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正文內(nèi)容

中小企業(yè)管理者必讀手冊目(編輯修改稿)

2025-05-12 23:24 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 多都非常符合“創(chuàng)業(yè)型公司”這個經(jīng)典定義,但是如果把它們統(tǒng)統(tǒng)都歸類為“非專業(yè)管理型”公司,那就既不公平又不準確了。實際上,它們中有很多都在以非常專業(yè)的方式管理著,盡管這些方式可能不被大型官僚組織管理者所認可。同時,我們也在幾個大型組織中花了一些時間,這些組織都掛著“專業(yè)管理”的標簽??墒窃谖覀兛磥?,它們最需要的正是“創(chuàng)業(yè)精神”這劑良藥。在本書里,公司破繭而出的故事,并不是從創(chuàng)業(yè)型公司向?qū)I(yè)管理型公司的轉(zhuǎn)變,而是從中小規(guī)模創(chuàng)業(yè)型公司向創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變(見圖25)。接下來的6章描繪了如何建設一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。第9章講述了公司怎樣應對挫折和危機,以及突破性公司怎樣把在艱難時期的教訓轉(zhuǎn)化為長期優(yōu)勢。第10章總結(jié)了與這些公司五年多的合作中發(fā)現(xiàn)的一些亮點,以及處于各個發(fā)展階段的公司如何培養(yǎng)突破能力。其實,突破性公司根本沒有這種東西,而是有一些突破策略,任何企業(yè)遵循這些策略都可以創(chuàng)造出突破性業(yè)績,這可能是我們研究得出的最重要的見解。以下就是對突破策略的總結(jié),它們組成了各個章節(jié)。圖25 破繭而出第3章:給公司加冕一家企業(yè)是為了滿足其領導人或其創(chuàng)始家族的需求,還是不以任何個人的意志為轉(zhuǎn)移?我們的研究發(fā)現(xiàn),突破性公司總是努力以這樣一個信念來打造企業(yè),即應該由企業(yè)自身的優(yōu)點而不是領導人的突發(fā)奇想來推動公司前進。第4章:不斷加碼 第2章 動態(tài)攀登(6)創(chuàng)業(yè)領導人都是大冒險家嗎?你錯了。通常,當他們在“游戲”中取得領先時,往往表現(xiàn)得更穩(wěn)健,即使公司本來有機會“大獲全勝”的時候也是如此。所以如果財捷和北極星不愿意隨著公司的發(fā)展而下更大的賭注,那么它們今天也不會成為家喻戶曉的企業(yè)。第5章:培養(yǎng)高尚的公司事實證明:一家公司內(nèi)部的員工如何相處以及如何對待客戶,對于公司的破繭而出是至關重要的。但是我們發(fā)現(xiàn),大多數(shù)突破性公司并沒有花很多時間起草價值觀或者煩惱于企業(yè)文化,相反,它們努力做到言行一致。任何人都可以表述一個價值觀,而培養(yǎng)一家企業(yè)的高尚品德完全是另一碼事。第6章:揚帆“商場百慕大三角”小規(guī)模公司取得成功通常是因為它們善于利用“小”的優(yōu)勢:滿足客戶的需求、反應迅速、降低成本。但是當企業(yè)的規(guī)模變大時,就很難再像規(guī)模小的時候那樣運作了。如果公司這一課學得太遲,那么它們很可能會在“商場百慕大三角”中消失。第7章:搭起“腳手架”腳手架是搭在建筑物外面的臨時結(jié)構(gòu),它能使建筑工人踩在上面作業(yè)于不斷增高的建筑物。同樣,我們發(fā)現(xiàn)突破性公司也會為它們的企業(yè)搭起“腳手架”,外部的資源和觀念能把企業(yè)帶到更高的層次。第8章:招募“諫言者”沃爾特李普曼(Walter Lippmann)曾說過:“最好的人民公仆應該像最好的貼身仆人一樣,必須能夠在主人的耳邊低聲說出令人不快的事實。國王離不開的是能說出真話的宮廷大臣,而不是愚蠢的阿諛奉承者。”20 突破性公司的領導人認識到:對一家企業(yè)來說,今天正確的東西明天卻可能不再正確。因此,形成一種氛圍,鼓勵人們質(zhì)疑企業(yè)的根本構(gòu)想是非常重要的。