【正文】 正文第1章　緒論（1）因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)自己有不懂的東西，我們才開始探索知識(shí)?！ヌm克赫伯特（Frank Herbert）1994年的一個(gè)下午，在克萊蒙大學(xué)校園里一條綠樹成蔭的人行道上，我偶然遇到了管理大師彼得德魯克。在喝過(guò)一瓶健怡可樂后，我們進(jìn)行了簡(jiǎn)短的交談，正是這次談話改變了我生命的進(jìn)程，并促成了15年后這本書的完成。那時(shí)我三十五六歲，剛剛被任命為Collectech系統(tǒng)公司的董事長(zhǎng)，這是一家兩次入選《Inc.》500強(qiáng)排行榜的洛杉磯科技公司。我相信Collectech有以幾何速度增長(zhǎng)的潛力，甚至可能使整個(gè)行業(yè)都發(fā)生革命性變革。我也感覺到公司正處在一個(gè)至關(guān)重要的過(guò)渡時(shí)期，可能需要經(jīng)過(guò)痛苦的變革破繭而出，才能激發(fā)全部潛力，但是我又害怕這些變革會(huì)使公司擱淺。在那個(gè)重要的下午，也就是我遇到德魯克時(shí)，我正每周三次，每次花三小時(shí)往返于克萊蒙大學(xué)的德魯克中心，在德魯克和他的同事們開辦的博士班學(xué)習(xí)。我希望他們能夠幫我解決公司正面臨的難題，然而，我的挫折感卻只升不降，因此我決定向大師求助?！盀槭裁次艺也坏揭槐緯?，幫我這樣的人解決‘麻雀’公司在跨過(guò)創(chuàng)業(yè)階段后所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題呢？”我問德魯克。他想了一會(huì)兒，然后抬起頭，露出了那典型的禪師一般的微笑，并帶著濃重的奧地利口音說(shuō)：“因?yàn)?，你還沒有寫它呢?！边@次談話后不久，我的生意就“拋錨”了，所以我根本沒有時(shí)間來(lái)考慮書的事，更不用說(shuō)讀或者寫了。我退出了只剩下一篇論文就完成的博士課程，并在接下來(lái)的幾年里為公司的生存而奮斗。擺脫危機(jī)后的Collectech變得更加強(qiáng)大，它采用了一種新的商業(yè)模式，營(yíng)業(yè)收入在短短的三年時(shí)間內(nèi)就從1 000萬(wàn)美元增到了1億美元。在公司度過(guò)那段困難時(shí)期后，我的思緒又回到與德魯克的那次談話中。我在想：那本幫助領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)企業(yè)穿過(guò)艱難地帶并最終破繭而出的書在哪里？德魯克的話在我的腦海中回響起來(lái)：“……你還沒有寫它呢?！?992年，我同意在底特律召開的一個(gè)首席執(zhí)行官會(huì)議上作主講。在會(huì)議開始前一天的晚宴上，我發(fā)現(xiàn)自己竟坐在了這次會(huì)議的另一個(gè)主講人—《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆柯林斯的旁邊。我們討論了他的書，同時(shí)我也跟他提到曾經(jīng)面臨的窘境—找不到幫助企業(yè)突破創(chuàng)業(yè)階段的書。我提到，《從優(yōu)秀到卓越》這本書涉及的所有公司都是大公司（在他的書中，一般公司的銷售額也有320億美元）1，這些公司已經(jīng)離它們的創(chuàng)業(yè)初期有數(shù)年甚至數(shù)十年了。我坦率地提出問題：“如果研究了接近創(chuàng)業(yè)突破階段的‘麻雀’企業(yè)，我們能否學(xué)到不同的東西呢？”“這是一個(gè)多好的研究課題??！”他答道。接著，他就不斷鼓勵(lì)我使用與《從優(yōu)秀到卓越》類似的研究方式來(lái)做自己的研究。需要有人來(lái)寫這樣一本書在從底特律回家的飛機(jī)上，我想如果宇宙給了我暗示，那么這一個(gè)最清晰不過(guò)了：兩位在商界最受尊敬的觀察家都告訴我，我需要寫這樣一本書。于是，我伸手從座椅口袋中抽出了一個(gè)暈機(jī)嘔吐袋，在上面寫下了日后成為本書基石的三個(gè)問題：為什么大多數(shù)公司都是從小規(guī)模起步并最終停留在小規(guī)模上？那些成功突破創(chuàng)業(yè)階段的公司有何獨(dú)特之處？