【正文】 下面用一個案例來分析目前企業(yè)在處理固定成本上存在的缺陷：【案例】假設(shè)某企業(yè)每一個單位的變動成本是5元，總固定成本是10萬元。安全邊際率越高，企業(yè)運營的風(fēng)險就越小，企業(yè)就越不虧損。固定成本就是企業(yè)的風(fēng)險，增加固定成本就是增加企業(yè)的風(fēng)險?？梢姡鈬驹谪攧?wù)管理方面，是利用指標(biāo)來引導(dǎo)人的行為的，規(guī)定了回報率的指標(biāo)，不買固定資產(chǎn)而去租賃?！景咐慨?dāng)公司用投資回報率考量主管的時候，主管寧愿不要資產(chǎn)。最主要的還是考慮財務(wù)指標(biāo)，他們明白如果買了設(shè)備就有了固定成本，等于增加了風(fēng)險，所以他們寧愿不買固定資產(chǎn)而減少風(fēng)險。 【案例】很多外國公司進(jìn)到中國不買廠房，不建辦公室，所有的生產(chǎn)設(shè)備都是租賃的，高級主管的住房和汽車都是租的，什么都不買。但是，企業(yè)運作怎么可能沒有固定成本呢？蓋一幢辦公大樓或為聘請人員發(fā)的薪水都是固定成本，看起來整個公司到處是固定成本?，F(xiàn)在只要銷售收入下降8%，公司就可能面臨虧損了，就是說投資固定成本使風(fēng)險增加了。那么，此時安全邊際率可能只剩下8%。但是如果公司又買了產(chǎn)品或設(shè)備，就會導(dǎo)致固定成本增加。實際銷量減去損益兩平的數(shù)量就是安全邊際；安全邊際除以銷售量就是安全邊際率。圖82 更清楚地表達(dá)了風(fēng)險的概念。需要賣掉2000個產(chǎn)品才能保證10萬元的固定成本，這就是公司的損益平衡?！景咐块_公司前要算固定成本能否到某地開公司先要算出來固定成本有多少，因為固定成本一定要發(fā)生。損益平衡點決定工作風(fēng)險的大小，在這個損益平衡點之前的銷售量，是不可能帶來收入的，這個區(qū)域叫做虧損區(qū)；只有數(shù)量超過損益平衡點之后，才會開始有利潤，這個區(qū)域叫做利潤區(qū)。假定一個企業(yè)的銷售數(shù)量呈直線上升，其收入線也應(yīng)是一條直線，收入與成本的交點，就是損益平衡點。任何一個數(shù)量上面，都是固定成本與變動成本相加。變動成本就是從固定成本這個點開始，因為當(dāng)數(shù)量是零的時候，變動成本和固定成本都要發(fā)生，所以變動成本是從那一點開始往上劃的一條線。圖81 損益兩平示意圖【圖解】如圖所示：假設(shè)一個企業(yè)的運作存在大量的固定成本，縱軸表示金額，橫軸表示數(shù)量。所以虧損不是一個簡單的沒有利潤的概念，而是銀行不再借給錢了，還存在著銀行要把已經(jīng)借給你的錢收回去的風(fēng)險。但是如果公司都是固定成本，一沒收入就馬上虧損。 變動成本：指有收入才有成本發(fā)生，沒收入成本就不會發(fā)生的成本。 固定成本：指不管收入有多少，達(dá)到怎樣的水平，但一定會發(fā)生的成本。而產(chǎn)生營運風(fēng)險的原因就是固定成本。所以財務(wù)風(fēng)險決定于營運的風(fēng)險。 財務(wù)的風(fēng)險：指向銀行借款后需要付給銀行利息，而賺到的利潤不足以支付利息的風(fēng)險。 運營的風(fēng)險：指企業(yè)在運營中，資金投入后沒有帶來利潤的風(fēng)險。________________________________________________________________________________________見參考答案71第八講 固定成本是風(fēng)險的所在固定成本的存在從財務(wù)的角度講，存在著運營的風(fēng)險和財務(wù)的風(fēng)險。這種成本換來的是企業(yè)員工工作績效的提高，作業(yè)性成本的下降，從而使企業(yè)的利潤增加。這不只是一個概念，而是具有豐富內(nèi)容和實際意義的。這樣，員工的工作效率就會提高，整體的作業(yè)成本就會下降。怎樣做才能使企業(yè)在成本不變的情況下保持戰(zhàn)略性成本增加，而作業(yè)性成本降低呢？這個方法就是激勵核心員工。人力資源成本的節(jié)約之道，就是先給員工創(chuàng)造價值，也就是增加戰(zhàn)略性成本的投入，用在進(jìn)一步改善員工的工作環(huán)境、員工使用的設(shè)備和員工軟硬件的配合等方面。 裁員人數(shù)占總?cè)藬?shù)的比例198。 高潛力員工發(fā)展計劃占全部員工的百分比198。 關(guān)鍵崗位人員的流動率198。 平均爭取解決爭議的時間198。 