【正文】 、燈飾和家居用品市場擴張，而Chico誷在解決了管理團隊的問題后，開始回歸制造“取悅客人”的服裝。僅僅8年時間，Chico誷就推出了一個又一個風(fēng)行一時的樣式，連續(xù)3年營業(yè)收入都超過了10億美元；而的營業(yè)收入?yún)s止步于億美元，最終在2006年5月被競爭對手Talbots公司收購31。當(dāng)我們問斯科特埃德蒙茲，一個領(lǐng)導(dǎo)者要如何隨著公司的發(fā)展而改變經(jīng)營方式時，他拿出了一個文件夾，從中取出了一張圖（見圖34），在桌子上展開32。以這張圖為指南，埃德蒙茲解釋道：在一家企業(yè)的發(fā)展早期是沒有中級管理層的，企業(yè)高管既要管理企業(yè)，也要領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)一線員工。隨著企業(yè)的成長，企業(yè)高管開始減少花在日常經(jīng)營活動上的時間，轉(zhuǎn)而把更多的時間花在領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)以及制定戰(zhàn)略上，從而使企業(yè)能夠從投機型小規(guī)模公司轉(zhuǎn)型為占據(jù)市場優(yōu)勢的企業(yè)。同樣，中級管理層以及一線人員也必須隨著企業(yè)的成長做出相應(yīng)的改變。當(dāng)企業(yè)成為主權(quán)組織時，戰(zhàn)略將在公司的這三個層級上討論和塑造（關(guān)于這方面的更多信息，請參閱第10章），領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)從上到下都被視為關(guān)鍵。圖 34下放決策權(quán)是突破性公司的一個普遍特點，這也是埃德蒙茲在2003年接替馬文格拉尼克后推動的第一件大事。在格拉尼克時代，經(jīng)理們習(xí)慣于把每一個要做的決定都向上推到首席執(zhí)行官的辦公桌上，而埃德蒙茲在公司終止了這種行為?！拔覜]有時間解決每一個爭論，并且當(dāng)我介入時，我通常只得到一半的信息?！卑５旅善澑嬖V我們。他推動部門經(jīng)理們面對面實時解決問題，只有在他們達成協(xié)議后才將解決方案轉(zhuǎn)達給他。“我知道我得終止舊的‘樞紐輻射’體制。”埃德蒙茲告訴我們，“現(xiàn)在，很多沖突在我不知道的情況下得到了解決，我們不再容忍推諉扯皮，這改變了我的生活。”33管理史托巴公司東南部地區(qū)的布萊爾布賴恩（Blair Bryan），給我們講了一個羅杰史托巴很早以前在公司中消滅推諉扯皮的故事?！昂芫靡郧坝幸惶?，兩個經(jīng)紀(jì)人為誰應(yīng)該在最近一個交易的傭金中拿大頭兒而爭執(zhí)不下，于是，他們請羅杰來幫忙解決。羅杰聽了每個人的陳述后說，他將把全部傭金（包括公司提成的部分）捐獻給慈善事業(yè)。還有一次，他告訴經(jīng)紀(jì)人，‘你們應(yīng)該自己想出解決辦法?！辈假嚩骼^續(xù)說，“我把這個故事講給每一位新員工。在我管理這個地區(qū)的10年時間里，從來沒有一個經(jīng)紀(jì)人讓我來解決傭金的爭執(zhí)?！?4 布賴恩的故事證明了史托巴的早期發(fā)現(xiàn)：要建立一家不以個人為中心的企業(yè)，他首先必須“給公司加冕”，這樣公司即使沒有他也能正常運轉(zhuǎn)。 第3章　給公司加冕（7）在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，能夠有效地“給公司加冕”并成為主權(quán)組織的企業(yè)，比其競爭對手有更多的優(yōu)勢。首先，它們更有可能招募到并留住出色的人—一些希望做一番大事業(yè)的人。