忘記準(zhǔn)備其它的食物，甚至連餐具都沒有拿出來。」 所以，她又只好自已做包了。」 狗說：「我不去，今天下午我已另有事情。 最后，小紅母雞又問：「誰來幫我做包？」 豬說：「我不去，從來沒人教我如何做面包。」 狗說：「我不去，我雖樂意，但卻有其它要事待辦。 后來，她又問：「誰來幫我把麥子磨成面粉？」 豬說：「我不去，這項技藝我也沒學(xué)過?！? 狗說：「我不去，因為我還有其它的事情忙著。有一天，她問：「誰來幫我收割小麥？」 豬說：「我不去，因為我不會。這與「照我所說的去做」是全然不同的兩回事。 派遣工作的關(guān)鍵，在于「信任」與「委托」這二個觀念上。如果你要求某人籌備一份目錄，那就不要提供有關(guān)形式、插圖等太多詳細(xì)的意見。 派遣工作如果還附帶許多限制，那是自欺欺人。雖然有時侯這是難免的，但經(jīng)常如此則不能培養(yǎng)他們的自我，不能鼓勵他們向上，也不能幫助他們承擔(dān)做決定的角色，使你能有更多時間做其它事。管理一隊童子軍和經(jīng)營通用汽車公司一樣的繁雜耗時。不分配家事給孩子去做的父母，是在虐待自己和他們的小孩。現(xiàn)在有太多的經(jīng)理級人物，像摩西一樣，喜歡享受那種「凡事由我決定」的全能感；這樣不但浪費自己的時間，而且還壓抑了屬下的創(chuàng)造力及發(fā)展。如此，摩西才得以解脫，而能專注于重大的抉擇及長遠(yuǎn)的計劃上。但老實說，您不知道我手下全是一些無知之人，幫不上什么忙?！? 我們無法得知摩西對岳父的這番話如何回答，但如果將來在死海附近又能發(fā)現(xiàn)一些卷軸，記載著這段對話的全部內(nèi)容，我相信摩西的回答一定與現(xiàn)代的公司主管相同：「您說的一點不錯，我完完全全同意您的說法。他的岳父葉忒，是個賢明的祭司，明了這樣的做法，對一個領(lǐng)導(dǎo)者來說，純粹是浪費時間，就對他說：「你這樣做得不好。 摩西帶領(lǐng)著他的子民離開埃及之后，因為對自己的知識及權(quán)力太過自信，堅持要親自掌管在以色列發(fā)生的任何紛爭，因而使他從早到晚忙碌不堪。要牢記在心：（有人已做過觀察）瓶頸問題通常發(fā)生在瓶子的頂部。要記?。合朐谶@世上有所成就，有時也必須變得討人厭。這就跟通樂通水管一樣，會有神奇的效果。像這種情況，很多人都是積壓公文，堆了一大迭文件，要別人（以及他們自己）相信他們很忙。大多數(shù)人不明了，因為他們不尊重其屬下及共事者的時間，而妨礙太多其它人的工作。 典型的瓶頸問題是由下列人物造成的：對新觀念既不贊同亦不反對的公司主管；應(yīng)允方案前要求不必要文書工作的官僚；舞會前無法及早決定細(xì)節(jié)，以致有關(guān)人員未能有充分時間布置會場的社團(tuán)委員會；喜歡吹毛求疵、要求信件重新打字的老板；非等到最后一天才指定學(xué)生要寫報告的老師；堅持屬下所做的每項決定非經(jīng)其同意不可，但又經(jīng)常找不到人的老板。先從自己做起——突破瓶頸 無論大小規(guī)模的機(jī)關(guān)團(tuán)體、公司行號，每當(dāng)一個關(guān)鍵人物因主意末定、怠惰、輕重緩急不分、固持己見、或工作過度時，就會有瓶頸間題產(chǎn)生。 所以，每當(dāng)你碰到很困難的工作而需要有所選擇時，記住巴瑞圖原理。因為如果你做的選擇是正確的，只要完成了這兩三件重要的部份。所以要慎選這一堆事情中的兩三件，撥出足夠的時間，專心一致的去完成這些工作。有些人先挑簡單的工作做，把兩難的留在后面，但往往這些工作就永遠(yuǎn)這樣被擱著。 巴瑞圖原理對事務(wù)繁忙的人特別有用。在課堂上，老師百分之八十的時間是被百分之二十的學(xué)生所占用。在會議中，幾乎百分之八十的意見是由百分之二十的與會者所提出。這個理論有時又被稱為「重要的少數(shù)」或「繁瑣的多數(shù)」，也可稱為「八二定律」。先做真正重要的事——巴瑞圖原理 巴瑞圖原理是十九世紀(jì)末，二十世紀(jì)初，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴瑞圖所提出的。 根據(jù)艾許的說法：「目標(biāo)式管理不是一大堆報告、一大串會議，它是一個新工作方式，而不是又一個新的程序。」 個人與組織很容易陷入太注重過程的情況中。我們用彼得．杜魯克的解釋可以說：「如果一個組織缺乏目標(biāo)，典型的傳統(tǒng)管理方式上的反應(yīng)將是增加輸入——雇用更多人，提高人員雇用條件，使職員工作更忙碌。