業(yè)績評估的有效性198。 人員的流動率198。 員工滿意度198。 每次抱怨的成本198。 激勵性的報酬的差異198。 固定員工的工資成長率198。企業(yè)員工的工資是與其績效掛鉤的，績效好的話，就會得到更多的變動工資，其收入就會比其他員工的收入有所增加，這樣可以更好地調(diào)動員工的工作積極性，可以更好地吸引更多的人才。 每一次工傷的成本198。 每個員工的人力資源成本198。成本下降則意味著利潤的增加，利潤增加后企業(yè)就更有條件撥出一部分利潤對員工進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)而形成良性循環(huán)。員工的培訓(xùn)增加了，其能力也就提高了，員工也就更認(rèn)同他在這個企業(yè)能夠得到發(fā)展，所以留下來的時間就會更長，工作效率就會提高。那么這個企業(yè)就可以訂立人力資源投入的百分比，即從每年的收入里分出一部分資金作為人員培訓(xùn)費。 有適當(dāng)培訓(xùn)和發(fā)展計劃的員工的百分比198。 每年培訓(xùn)天數(shù)和培訓(xùn)的項目數(shù)198。 人力資源的投入占到收入的百分比198。 培訓(xùn)費用占到收入的百分比198。具體地說有以下各項指標(biāo)：198。人員流動的總成本是用每一個招聘渠道應(yīng)聘的人數(shù)和聘用的人數(shù)以及聘用之后流動的人數(shù)來平衡的。因為浪費的是部門主管的時間。 人力的失敗成本人力取得成本的指標(biāo)是指每一次招聘的面談次數(shù)，這體現(xiàn)在人力資源和要用人的那個部門的主管。 人力的離職成本198。 人力的維護(hù)成本198。 人力的使用成本198。 人力的配置成本198。人力資源的成本管理，大體可以分為以下幾個內(nèi)容：198。很多指標(biāo)互相可以關(guān)聯(lián)，可以產(chǎn)生績效指標(biāo)，以便讓企業(yè)衡量效率的指標(biāo)。 用附加價值除以員工人數(shù)，得到的就是每人附加價值198。 用員工人數(shù)除以人事費用，得到的就是薪資給付率198。 用員工的人數(shù)來除以生產(chǎn)量，得到的是每人生產(chǎn)量198。從上圖中可以看出：198。② 正面效應(yīng)：產(chǎn)量增加、營收增加、毛利潤增加、邊際貢獻(xiàn)增加、凈利潤增加、總資產(chǎn)報酬率上升、股東權(quán)益報酬率上升、經(jīng)濟(jì)附加價值上升等。198。 每增加一個員工企業(yè)所增加的成本每增加一個新的員工，企業(yè)所增加的成本有：工資、當(dāng)年度的加薪、住房公積金、養(yǎng)老統(tǒng)籌、大病統(tǒng)籌、失業(yè)統(tǒng)籌、工傷保險、醫(yī)療費用報銷、人身意外保險、檔案費、人才代理服務(wù)費、培訓(xùn)費、工會費、社會福利費、餐費補貼、水果、茶葉、常用藥品費用、文具用品、飲用水費（含水杯）、手機(jī)補貼、交通費用報銷或者補貼、股票期權(quán)、春游、秋游的費用、體育活動費用、團(tuán)隊建設(shè)的費用、年慶活動的費用、生日蛋糕的費用、出差的費用、獎金、提成、雙薪、帶薪年假、產(chǎn)假、使用固定資產(chǎn)、辦公設(shè)備、電話費、市話、長話、電腦、軟件、辦工場地、零配件與維修、辦公費用、上網(wǎng)費用、郵遞、速遞費用、辦公用品、清潔用品、名片、印刷、鑰匙、磁卡、復(fù)印、裝訂、水、電、氣、訂閱報紙、雜志，還有溝通的成本、指導(dǎo)的成本、主管效率降低的成本、成功的成本、失敗的成本、管理的成本、評估的成本等等。反之如果企業(yè)將一些耗費人力的工作讓別人來做，自身只做組裝的活，企業(yè)花費的成本也會減少。但人越少增加價值的機(jī)會就會越少。2.“人”是各項成本的最基本的驅(qū)動元素人數(shù)多企業(yè)的成本就多，人數(shù)少企業(yè)的成本就會下降，這里所指的成本不是采購成本，而是在供應(yīng)鏈中運作的成本。兩種要素1.“人”是公司中最寶貴的資源現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該把員工當(dāng)作主要的資產(chǎn)，培養(yǎng)員工的滿意度，創(chuàng)造員工的無形資產(chǎn)?！咀詸z61】請您談?wù)勈裁词浅杀局行?？________________________________________________________________________________________見參考答案61第七講　以人為中心的管理現(xiàn)代企業(yè)的管理是以人為中心的管理。