在競爭殘酷的軟件行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)中，員工的平均跳槽率是20%，而在SAS公司和史托巴公司中，跳槽率卻低于5%35。其次，在主權(quán)組織中工作的人對公司的前景更加投入，而在一個高管經(jīng)常說“回去工作吧，讓我們來搞定”的地方，工作情況完全不同。最后，一個主權(quán)組織能更快地適應(yīng)客戶需求的變化和競爭對手的動作。由于企業(yè)中所有的人都清楚公司的目標(biāo)，以及公司計劃如何實現(xiàn)這些目標(biāo)，他們可以快速做出重要的決定，并自信他們的做法能夠增強公司的全面競爭力（見圖35）。圖35 通向“給公司加冕”的階梯：從“一人樂隊”到“主權(quán)機構(gòu)”“給公司加冕”的秘訣那么，像斯科特埃德蒙茲、鮑勃科爾林以及羅杰史托巴這些人是如何實現(xiàn)“給公司加冕”的呢？其實，突破性公司采用了大量的方法來探索如何建立主權(quán)組織。下面就是我們認為最重要的一些方法。首先要“給客戶加冕”如果一家公司不努力使每個人的眼睛每天都能緊緊盯著客戶，那么他們將對部門內(nèi)的事而非影響客戶的事更關(guān)心。另一方面，如果企業(yè)教導(dǎo)每個人都要把部門活動與客戶需求持上鉤，那么他們就會把客戶擺在最重要的位置上。在其房地產(chǎn)事業(yè)的早期，羅杰史托巴就認識到了這個行業(yè)的一種需求—一個扮演租客“律師”角色的機會。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人看中的是在買賣雙方身上能賺到多少傭金，為了追求更高的傭金，經(jīng)紀(jì)人有時不得不違反一兩個規(guī)定或者得罪其個客戶。而史托巴認識到：他的公司既可以把客戶放在第一位也可以賺很多錢。為了做到這一點，史托巴引入了一個至今仍震撼整個行業(yè)的概念—史托巴價值保證。史托巴公司向客戶保證，如果覺得付出的錢沒有得到相應(yīng)的服務(wù)，那么客戶可以要求降低傭金，甚至不付傭金36。可以想象，史托巴價值保證引起了競爭對手的不滿，但是它的客戶們卻絕對喜歡。同時，由于這個價值保證是建立在公司章程和團隊文化之上的，兼顧了經(jīng)紀(jì)人的報酬，因此，經(jīng)紀(jì)人們也都很喜歡它。格雷格奧布賴恩告訴我們：“羅杰總是提醒我們，要讓客戶來制定我們的報酬。通過把我們的價值保證落實到書面，公司不但淘汰了表現(xiàn)不佳者，而且使我們把重心放在為客戶服務(wù)上。我們不僅有動力賺到全部傭金，而且有動力賺到客戶給我們的額外獎賞。到年終的時候，我們的經(jīng)紀(jì)人總在行業(yè)收入最高者之列?！?7瞄準(zhǔn)高處突破性公司的領(lǐng)導(dǎo)人從一開始就致力于建立偉大的公司。我們大多數(shù)人都被遠大的志向和各種挑戰(zhàn)所激勵，而且一個人越有才干，他的志向就越遠大。有時，這種志向之遠大甚至超過很多員工的想象。當(dāng)李海因聽到鮑勃科爾林談?wù)?，要把Fastenal變成一家10億美元規(guī)模的公司時，它還只是一家每年銷售價值1 100萬美元商品的小企業(yè)（在威斯康星州的拉科羅斯和衣阿華州的杜卜克之類的地方），因此當(dāng)時他認為他的老板瘋了?！笆聦嵣?，我當(dāng)時認為他吸了什么東西，你明白我的意思?！彼_玩笑說38。盡管今天市面上有數(shù)百個婦女服裝品牌，但是Chico誷仍然能夠脫穎而出，這說明為了制造出下一個暢銷產(chǎn)品，Chico誷的設(shè)計師們受到鼓勵試驗新面料和新設(shè)計。“我們希望客戶與我們的服裝有很強的情感聯(lián)系?！卑５旅善澑嬖V我們39。避免奢華的外表奢侈的辦公室、過高的額外好處和公務(wù)飛機載著企業(yè)高管每個周末飛往加勒比海地區(qū)等等，這些都是要避免的。