它鼓勵人去問：「我們所要完成的確實目標(biāo)為何？」「我們?yōu)槭裁匆鲞@件事？」以及「是否還有更好的方法？」等類似問題，而不是「這是否符合機(jī)關(guān)政策？」「是否遵照了上級指示？」或是一這樣做是否可使我這個部門雇用更多的人，獲得更多的權(quán)力？」。原因在「目標(biāo)式管理」威脅了官僚制度的三項基本支柱：傳統(tǒng)、中央集權(quán)式控制及形式主義的生存。從此這個字眼成為全世界企業(yè)界領(lǐng)袖工作語言的一部分，一九七三年，當(dāng)時任美國管理及預(yù)算處主任的勞伊．艾許將此一觀點引進(jìn)聯(lián)邦政府體系中。我深信多數(shù)人的問題也不在此處，一般而言，人們在第三類與第四類所花的時間比第二類多，這才是癥結(jié)所在。比如說，如果我們在看完電視后，覺得輕松愉快，那么時間就沒有白白浪費，但是如果在看完電視后，我們覺得這段時間用來修剪草坪、打網(wǎng)球或讀一本好書的話比較好，那么我們可以判定時間浪費掉了。 當(dāng)然，有關(guān)浪費時間的定義是客觀的。我在和自己玩游戲——做不太重要的事，讓自己有借口延誤原先要做的重要工作。 比如說，一名太空主管對我說，他在上星期六到辦公室去做一些他拖延已久的工作，他決定整理桌上的文件，做好之后，他心想既然如此，他何不把辦公桌抽屜也整理好，結(jié)果他一個早上都在重新整理抽屜與檔案。 許多工作還算值得做，可是既不緊急，也不重要，但由于這些雜事有聲東擊西的效果，因此我門會將較重要的事暫擱一旁，而先做這些忙碌的工作。你或許認(rèn)為這些事并不重要，但是有人站在你面前等待答應(yīng)，而你又找不出適當(dāng)?shù)姆绞饺ゾ芙^，因此才勉強(qiáng)同意。 這類事須要立即處理，但是如果客觀看來，則并不重要。 這些事情有一個共同的特色：盡管他們對你的健康、財富、家人的福利有重要影響，但是除非你立即起而行，否則會一拖再拖。拜訪一位律師立好遺囑。你意志開始進(jìn)行的減肥節(jié)食。在初步實情調(diào)查后，你有意向老板提出的新計劃。這些事，我們永遠(yuǎn)找不到時間去做。 你是否注意到這一類事情正是所謂有效率者與無效率者之間的分別？ 我們生命中真正重要的事大多并不緊急，可以現(xiàn)在做，也可以稍后再說。 除非這些緊急的重要事件同時發(fā)生，否則你一定可以應(yīng)付過來，由于這類事既緊急又重要，因此自然將其列為第一要務(wù)，不可能稍有延誤。 這是立即或在短期內(nèi)必須做好的工作。 在把工作分成段落的同時，你也會養(yǎng)成﹁強(qiáng)迫終止﹂的優(yōu)良習(xí)慣，而能每天省下很多時間。當(dāng)你真正把這個階段完成時，你會覺得有成就感，也很清楚地知道下一步該做什么。 舉例來說，假設(shè)你要準(zhǔn)備一篇長長的報告，絕對不要有「我先花一個鐘頭左右的時間再說」的想法。把工作分配成小而好處理的段落，「最好能以紙筆記錄下來」，然后規(guī)定自己在沒有完成一個段落之前，不許停止。當(dāng)然，當(dāng)一件工作如果「工程浩大」，無法一次完成時，就不能依照這個建議行事了。 一旦開始從事某項工作就要把它完成。一件事情做了一部份就擱在一邊，還自欺地認(rèn)為他們已經(jīng)成就了一件大事，他們所做的其實只是造成「殘壘」而已。你還是一事無成。 辦事情也是一樣。不論你稱這個過程為自我預(yù)期、心理人工頭腦學(xué)、自我心理輔導(dǎo)或僅僅是積極思想，不論叫做什么，一旦你這么做了就會像成千上萬的人所發(fā)現(xiàn)的結(jié)果，它確實有效！跑回本壘才算得分——確實執(zhí)行 打棒球時，勝利是由跑壘來決定，而不是由打擊決定。努力試想你正在做你因懼怕而擱延的事，并試想你以冷靜與自信的態(tài)度完成這些「困難」的工作。 最重要的是問你自己這個問題：「事情最壞會到什么地步？」結(jié)果經(jīng)常只是要忍受部份短時間的困窘，或是需要承認(rèn)你的錯誤，只此而已。以增加你成功的機(jī)會？——比如說再收集更多的事實，重復(fù)演練一次演講，向他人求教。 分析你心中的恐懼。它可能是對疼痛的懼怕，比如延后看牙醫(yī)的時間，或更普通的是。有了周密萬全的準(zhǔn)備后，才能有足夠的時間與精力，去有效地應(yīng)付那些較少發(fā)生，而又使人驚慌的事件。其它的原因還包括：因溝通不明確而導(dǎo)