綜上所述，由于大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)管理是集中在稅務(wù)管理中，使得企業(yè)中的大部分人都在應(yīng)付稅務(wù)會計，而沒有資源沒有能力去應(yīng)付管理會計。 第三個層級是職能部門的層級這樣的話，職能部門就會盡力去運作那些采購、研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售的部門。 第一個層級是總公司的層級198。正確的做法是企業(yè)的戰(zhàn)略一定要圍繞著財務(wù)，讓數(shù)字來說明公司的經(jīng)營成果。不然的話，運作這個產(chǎn)品是無效益的，是沒有利潤的。只有實行成本分?jǐn)?，才會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生成本的對話，所以各級主管不應(yīng)該要求企業(yè)在一片和諧的氛圍中運作，如果企業(yè)在一片和諧中運作就可以得出結(jié)論，老板的錢在不斷地流失，企業(yè)的效率在不斷地流失，員工的待遇也在不斷地流失。分?jǐn)偛灰倭艚o公司的財務(wù)人員，而應(yīng)該把整個企業(yè)部門運作的總成本全部加起來，除以員工產(chǎn)生的實數(shù)，得出一個單位平均每小時的費率，把它分?jǐn)偨o各個部門，讓各個部門去尋找更廉價的成本，以便其創(chuàng)造利潤。所以傳統(tǒng)的分?jǐn)偡椒ㄊ窍喈?dāng)武斷而且無效的，而應(yīng)該按照誰受益誰接受成本這個理念來管理公司，只有實行成本分?jǐn)偛艜谄髽I(yè)內(nèi)部發(fā)生成本的對話。在成本中心的管理模式下，成本不可能下降，反而會越來越多。成本中的管理方式跟收入不掛鉤，所以各個部門不會為一筆成本的發(fā)生去計較其原因。把這些東西統(tǒng)統(tǒng)分拆到產(chǎn)品里面來，由產(chǎn)品來扛這個成本，企業(yè)的利潤就會增加。把成本中心轉(zhuǎn)化成利潤中心，其方法就是將成本中心的成本分解出來，放到產(chǎn)品里面去。如果利用責(zé)任中心里的利潤中心來改變企業(yè)的運營模式，各個部門計較的就不是成本而是利潤了，這時各個部門就只有兩種方法可以選擇，要么是收入增加，要么是成本控制，這樣企業(yè)的利潤就突出出來了，而不再只注意成本了。結(jié)果利潤就會下降。這種成本中心的管理模式就是，各個部門都要計算成本，老板自己來獲得利潤。成本中心是指企業(yè)的各個部門都只在管理成本這一部分進(jìn)行運作，研發(fā)部門在年度的研發(fā)預(yù)算限額中運作，采購部門在年度的預(yù)算限額中運作，行銷部門在它年度得到的行銷總預(yù)算中運作。 合理運用企業(yè)的資金組織結(jié)構(gòu)與利潤中心設(shè)計圖62 組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任中心設(shè)計如圖61所示，如果單獨從一個公司的組織結(jié)構(gòu)來看，用財物的角度來看責(zé)任中心的話，那么這家公司按照供應(yīng)鏈設(shè)計出來的職能部門充其量只是責(zé)任中心中的成本中心。 企業(yè)的人員招聘198。 企業(yè)的成本控制198。工作越久經(jīng)驗就越豐富，就可以提升其為經(jīng)理。這個形式從泰勒博士發(fā)明的科學(xué)化管理分工合作以來，已經(jīng)存在上百年的時間了，沒有一家公司能違反這種分工合作的做法。這就是一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。198。198。198。198。198。【自檢51】什么是增加企業(yè)經(jīng)營效益的三把刀？________________________________________________________________________________________見參考答案51第六講 創(chuàng)造成本對話的機(jī)制企業(yè)的組織形態(tài)大多數(shù)企業(yè)的組織形態(tài)都如圖61所示：圖61 供應(yīng)鏈與組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng)一個企業(yè)的組織形態(tài)如上圖所示：198。