很多時候，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人建立的是個人領(lǐng)地而不是主權(quán)組織。盡管突破性公司的高管都是按照市場行情來付薪酬的，但是，他們在其他方面往往得到與其他員工相同的待遇和福利。正如喬治華盛頓與他的部隊肩并肩、頑強地度過了1777年那個漫長的冬天一樣40，突破性公司的領(lǐng)導(dǎo)人清楚，公司付給自己工資是要自己來為公司服務(wù)的，而不是來做別的。盡管鮑勃科爾林管理這家10億美元規(guī)模的公司已經(jīng)超過40年了，但是他從來沒有付給自己超過每年125 000美元的薪酬，也不曾發(fā)給自己股票期權(quán)。2000年，科爾林還把自己的一大批公司股份拿出來獎勵員工41?？茽柫种两袢宰≡谛℃?zhèn)威諾納，并只有這一個住處。他還因為買二手西裝、每年“蹭”公司的送貨卡車到處旅行、在麥當(dāng)勞吃飯和住天天假日酒店（Days Inn）而聞名。與喬治華盛頓領(lǐng)導(dǎo)部隊沖鋒陷陣一樣，科爾林確保了他對公司的領(lǐng)導(dǎo)始于第一線?！磅U勃是個出色的聆聽者，他總是盡力成為我們的一員。”給Fastenal開了25年多卡車的鮑勃維滕貝格（Bob Wittenberg）說42。 第3章　給公司加冕（8）從指揮員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T43領(lǐng)導(dǎo)者們扮演了很多不同的角色，經(jīng)常需要依靠直覺、根據(jù)不同的情況在各個角色間切換。隨著公司的成長，公司的領(lǐng)導(dǎo)人不得不在換人（change persons）與改變?nèi)耍╟hange people）之間做出選擇，這兩者之間有一種重要而微妙的區(qū)別。例如：一家1 000萬美元規(guī)模公司的銷售經(jīng)理，當(dāng)公司的規(guī)模達到1億美元時，他可能沒有最好的技能和知識來管理同一個部門。如果領(lǐng)導(dǎo)人的第一選擇是換人，解雇銷售經(jīng)理，從外面雇傭一個有大公司經(jīng)驗的人，那么做這樣一個切換實際上是一種賭博。盡管公司可能會獲得新人帶來的所需經(jīng)驗，但同時也會失去原來那個銷售經(jīng)理的多年經(jīng)驗、對公司的認知以及對客戶需求的直覺。所以對領(lǐng)導(dǎo)人來說，調(diào)整自己的技能并在全公司訓(xùn)練和開發(fā)新能力是至關(guān)重要的。Chico誷的埃德蒙茲解釋說，采用這種方式，他就得像個美式橄欖球教練一樣，要根據(jù)對手的類型來“排兵布陣”。埃德蒙茲告訴我們：“我曾經(jīng)有過一些艱難的談話，我不得不告訴某個在公司工作了10年的人，我得換下他。在這點上，我會決定到底是訓(xùn)練他們，還是以另外的方式讓他們繼續(xù)為公司做貢獻?！?4（關(guān)于這方面的更多信息，請參閱第10章）不要讓忠誠成為負擔(dān)有一些組織成員，世界上所有的教練方式都無法使他們達到需要的水平。盡管領(lǐng)導(dǎo)人盡了最大的努力，這些人始終無法跟上組織發(fā)展的腳步。但是，當(dāng)這種情況發(fā)生在業(yè)績不佳的團隊成員身上，尤其是發(fā)生在老員工身上時，很多創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人卻反應(yīng)緩慢。領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常為看似忠誠的員工尋找借口。曾經(jīng)身為首席執(zhí)行官的風(fēng)險投資家約翰哈姆（John Hamm）把這種行為描繪為：“把忠誠變成一種負擔(dān)”45。