一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人怎樣做，才能保證他的公司取得最大的突破機(jī)會(huì)？你可能認(rèn)為關(guān)于這個(gè)主題會(huì)有幾百本書，但是快速瀏覽一下書店的書架，結(jié)果正相反。商業(yè)圖書只有兩個(gè)范疇：（1）面向小企業(yè)主的關(guān)于基本管理、銷售之類的指南書；（2）主要面向特大型企業(yè)的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和管理類的書。其實(shí)，出版業(yè)和咨詢業(yè)炮制出來(lái)的商業(yè)建議，99%是寫給巨型公司工作者的。認(rèn)為我在夸張嗎？別忘了，在美國(guó)，僅僅只有大約的公司曾經(jīng)取得了超過(guò)億美元的年度銷售額2—與《從優(yōu)秀到卓越》中的那些公司相比也只是極小的規(guī)模。而大多數(shù)商業(yè)書都無(wú)疑是面向那的。是不是拿起的每一本書、每一篇文章好像都提到相同的公司？事實(shí)就是這樣。我們?cè)凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》網(wǎng)站上（Harvard Business Review web, HBR）輸入5個(gè)在雜志、文章和商業(yè)書中最常見的公司名字，發(fā)現(xiàn)如下： 第1章　緒論（2）502篇文章提到IBM。438篇文章提到通用電氣。122篇文章提到戴爾電腦。168篇文章提到沃爾瑪。73篇文章提到西南航空公司。自1992年建立以來(lái)，《哈佛商業(yè)評(píng)論》網(wǎng)一共發(fā)表了大約2 000篇文章，而對(duì)這5家大公司的搜索結(jié)果就占了1 304篇，而且很多文章提到不只一家“五大”中的公司，即使根據(jù)這一情況再做出修正，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》網(wǎng)上發(fā)表過(guò)的所有文章中，仍然有接近50%至少提到過(guò)這5家公司中的一個(gè)（差不多25%的文章單獨(dú)提到了IBM）。這些的確都是偉大的鳳凰公司，我也確信關(guān)于怎樣經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)，它們有很多東西可以教給我們，但僅僅這5家公司就占了過(guò)去85年間創(chuàng)造的全部商業(yè)知識(shí)的50%，這有道理嗎？一家中小型麻雀公司的領(lǐng)導(dǎo)者又能通過(guò)研究IBM真正學(xué)到什么呢？如果能向與自己公司類似的企業(yè)學(xué)習(xí)成功，是不是更好一點(diǎn)兒呢？如果你和大多數(shù)生意人一樣，那么你過(guò)的就是一種與《商業(yè)周刊》和《華爾街日?qǐng)?bào)》頭條描寫的商界名人們截然不同的生活。你不能在紐約享用公司提供的公寓；不能乘坐柚木板裝飾的私人飛機(jī)旅行；不能享有無(wú)論工作是否稱職都保證足夠富有的離職補(bǔ)償金。相反，更大的可能性是你生活在“地面”上，與你的部隊(duì)并肩戰(zhàn)斗，在艱難的市場(chǎng)中搶奪“灘頭陣地”。你可能對(duì)你的企業(yè)生產(chǎn)或創(chuàng)造本身深感興趣—無(wú)論它是為世界最大的*裝備最新技術(shù)，還是經(jīng)銷建筑材料。對(duì)于你來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)不僅僅是一張組織結(jié)構(gòu)圖上的格子或者是有待開發(fā)的一系列資產(chǎn)。你的企業(yè)可能是這樣一個(gè)地方：人們聚集到一起，從事自人類走出山洞那天起就在做的事情：一起制造重要的東西—某種個(gè)人無(wú)法獨(dú)立造就的東西。大多數(shù)人永遠(yuǎn)也不會(huì)經(jīng)營(yíng)一家如IBM或者通用電氣般的鳳凰公司，但是全世界卻有數(shù)百萬(wàn)人在經(jīng)營(yíng)中等規(guī)模的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，其中有一些有潛力成為重要、持久、與眾不同的組織。