【正文】 務(wù)，然后利用下午和晚上的時(shí)間為他的小企業(yè)客戶們手工輸入薪酬信息。創(chuàng)建于1971年的沛齊公司以超過(guò)30%的利潤(rùn)增長(zhǎng)率實(shí)現(xiàn)了連續(xù)10年的增長(zhǎng)，在寫這本書的時(shí)候，它的股票正在以其營(yíng)業(yè)收入的10倍進(jìn)行交易。請(qǐng)注意：是營(yíng)業(yè)收入的10倍，而不是利潤(rùn)的10倍5！發(fā)展至關(guān)重要你可能會(huì)問(wèn)：“萬(wàn)一我不想建立一家大公司呢？”有成千上萬(wàn)的中小規(guī)模企業(yè)為成千上萬(wàn)的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家提供著舒適的生活，難道不是嗎？事實(shí)的確如此，然而現(xiàn)實(shí)卻是殘酷的：從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)要么發(fā)展、壯大，要么滅亡6。這種發(fā)展就是使你的企業(yè)可盈利發(fā)展，釋放資源，投資于新的產(chǎn)品或者增加客戶的價(jià)值。有一件事你可以相信：如果不通過(guò)投資來(lái)改善客戶們的生活，那么你的競(jìng)爭(zhēng)者們將會(huì)這樣做。企業(yè)的發(fā)展對(duì)于吸引和留住最好的員工也是至關(guān)重要的。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)的發(fā)展意味著晉升的機(jī)會(huì)，意味著更刺激的新挑戰(zhàn)。如果員工不能在你的公司獲得更多的機(jī)會(huì)，他們很可能轉(zhuǎn)到另外一家能得到機(jī)會(huì)的公司。發(fā)展不僅對(duì)于企業(yè)自身很重要，對(duì)于國(guó)家也很重要。一項(xiàng)研究顯示：在美國(guó)的經(jīng)濟(jì)中，4%的企業(yè)創(chuàng)造了60%的新崗位7。因此，想方設(shè)法把平凡的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥黄菩怨臼且粋€(gè)國(guó)家應(yīng)該優(yōu)先考慮的重點(diǎn)。然而，任企業(yè)自然地發(fā)展并不是我們想要的答案。我們通過(guò)對(duì)《Inc.》500強(qiáng)25年來(lái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行研究表明：很多《Inc.》500強(qiáng)公司沒(méi)有成功地轉(zhuǎn)化其真正的潛力，這不是因?yàn)樗鼈儼l(fā)展得太快，而是因?yàn)樗鼈儼l(fā)展得太慢了。在攀巖的時(shí)候，“動(dòng)態(tài)攀登”指的是一個(gè)快速、瞬間的動(dòng)作；而在商場(chǎng)上，它是一種心理狀態(tài)。突破不是一次大膽的戰(zhàn)略性飛躍，而是費(fèi)盡心血地主動(dòng)從一個(gè)“立足之地”向更高的“立足之地”進(jìn)行攀登。在這一過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的困難在于：既要快速提升企業(yè)操控發(fā)展的能力，又要快速提升其獲得收入的能力，只有這樣才能夠獲得可盈利的持續(xù)發(fā)展。讓數(shù)據(jù)來(lái)決定哪里是找到破繭秘訣的最佳地方呢？我們立刻排除了那些人人研究、大名鼎鼎的公司。我們希望自己的研究更科學(xué)，因此決定對(duì)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格分析來(lái)確定研究對(duì)象。我們也排除了象牙塔式的研究，因?yàn)樗c企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題脫節(jié)。我們花了5年的時(shí)間，對(duì)52家不同的美國(guó)企業(yè)進(jìn)行了密集的實(shí)地考察，這些公司的規(guī)模介于600萬(wàn)～30億美元，并且每次實(shí)地研究都至少持續(xù)90天。在每一家公司，我們都會(huì)與20～60人進(jìn)行談話（共計(jì)1 441人），了解他們對(duì)公司的看法，包括公司的成長(zhǎng)潛力、公司最有前途的產(chǎn)品或服務(wù)、公司最有力的競(jìng)爭(zhēng)者、公司與客戶的關(guān)系以及公司最重要的內(nèi)部與外部問(wèn)題。隨著這些公司創(chuàng)造出提升業(yè)績(jī)的方案，我們又用90天～3年的時(shí)間來(lái)分析、研究它們。實(shí)地研究使我們的洞察力能夠來(lái)自實(shí)踐，這比研究工作的其他方面更能幫助我們理解突破能力是如何真正形成的（對(duì)于我們實(shí)地考察的詳細(xì)描述，請(qǐng)參閱附錄A）。 第2章　動(dòng)態(tài)攀登（3）采用提問(wèn)方式的實(shí)地研究一共進(jìn)行了3年，這些問(wèn)題推動(dòng)我們進(jìn)行了更廣泛的實(shí)證研究。我們選定《Inc.》雜志的500家成長(zhǎng)最快的美國(guó)企業(yè)排行榜作為數(shù)據(jù)源，因?yàn)樗堑玫阶顝V泛認(rèn)可的美國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)排行榜（請(qǐng)參閱附錄C）。我們建立了一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，收錄了1982～2004年間上榜的全部《Inc.》500強(qiáng)企業(yè)的業(yè)績(jī)信息。然后，我們把這些信息與公共數(shù)據(jù)源和私有數(shù)據(jù)源（如胡佛和鄧白氏）的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，考察它們?cè)诘巧稀禝nc.》500強(qiáng)排行榜后發(fā)生了什么變化。盡管很多公司仍然在作為私營(yíng)公司或者上市公司繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，但也有很多公司被其他更大的公司收購(gòu)或者停業(yè)了。