正確的做法應(yīng)該該企業(yè)的資源重新分配，在降低供應(yīng)鏈的成本上得到利潤，而不是犧牲員工所處的這個環(huán)境的舒適度，這樣員工才會更努力地工作，才會幫助企業(yè)更好地發(fā)展，其結(jié)果就是使企業(yè)的成本降低，利潤提高。利潤的出現(xiàn),是因為企業(yè)更有效率去使用其資源在某一個好的地方，所以整體的結(jié)果是利潤在增加，這樣才不會犧牲掉員工的權(quán)利。你的成本與收入掛鉤，所以讓管收入的人來管理那些花費成本的經(jīng)理?？梢娬麄€成本中最重要的就是供應(yīng)鏈這一環(huán)節(jié)，而且一定要與產(chǎn)品掛鉤。如：有些訂單要求比較高的質(zhì)量，有些訂單要求使用不同的原料，有些訂單要求高一點的強度，這些要求就驅(qū)動了供應(yīng)鏈中運作的多樣性?，F(xiàn)實中很多公司利用毛利潤來判斷一個產(chǎn)品，或者一個經(jīng)理，或者一個客戶的貢獻(xiàn)所在，這種做法是不對的。如今大部分的公司不是用凈利潤，而是用毛利潤來衡量一個產(chǎn)品的收益，因為一個產(chǎn)品成本少，財務(wù)會計一定能算出來。其算法應(yīng)是銷售總額減掉銷售退回等于銷售金額，銷售金額減掉銷售折讓等于折扣后的銷售額，折扣后的銷售額減掉現(xiàn)金折扣等于銷售的金額。企業(yè)內(nèi)部的資源安排都決定于每個產(chǎn)品所帶來的利潤，好的產(chǎn)品得到更多的資源投入，差的產(chǎn)品就不應(yīng)該得到資源的投入。企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)管理就是成本管理，成本管理的原則就是劃小核算單位，也就是說把整家公司的報表一直分解到所有產(chǎn)品的報表，這樣就能看出哪一個產(chǎn)品沒賺錢，就可以把它砍掉；哪個產(chǎn)品賺錢了，則可以多做這個產(chǎn)品。如果一個公司總共有五個產(chǎn)品，那么五個產(chǎn)品單獨的利潤表加起來應(yīng)該是整個公司的利潤表，所以企業(yè)的管理者不應(yīng)在公司的利潤表上管理，而應(yīng)該管理這五個產(chǎn)品的利潤。辦公費用是指跟這個產(chǎn)品運作相關(guān)的辦公費用。價格里可能有原始價格，有折扣后價格，其中的各項折扣,可以體現(xiàn)在這兩個地方，得到銷售凈額。產(chǎn)品的利潤表如圖53所示。用百分比把銷售收入鎖定下來后，最后凈利潤率就是可控的了，因為它就在這個百分比里面。這樣，企業(yè)繳納的稅務(wù)成本就會降低，所以，企業(yè)的會計人員在公司里做的應(yīng)是管理會計，而不是稅務(wù)會計?？梢姵杀镜降资菍儆陂g接成本，還是屬于直接成本，企業(yè)的老板并沒指明，財務(wù)人員也只會記入直接成本。如果財務(wù)人員在入賬之前確定這筆費用是叫做銷售費還是招待費，若是招待費，那么招待的誰，招待的是不是客戶，這樣就可以把這1萬塊錢的成本直接記到那一個客戶的身上去。這個成本就可以到財務(wù)部門去拿錢，這樣就變成了這個部門的成本，只要這個成本不超過年度的預(yù)算范圍，或者是月度的預(yù)算范圍。一般行銷部門發(fā)生成本是因為一個行銷人員需要去拜訪一個顧客談一下廣告，這個營銷人員就會跟其主管經(jīng)理申請一些經(jīng)費。圖52 供應(yīng)鏈成本的分?jǐn)側(cè)缟蠄D所示，就研究發(fā)展的成本設(shè)計這樣的供應(yīng)鏈成本的分?jǐn)偅绻軌蜻m當(dāng)?shù)厝サ舢a(chǎn)品一，產(chǎn)品二，產(chǎn)品三的話，市場銷售發(fā)生的成本就會減少。這就需要職能部門把不賺錢的產(chǎn)品砍掉，這就是本講所說的第一把刀。企業(yè)要做研發(fā)、做生產(chǎn)、采購、銷售、售后服務(wù)，這樣就出現(xiàn)了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，就需要一個研發(fā)部門、一個生產(chǎn)部門、一個采購部門、一個物流部門，一個行銷部門。 財務(wù)的主題財務(wù)的主題是把行政主題拆開來看，它不去關(guān)心每一項成本跟顧客訂單所發(fā)生的關(guān)系，不去關(guān)心每一個成本與項目的聯(lián)系，不去關(guān)心每一個成本跟區(qū)域銷售的連接，財務(wù)的主題是控制成本的總數(shù)，而不考慮效率的提升或者下降。每一個工作都是為了讓公司得到訂單或項目，讓企業(yè)得到相應(yīng)的利潤。③ 組裝部門的運作，是為了按顧客的要求對公司的產(chǎn)品進(jìn)行組裝。① 研發(fā)部門的運作