那么怎么區(qū)分分它們？那些能夠破繭而出的企業(yè)與那些平庸的企業(yè)相比有什么特點(diǎn)呢？作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們又能做什么讓企業(yè)最大限度地將潛力轉(zhuǎn)化成能力，從而破繭而出呢？我和我的研究團(tuán)隊(duì)與一組有思想的領(lǐng)導(dǎo)者一起，用5年時(shí)間尋找這些問題的答案。我們探索是什么使小公司變大，使規(guī)模尚小但志向遠(yuǎn)大的麻雀公司“破繭而出”，成為領(lǐng)袖。我們的研究創(chuàng)建并分析了7 000多家發(fā)展最快的美國(guó)私營(yíng)公司及上市公司的數(shù)據(jù)庫(kù)，我們認(rèn)為它是最全面的。我們與1 500多名關(guān)鍵的管理人員交談過(guò)，閱讀和分類了5 600多篇文章、年報(bào)和研究報(bào)告。為了確保深入細(xì)致的理解，我們對(duì)52家公司分別進(jìn)行了為期90天的強(qiáng)化研究，這些公司的規(guī)模介于年銷售額900萬(wàn)美元到30億美元之間。我的目標(biāo)是對(duì)這個(gè)主題進(jìn)行最徹底的研究，并寫出一本曾覓而不符的書，從而為剛剛跨越創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)提供一些細(xì)節(jié)。幫助他們了解眼前的全新地帶。我希望找出“麻雀公司變鳳凰”的秘訣。我無(wú)意使之成為一本“食譜”我們不想使人認(rèn)為，本書對(duì)破繭動(dòng)力的表述，是這個(gè)主題下最全面、最權(quán)威的。鮑里斯帕斯特納克（Boris Pastenak）曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“一切被放置、被強(qiáng)加和本就存在的東西都不足以代表全部真理，生活總是會(huì)讓水濺出杯子的邊緣。”我們只是希望這本書包含的理念能為繪制企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖做出小小的貢獻(xiàn)，也就是說(shuō)，希望我們“放”在紙上的東西，“濺入”探索未來(lái)的“杯子”里。發(fā)展一個(gè)企業(yè)非常之難，如果有一個(gè)“配方”能夠創(chuàng)造出一個(gè)業(yè)績(jī)持續(xù)優(yōu)異的企業(yè)，豈不是很好？如果我們能夠找到合適的配料組合—“一杯”客戶忠誠(chéng)、“一勺”藍(lán)海戰(zhàn)略、“少許”流程再造和“少量”六西格瑪管理理論，我們就能夠解開企業(yè)破繭而出的秘密。這是一個(gè)很誘人的夢(mèng)想，但是相信這樣一個(gè)夢(mèng)想就好比相信一個(gè)一生畫技平庸的人突然畫出了一幅杰作一樣，恰恰是不可能的。如果一個(gè)具備才能的人，學(xué)習(xí)、研究大師們的作品，逐漸理解了線條、色彩、結(jié)構(gòu)和構(gòu)圖的相互作用，然后花大量的時(shí)間來(lái)練習(xí)，那么他有一天可能創(chuàng)作出一幅偉大的作品。在烹飪上，一個(gè)人查找配方的目的是為了做一頓美餐；而一個(gè)有志向的大廚，他的目標(biāo)是對(duì)食物的味道和紋理有深入的理解，從而創(chuàng)造出與眾不同的新菜肴，這就是一種破繭而出。破繭而出無(wú)論是對(duì)烹飪、繪畫還是對(duì)發(fā)展企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是很難的。在研究過(guò)程中，那些突破性公司的所有人都給我們留下了深刻印象。很榮幸，他們?cè)试S我們進(jìn)入其“廚房”和“畫室”。他們提醒我們：身著圍裙的大廚們正在用橄欖油烹制美食；畫家們正在畫布前忙碌。我們則希望能在本書中公正、客觀地寫出他們的故事。 第2章　動(dòng)態(tài)攀登（1）重要的是，能夠在任何時(shí)候?yàn)槟繕?biāo)犧牲我們擁有的一切?！