第9章:畢業(yè)于“艱難時期大學”沒有什么能像危機那樣考驗一個組織。每一家突破性公司都無一例外地曾經(jīng)面對一個有可能徹底改變公司未來的關鍵時刻。與大多數(shù)首席執(zhí)行官相比,突破性公司的領導人會把困難時期視為機遇,并借此促使企業(yè)聚焦于最重要的事,給“昏昏欲睡”在好時光中的人注入能量。第10章:培養(yǎng)突破能力與實證研究和實地研究并行的是和很多公司的合作,即幫助它們培養(yǎng)成為成功創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的能力。本章描述了怎樣使企業(yè)創(chuàng)造突破性業(yè)績的一些重要東西。后記:破繭之后,避免崩潰一家公司是否需要一套策略破繭而出,然后用另外一套策略像大公司一樣發(fā)展下去?在本章,我們將討論突破性公司未來的命運。案例分析奧爾森公司通過對公司的實地考察,我們有機會近距離觀察一些公司成功地實現(xiàn)“動態(tài)攀登”。自1998年史蒂夫奧爾森(Steve Olson)創(chuàng)建奧爾森公司(The Olson Company)起,我就開始跟蹤這家公司。那時,他還與馬克巴克蘭(Mark Buckland)以及一個行政助理共用一間小辦公室。今天,奧爾森公司已經(jīng)成長為全美主要的城鎮(zhèn)經(jīng)濟適用房提供商—贏得了美國發(fā)展最快建筑商和美國年度最佳住宅建筑商的頭銜。2002年,史蒂夫與我們?nèi)〉昧寺?lián)系。此時,他公司的營業(yè)收入大概是2億美元。史蒂夫告訴我們:“我們面對的挑戰(zhàn)是讓公司各層的人都參與進來,為公司的未來發(fā)展制定戰(zhàn)略?!蔽覀兣c他以及20名關鍵管理者一起工作了幾年,為制定戰(zhàn)略開發(fā)并實施了一種動態(tài)方案,從而使公司很快適應了飛速的發(fā)展,同時又利用不同地區(qū)的工作知識達到改變的目的。自此以后,奧爾森公司的營業(yè)收入翻了一番,達到了5億美元,公司還有待完成的幾十億美元的訂單。更重要的是,奧爾森公司從一家中型公司成長為一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè),有能力把資源集中在幾個大“賭注”上,并在市場中建立有形的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢,既融合了外來的最佳觀念,又保持了公司獨一無二的特色。 第3章 給公司加冕(1)瓶頸總是在瓶子的頂端。—彼得德魯克全世界的孩子都知道喬治華盛頓是美國的“開國總統(tǒng)”,但是很少有人知道他差點成了“開國國王”。這個美國*黎明的轉(zhuǎn)折點本可以使華盛頓得到他年輕時非常渴望得到的榮譽,卻也說明了為什么這么多創(chuàng)業(yè)型公司不能成功地破繭而出:它們的創(chuàng)始人沒有成功地“給公司加冕”。在美國革命結(jié)束時,這個稚嫩的國家陷入了深深的困境:破敗、8年戰(zhàn)爭造成的滿目瘡痍以及內(nèi)部不和。一些軍隊中的人認為,除非加冕一個國王,否則這個國家獲得統(tǒng)一和生存的機會非常渺茫,而喬治華盛頓將軍是理所當然的選擇。這個國家其他的建國之父們也是很杰出的一群人—托馬斯杰斐遜、亞歷山大漢密爾頓、約翰亞當斯和詹姆斯麥迪遜。但是,作為一個領導人,華盛頓勝過其他所有人。當革命戰(zhàn)爭結(jié)束時,他的地位處于頂點,作為總司令他一手領導了整個革命,率領一支由底層民眾組成的部隊,打敗了世界上最強大的軍事力量??墒?,當華盛頓獲悉了這個要加冕他為國王的計劃時,他斷然拒絕了這個提議。華盛頓堅持加冕這個國家而不是加冕他個人。他堅信:美國人在建立一個國家,這個國家比某個個人重要得多。正是由于他的這個決定,世界上最偉大的*才扎下了根1。你們公司的事業(yè)是不是比它的領導人重要得多?如果沒有華盛頓給這個國家加冕的決定,美國就不可能在世界舞臺上占據(jù)現(xiàn)有的位置。與此相似,我們的研究顯示:為了破繭而出,一家公司的領導人必須要心甘情愿地“給公司加冕”。換句話說,他們必須把公司的利益置于個人利益之上,并駕馭各層人和各種力量來建設公司的未來。太多的領導人在取得了一定成績后,把自己變成了組織的全部。投資界和商業(yè)刊物應當為此負責,正是它們把“皇家待遇”贈給了某些個人。