另一方面，F(xiàn)astenal的首席執(zhí)行官威爾奧伯頓告訴我們，客觀地評估組織中的每一個成員是非常重要的?！拔覀儾辉敢庖驗橐粋€崗位上的某個人而免除這個崗位的責(zé)任。”奧伯頓告訴我們，“如果他不能實現(xiàn)這個崗位的目標(biāo)，我們不能把他繼續(xù)留在這個崗位上。這么做創(chuàng)造了一種漣漪效應(yīng)并開始對每個人起作用。”46鼓勵“隨意的溝通”突破性領(lǐng)導(dǎo)人的共同特點之一是實行“敞開門”政策—不只是對企業(yè)高管，而是對整個公司敞開大門。史托巴公司的任何員工都可以走進羅杰史托巴的辦公室，講出內(nèi)心的想法。47 實際上，史托巴鼓勵這樣做，只要不是在達拉斯牛仔隊輸球的日子就可以。這就是被Fastenal的鮑勃科爾林稱為“隨意的溝通”的一個例子，他認為這是一個主權(quán)組織的命脈，他甚至為此寫了一本書來討論這樣一個概念—應(yīng)當(dāng)鼓勵企業(yè)中的任何人在任何時候與其他人交談。48 這是科爾林于1962年在明尼蘇達州大學(xué)攻讀工商管理碩士時，想到的一條原則。畢業(yè)以后，在IBM度過了缺少溝通或者沒有溝通的令人不快的幾年后，科爾林建立了Fastenal。從第一天開始他就對所有人敞開大門，無論他們有好消息還是壞消息?？茽柫指嬖V我們：“根據(jù)來我辦公室的人次，我總是能知道一個問題到底有多大。”49調(diào)動人們的積極性盡管我們知道突破性公司都普遍給員工提供額外好處，但是，當(dāng)提供的是發(fā)展機會或者是物質(zhì)刺激時，這些好處是絕不便宜的。例如：Fastenal的門店經(jīng)理能賺到工資2倍的獎金；該公司定制工具部門的機器操作員一年可以賺到4萬美元，盡管他可能只受過很少或根本沒有受過大學(xué)教育50。在北極星公司，員工們被鼓勵多多使用本公司的產(chǎn)品，公司也為員工們準(zhǔn)備了很多雪地摩托和沙灘車供周末免費使用51。在9家突破性公司中，有8家給員工發(fā)放股份或者股票期權(quán)，而另外一家公司—SAS給員工提供的福利更是罕見，如靈活的工作日、有補貼的美食、現(xiàn)場醫(yī)療保健、娛樂健身中心、一個正規(guī)尺寸的籃球場和一個與小學(xué)校一樣大的幼兒園，家長們只需要為每個孩子付350美元/月（稅前），而這只是今天市場價格的一個零頭52?？赡苷{(diào)動人們積極性的最重要方法并不涉及金錢。很多人最在意的是自己能否參與一項大事業(yè)，他們希望用自己的頭腦、技巧以及能量對組織的發(fā)展產(chǎn)生影響。 第3章　給公司加冕（9）需要整個公司的參與我們在對突破性公司的研究過程中發(fā)現(xiàn)了一個核心主題，那就是要創(chuàng)建一個主權(quán)組織，不能只依靠創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，整個組織也都要參與。對Fastenal來說，如果沒有鮑勃科爾林，它就不可能發(fā)展成為一個主權(quán)組織。同樣，如果沒有業(yè)務(wù)開發(fā)經(jīng)理鮑勃斯特勞斯、區(qū)域副總裁李海因和卡車司機鮑勃維滕貝格等人為公司辛勤工作多年，它也不會成為一個主權(quán)組織。Chico誷的斯科特埃德蒙茲、史托巴公司的格雷格奧布賴恩和布萊爾布賴恩都是活生生的例子，他們都與公司一起持續(xù)發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者的訣竅不僅在于發(fā)現(xiàn)和征召最好的人才，而且要在一些人跟不上公司的發(fā)展腳步時，不被忠誠蒙住眼睛。