闋査苟挪ㄒ浪梗–harles Dubois）在離我家不遠(yuǎn)的地方，有一處高達(dá)1 000英尺的花崗巖峭壁，當(dāng)?shù)厝税阉凶觥澳粗浮?。最近，我攀登了那個(gè)峭壁，當(dāng)腳踩著窄小到僅可立足之地以便平衡住自己時(shí)，我的手卻根本夠不到高處。正當(dāng)我心里盤算著從峭壁上撤下來(lái)時(shí)，我的攀巖搭檔卻從下面喊道：“基思，是做一次動(dòng)態(tài)攀登的時(shí)候了！”在攀巖術(shù)語(yǔ)中，做一次動(dòng)態(tài)攀登指的是向遠(yuǎn)處抓手的地方做一次快速的體操式跳躍。如果沒有抓住，你可能會(huì)摔得夠嗆。我的臉緊貼著溫暖的巖石表面，做了一次深呼吸，閉上了眼睛，然后睜開，并猛地向上面抓手的地方竄了過(guò)去。這就是我，放棄了現(xiàn)有位置的安全，向上跳躍，希望在眼下夠不到的更高位置上獲得安全。經(jīng)營(yíng)企業(yè)也非常像攀巖。大多數(shù)企業(yè)剛起步時(shí)，總是在某些行業(yè)的低端開鑿出小而安全的“立足之地”—在守得住的市場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)一些被忽略的角落。一些企業(yè)滿足于在低端維持生計(jì),但是對(duì)另一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著時(shí)間的推移，它們的期望值在上升，它們的“眼睛”開始轉(zhuǎn)向那些夠不到的地方，它們就是突破性公司。它們總是盯著前面的挑戰(zhàn)，總是時(shí)刻準(zhǔn)備著為可能達(dá)到的高度冒風(fēng)險(xiǎn)。突破性公司以敢于做“動(dòng)態(tài)攀登”而著稱。要怎樣建立一家突破性公司，并且從追隨市場(chǎng)到實(shí)實(shí)在在地影響市場(chǎng)呢？5年前，我們啟動(dòng)了自認(rèn)為是歷史上最全面的研究來(lái)回答這個(gè)問題。我們創(chuàng)建了一個(gè)包含7 000多家公司的數(shù)據(jù)庫(kù)，其中每一家公司都曾經(jīng)進(jìn)入自1982年開始發(fā)布的《Inc.》500強(qiáng)排行榜。我們使用了廣泛的公共資源和私有資源，搜集了每家公司的增長(zhǎng)率、盈利能力、規(guī)模以及根據(jù)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行的排名等相關(guān)信息（對(duì)于我們研究的詳細(xì)描述，請(qǐng)參閱附錄B）。圖21～圖23顯示了經(jīng)研究認(rèn)定為突破性企業(yè)的9家公司的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)表現(xiàn)1。在它們進(jìn)入《Inc.》500強(qiáng)排行榜后的15年里，這9家公司的年平均營(yíng)業(yè)收入從1 440萬(wàn)美元增長(zhǎng)到7億美元2以上；這9家公司的累計(jì)營(yíng)業(yè)收入從億美元增長(zhǎng)到66億美元；到2006年底，這9家公司的合計(jì)營(yíng)業(yè)收入是75億美元。這些企業(yè)不僅以營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)而著稱，同時(shí)也是制造利潤(rùn)的“機(jī)器”，它們盈利的表現(xiàn)要超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者1～3倍。對(duì)于為企業(yè)尋找長(zhǎng)期盈利性增長(zhǎng)藍(lán)圖的人，它們無(wú)疑是9個(gè)非常好的例子。在這9家公司中，有6家是在1993～2004年間上市的。如果在它們首次公開招股（IPO）時(shí)，對(duì)每一家公司投資1美元（一共投資6美元）并一直持有，那么13年后這些股票將價(jià)值250美元。同樣的6美元，如果投資于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)，13年后將增值為25美元，也就是說(shuō)，在首次公開招股時(shí)對(duì)這6家公司的投資，與對(duì)標(biāo)準(zhǔn)普爾進(jìn)行的投資相比較，其增值速度快了10倍3（見圖24）。