其實,只要它們挖掘得再深一點,就會發(fā)現(xiàn):一家企業(yè)的成功總是眾人共同努力的結(jié)果。在今天的商界,如果誰還有資格成為組織的全部,那這個人一定是羅杰史托巴—史托巴公司的創(chuàng)始人。在1963年,他作為海軍學院的低年級生獲得了Hei*an Trophy獎。此后,他因為參加越戰(zhàn)而耽誤了職業(yè)橄欖球生涯。在1969年,他以27歲的年紀在第10輪選秀中簽約了達拉斯牛仔隊(Dallas Cowboys),但人們也認為他已經(jīng)錯過了全盛時期。在坐了兩年湯姆蘭德里(Tom Landry)教練的冷板凳后,羅杰終于在29歲“高齡”時,運動意識大迸發(fā),獲得了1971年超級杯(Super Bowl)的“最有價值球員獎”,成為了美式橄欖球歷史上最著名、最受尊敬的四分衛(wèi)之一2。但是,如果走進位于達拉斯城外的史托巴辦公室,你會覺得好像少了點兒什么:看不到任何與美式橄欖球有關的東西。如果你問他:為什么他的Hei*an Trophy獎、兩個超級杯指環(huán)、一張入主美國橄欖球聯(lián)盟(National Football League,NFL)名人堂的紀念照片沒有自豪地展示出來?他會告訴你:“我們正在這里發(fā)展的,是比羅杰史托巴更重要的事業(yè)?!? 像華盛頓一樣,史托巴認為自己服務的事業(yè)比自己更重要。他為史托巴公司帶上了“王冠”。從美國橄欖球聯(lián)盟退役的前兩年,也就是1977年,史托巴開始在得克薩斯州的商業(yè)房地產(chǎn)公司工作。他知道自己可以在這個行業(yè)干一番事業(yè),他思考著要開創(chuàng)一片天地。在看到商業(yè)租戶與房東打交道時的種種挫折后,他想出了主意:可以在這個生意中側(cè)重代表租戶的一面4。在中介這個行業(yè),圍繞租客建立一個生意是極具開創(chuàng)性的。史托巴在這個行業(yè)寫下了濃重的一筆:他決定將“大本營”搬出達拉斯,使史托巴公司成為一個全國性的企業(yè)。為了應對像紐約市的斯達德利公司這樣的競爭對手,史托巴在全美范圍內(nèi)招攬經(jīng)紀人,讓他們在史托巴的旗下工作,但同時也允許他們經(jīng)營自己的創(chuàng)業(yè)公司。“即使算上羅杰的明星號召力,他也知道只靠他自己,再怎么努力營業(yè)收入也超不過4 000萬美元。為了實現(xiàn)增長,他要在每一個交易中充當‘四分衛(wèi)’,因為公司需要做大、做久。”5 格雷格奧布賴恩(Greg O誃rien)說,他自1993年起開始為這個公司工作,并于2007年7月1日被任命為首席執(zhí)行官。 第3章 給公司加冕(2)為了能吸引最好的經(jīng)紀人加入他的團隊,史托巴給經(jīng)紀人發(fā)放公司的股權。他還制定了一個史托巴章程,建立起團隊工作平臺和整個公司都要遵守的價值觀。例如:在這個賺取傭金的行業(yè)里,史托巴的經(jīng)紀人卻常常共享信息,更可貴的是他們還相互慶祝勝利?!傲_杰吸引了精英中的精英,并給了我們一個共同的目標,賦予了我們力量,使我們成為一個偉大事業(yè)的一部分?!? 格雷格奧布賴恩說。史托巴的主要競爭者來自斯達德利公司,這是一家租客代表公司,直到2002年都很有名7。斯達德利公司建立于1954年,當史托巴還在達拉斯掙扎著尋找立足點時,它就已經(jīng)是動蕩的紐約房地產(chǎn)市場中租客代表行業(yè)的先驅(qū)者之一了。斯達德利公司由富有魅力的居利安斯達德利(Julien J. Studley)經(jīng)營,他是大屠殺的幸存者,在紐約的集資圈里很有名,差不多插手這個城市里的每一個重大房地產(chǎn)交易。盡管這家公司最終在全美范圍內(nèi)擁有20家辦事處,但其客戶基地還是在紐約市,與創(chuàng)始人聯(lián)系緊密。居利安直到2002年還100%地擁有這家公司,在他72歲時,他將公司出售給了45位經(jīng)紀人。而史托巴公司在很短的時間里,就由一個辦公地點發(fā)展到全美60家分公司,雇傭了1 400多名員工。由于把經(jīng)紀人變成了企業(yè)的主人,史托巴的營業(yè)收入從1993年的2 000萬美元猛漲到2006年的4億美元以上(見圖31)。