整個美國都要感謝喬治華盛頓，正是由于他拒絕加冕成為新美國的國王，才使它走上了另一條路—一條任何國王都創(chuàng)造不出來的偉大國家之路。突破性領(lǐng)導(dǎo)人同樣對人們完成偉大事業(yè)的潛力滿懷信心。聽一聽大陸軍另一位最出色的陣地戰(zhàn)指揮官的故事吧！你會發(fā)現(xiàn)，這個國家的歷史本來可能會完全不同。跟華盛頓一樣，他也出生于殖民地，也參加過法國印第安人戰(zhàn)爭，為英國與法國人作戰(zhàn)。由于在泰孔德羅加戰(zhàn)役和薩拉托加戰(zhàn)役中顯示出足智多謀和勇敢，這個年輕的戰(zhàn)士很快升為準(zhǔn)將。但是，由于沒有得到繼續(xù)提升，這位年輕的將軍開始嫉妒其他領(lǐng)導(dǎo)人（如華盛頓）的成功和名望。對他來講，戰(zhàn)爭只是他撈取個人資本的工具而失去了本來的意義。在戰(zhàn)爭因薩拉托加戰(zhàn)役的勝利而發(fā)生轉(zhuǎn)折后不久，他因為剝奪了另一位軍官的指揮權(quán)而受到*指控，同時，他也受到家里“親英派”妻子的施壓，他的妻子計劃把哈德遜流域的控制權(quán)交給英國人，以換取金錢和英國軍隊中的職位。隨著華盛頓在約克鎮(zhèn)取得勝利并贏得戰(zhàn)爭，這個陰謀很快以失敗告終。這個叛國將軍就是本尼迪克特阿諾德（Benedict Arnold）。如果是他而不是華盛頓在約克鎮(zhèn)取得勝利，天知道這個國家以及這個世界會是什么樣子53。關(guān)鍵概念1. 突破性公司往往由下決心做大事的人創(chuàng)建和領(lǐng)導(dǎo)。他們“給公司加冕”，而不是把企業(yè)看做自己的私人領(lǐng)地。2. 如果領(lǐng)導(dǎo)者不能隨著企業(yè)的發(fā)展做出調(diào)整，那么在早期使創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人取得成功的長處有可能變成短處。3. 領(lǐng)導(dǎo)的定義隨著公司的發(fā)展而變化。在早期，管理者們把全部精力都集中在企業(yè)的運作上；隨著公司發(fā)展壯大，領(lǐng)導(dǎo)人必須開發(fā)自己的教練技巧和戰(zhàn)略技巧。4. 突破性公司會經(jīng)歷四個不同的發(fā)展階段：“一人樂隊”、“氏族部落”、“村中父老”和主權(quán)組織。5. 突破性公司通過：（1）首先“給客戶加冕”；（2）瞄準(zhǔn)高處；（3）避免奢華的外表；（4）把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從“指揮員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖叹殕T”；（5）確保不讓忠誠變成負擔(dān)；（6）調(diào)動人們的積極性，來“給公司加冕”。意外發(fā)現(xiàn)1. 在9家突破性公司中，有8家找到了使創(chuàng)始人大量參與公司的方式。沒有證據(jù)證明創(chuàng)始人對經(jīng)營突破性公司準(zhǔn)備不足。一些領(lǐng)導(dǎo)人之所以無力管理發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)，通常是因為他們不能及時地改變領(lǐng)導(dǎo)方式。有證據(jù)顯示：對于已經(jīng)改變了領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)人，他們的公司將比非創(chuàng)始人經(jīng)營的公司取得更好的業(yè)績。2. 當(dāng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能跟上公司的腳步時，通常不是因為他們的短處，而