如果一個(gè)投資者將這6家公司的股票一直持有到2006年12月31日，那么初始投資的6美元將變成美元，創(chuàng)造了令人難以置信的7 939%的回報(bào)率！圖24 所有6家上市公司自首次公開招股后的股票表現(xiàn)合計(jì)對(duì)于這9家公司，我們印象最深刻的，不是它們的相似性而是它們的不同之處。它們建立的地點(diǎn)非常不同：有的在號(hào)稱“美國(guó)的西伯利亞”的明尼蘇達(dá)州北部；有的在陽(yáng)光明媚的佛羅里達(dá)州；有的在創(chuàng)新中心硅谷；有的在充斥著玻璃摩天大樓的達(dá)拉斯。這些突破性公司的形式和風(fēng)格迥異：有高科技的、低科技的、無(wú)科技的或者是科技水平介于中間的。在阿拉巴馬州亨茨維爾制造網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的亞川公司（ADTRAN），使用了一些世界上最復(fù)雜的微處理器設(shè)計(jì)和制造技術(shù)，并創(chuàng)造了驚人的財(cái)務(wù)成果。當(dāng)世界上各主要銀行開始追蹤金融交易與恐怖活動(dòng)的聯(lián)系時(shí)，它們不是求助于美國(guó)政府，而是找SAS機(jī)構(gòu)—位于北卡羅來(lái)納州凱里的一家提供商業(yè)情報(bào)、分析軟件及相關(guān)服務(wù)的公司。位于佛羅里達(dá)州邁爾斯堡的Chico誷 FAS公司，因其設(shè)計(jì)迎合了中年婦女的服裝品位并拒絕使用時(shí)裝模特而震驚了整個(gè)時(shí)裝界。俄克拉荷馬城的Express人事服務(wù)公司則創(chuàng)建了一個(gè)人事外包特許經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，其利潤(rùn)水平讓任何一個(gè)快餐特許經(jīng)營(yíng)人垂涎（見表21）。 第2章　動(dòng)態(tài)攀登（2）表21 突破性公司 （單位：萬(wàn)美元）公 司 首次登上《Inc.》 當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入 目前的狀態(tài) 地點(diǎn)500強(qiáng)的時(shí)間亞川 1992 4 260 上市 阿拉巴馬州亨茨維爾Chico誷 FAS 1989 620 上市 佛羅里達(dá)州邁爾斯堡Express人事服務(wù)公司 1988 5 000 私營(yíng) 俄克拉荷馬州俄克拉荷馬城Fastenal 1982 370 上市 明尼蘇達(dá)州威諾納財(cái)捷集團(tuán)（Intuit） 1990 1 870 上市 佐治亞州芒廷維尤沛齊公司（Paychex） 1982 1 440 上市 紐約州羅切斯特北極星公司（Polaris） 1986 9 000 上市 明尼蘇達(dá)州麥地那SAS 1982 1 010 私營(yíng) 北卡羅來(lái)納州凱里史托巴公司（The 1985 280 私營(yíng) 得克薩斯州Staubach） 艾迪生我們的研究揭示了一件事：建立突破性企業(yè)不在于如何選擇正確的行業(yè)，而在于企業(yè)面對(duì)機(jī)遇時(shí)如何行動(dòng)。這9家公司都是從簡(jiǎn)陋的條件發(fā)展而來(lái)的。Chico誷并不是作為一家時(shí)裝企業(yè)起步的。起初，它的創(chuàng)始人馬文格拉尼克（Marvin Grolnick）和海倫妮格拉尼克（Helene Gralnick）在墨西哥采購(gòu)民間藝術(shù)品，然后帶回佛羅里達(dá)州賣給旅游者，后來(lái)他們逐漸嘗試經(jīng)營(yíng)毛衣和服裝。24年后的今天，Chico誷因擁有單位銷售面積（每平方英尺）最高的利潤(rùn)—大約780美元銷售額而自豪，它輕松戰(zhàn)勝了其他零售商：Gap（409美元）、Ann Taylor（482美元）以及Limited（543美元）4。當(dāng)湯姆戈利薩諾（Tom Golisano）創(chuàng)建沛齊公司時(shí)，這家薪酬處理公司位于紐約州羅切斯特市。他每天早晨挨家挨戶推銷新業(yè)