根據(jù)行業(yè)內(nèi)的估計,這個數(shù)字大約是斯達德利營業(yè)收入的2倍8。像喬治華盛頓一樣,史托巴明白他的成功不僅僅靠他自己。如果整個企業(yè)不能夠獨立運作,史托巴公司不可能真正起飛?!敖o公司加冕”指的是領導人為自己的公司服務而不是公司為他們服務。這個概念產(chǎn)生于我們5年實地考察工作的早期。我們發(fā)現(xiàn),公司趨向兩個范疇:一類是公司圍繞領導人來運行;另一類是公司圍繞著一個超越個人的遠景來運行9。起初,我們認為“給公司加冕”的行為可能與領導人的謙虛有關。謙虛的領導人不愿意讓公司完全圍繞他們來運轉(zhuǎn),而自負的領導人卻愿意。我們覺得這樣才有道理,但是喬治華盛頓可不是以謙虛聞名。一些歷史學家甚至認為:他在與英國人作戰(zhàn)時表現(xiàn)的殘暴,是由于他早期未能得到英國軍銜的緣故10。所以,“給公司加冕”看起來有更深的原因,而不是領導人的謙虛。像華盛頓一樣,我們研究的這些領導人似乎懂得世界運轉(zhuǎn)的基本道理:大多數(shù)人寧愿為一個有主人翁意識的機構(gòu)服務,也不愿意侍候一個國王。“給公司加冕”不僅是領導人人格特質(zhì)的反映,它還是一種戰(zhàn)略,一套原則。通過“給公司加冕”,任何領導人、任何機構(gòu)都可以使組織獲得更大的主權11。圖31 史托巴的營業(yè)收入我們接觸過的52家公司,大部分都是圍繞其領導人或者其家族所有人來運行。只有一小部分我們稱之為“主權組織”(sovereignty organization),即那些領導人成功“給公司加冕”的企業(yè),因為這些企業(yè)為所有層級創(chuàng)造了強烈的共同責任感。我們感到意外的是,公司的規(guī)模與其領導人的表現(xiàn)竟然沒有必然的聯(lián)系。一些營業(yè)收入達數(shù)十億美元的公司,很明顯在圍繞一個國王般的領導人來運行,而另外一些較小的公司,領導人卻成功地“給公司加冕”(見表31)。表 31給領導人加冕的組織 給公司加冕的組織首席執(zhí)行官/創(chuàng)始人做重大的戰(zhàn)  戰(zhàn)略性議題在整個組織內(nèi)公開辯戰(zhàn)略 略性決策,經(jīng)常會參考一些親近 論,主要的職能部門(產(chǎn)品開發(fā)、顧問提供的建議 財務、運營、銷售)都為戰(zhàn)略規(guī)劃獻計獻策(續(xù))給領導人加冕的組織 給公司加冕的組織承諾為組織做出最佳的工作,即精神特質(zhì)  對領導者個人及其遠景的忠誠 便這意味著“打破常規(guī)”或質(zhì)疑公司的根本構(gòu)想管理層對自己  創(chuàng)造環(huán)境使人們更好地發(fā)現(xiàn)什么職責的看法  經(jīng)營業(yè)務 是重要的,并更好地進行決策和實施決策盡管強烈地受到領導人的影響,企業(yè)文化  經(jīng)常僅僅反映了領導人或創(chuàng)始 但也更廣泛地代表了組織的成員, 第3章 給公司加冕(3)人的個人特點 正如在他們分享經(jīng)驗的故事中表達的那樣新觀念  主要來自管理高層  有規(guī)律、系統(tǒng)地來自整個公司部門間沖突的  把問題踢給上層  相關部門坐下來討論解決人們因何被贊  英雄事跡(留住了客戶,解決 “砌磚”(幫助建立了健全的過程,頌 了大問題等) 從而使英雄事跡更少出現(xiàn))最大的禁忌  可能是不忠誠的行為  不把公司的最大利益放在心上令人印象最深刻的是:這9家突破性公司都是“給公司加冕”的企業(yè)。隨著我們在全國各地對它們進行訪問,我們驚奇地發(fā)現(xiàn):這些領導人近乎重復了一種相同的哲學—一種給組織而不是給個人以榮譽的哲學。我們還意外地獲悉:他們在自己的發(fā)展史上,早早就定下了“給公司加冕”的宗旨。當年,鮑勃科爾林(Bob Kierlin)設想的Fastenal應該是一個承包商可以去采購無數(shù)種形狀和尺寸的螺釘、螺栓和螺母的地方,那時,他還是IBM的成本工程師。盡管他喜歡在IBM的工作,卻不喜歡它在決策過程中的遲鈍??茽柫终f:“我在IBM得到的直觀認識是大多數(shù)大公司在最大限度地發(fā)揮人的潛力方面都做得很差,它們不成功的主要原因就
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