我們的研究團(tuán)隊(duì)只研究那些生存者，把它們關(guān)于營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)與其所在行業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)，從而找出了9家公布了最好業(yè)績(jī)的公司。為了使我們的研究對(duì)象更集中，我們?cè)O(shè)置了一個(gè)“過(guò)濾器”，排除掉所有年?duì)I業(yè)收入少于億美元和超過(guò)20億美元的公司。我們淘汰了那些年?duì)I業(yè)收入少于億美元的公司是為了保證這些企業(yè)足夠大，從而能遇到破繭道路上的所有障礙；我們淘汰了那些年?duì)I業(yè)收入超過(guò)20億美元的公司是因?yàn)槲覀兿嘈?，這些年?duì)I業(yè)收入超過(guò)20億美元的前《Inc.》500強(qiáng)公司（如微軟和甲骨文）已經(jīng)太大，以至于它們的破繭特征可能很難定位并辨別。然后，我們?cè)黾恿诉@些企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的歷史數(shù)據(jù)，并采用了Reuters onDemand, LexisNexus和Thompson等數(shù)據(jù)源的信息，對(duì)這些生存下來(lái)的公司進(jìn)行了徹底的研究。我們把名單分成了私營(yíng)公司和上市公司兩部分，每部分都按照累計(jì)的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率排序，并把這些企業(yè)的盈利能力、規(guī)模與行業(yè)的平均值作比較。然后，我們閱讀了最遠(yuǎn)到24年前的年報(bào)，并獲得了來(lái)自第三方分析公司（如Gartner和IDC）的產(chǎn)業(yè)報(bào)告以及來(lái)自投資界的產(chǎn)業(yè)報(bào)告。我們輸入了可以作為背景資料的每一條新聞和每一個(gè)數(shù)據(jù)—總計(jì)有超過(guò)5 600篇來(lái)自全國(guó)、地方、商業(yè)、專業(yè)貿(mào)易的新聞機(jī)構(gòu)的報(bào)告、白皮書和文章。我們還對(duì)每家突破性公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行了縱向分析，把它們的業(yè)績(jī)與股市和產(chǎn)業(yè)部門的業(yè)績(jī)基準(zhǔn)點(diǎn)進(jìn)行了比較。由于所有突破性公司及其比對(duì)公司，在1982～2004年有一些時(shí)刻是未上市的，我們找到（在很多情況下是得到）了未公開的歷史信息，信些信息給了我們極大的幫助。它們包括公司的歷史、公司會(huì)議上的演示副本、年度戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算、項(xiàng)目總結(jié)、采訪的錄像資料，在很多情況下，還有未公開的產(chǎn)品、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)方面的詳細(xì)信息。僅僅只有以上這些工作可以在電腦屏幕前或者在圖書館里完成。在研究的大多數(shù)時(shí)候，研究團(tuán)隊(duì)和我都要坐飛機(jī)、租車，做一些老式的報(bào)告，記錄下對(duì)那9家公司所有層級(jí)的人進(jìn)行的數(shù)百小時(shí)的采訪。比對(duì)公司我們不僅希望研究那些非常成功地破繭而出的企業(yè)，而且希望把它們與那些沒(méi)有成功的公司進(jìn)行比較（見表22）。表22 比對(duì)公司突破性公司 比 對(duì) 公 司 比對(duì)公司的現(xiàn)狀亞川 雙贏科技（PairGain） 被收購(gòu)Chico誷 FAS 被收購(gòu)Express人事服務(wù)公司 Westaff 上市Fastenal Endries International 被收購(gòu)財(cái)捷集團(tuán) MECA 被收購(gòu)沛齊公司 InterPay 被收購(gòu)北極星 Arctic Cat 上市SAS SPSS 上市史托巴公司 斯達(dá)德利公司（Studley Inc.） 私營(yíng)我們的比較研究使那些造就了突破性業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素放出光芒。以Fastenal公司為例，這是一家總部位于明尼蘇達(dá)州威諾納市的工業(yè)品經(jīng)銷商，它早期的一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是位于威斯康星州伯萊茵市的Endries International。這兩家公司不僅建立的時(shí)間大致相同（前者建立于1967年，后者建1970年），而且它們之間的距離也不遠(yuǎn)，只有4小時(shí)車程。盡管還有來(lái)自伊利諾伊州雷克福瑞斯特附近的公司這樣的老牌企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，這兩家公司在早期都成功地把螺栓和螺母銷售給地方制造業(yè)者。到1983年Fastenal在《Inc.》500強(qiáng)排行榜上亮相時(shí)，這兩家公司的營(yíng)業(yè)收入還都是每年幾百萬(wàn)美元，但是自此以后，情況很快發(fā)生了變化。Endries在此后的20多年間平穩(wěn)地發(fā)展著，2004年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了億美元的頂峰。而Fastenal卻像搭上了“火箭”，1993年，F(xiàn)astenal的年?duì)I業(yè)收入是1億美元，而到了2004年，它跨過(guò)了10億美元的門檻，比它曾經(jīng)的對(duì)手快了整整10倍！2006年，僅僅兩年之后，F(xiàn)astenal開了第2 000家門店，并躋身貿(mào)易雜志《工業(yè)銷售》（Industrial Distribution）全美最大經(jīng)銷商排行榜的前十名，而Endries卻悄悄地把自己的30家網(wǎng)點(diǎn)出售給了另一個(gè)對(duì)手，位于弗吉尼亞州紐波特紐斯市的Ferguson公司8。 第2章　動(dòng)態(tài)攀登（4）為什么Fastenal和其他8家公司能夠破繭而出，而Endries與其他比對(duì)公司卻不能呢？它們真的那么與眾不同嗎？除了運(yùn)氣外，還有其他東西在起作用嗎？的確有。意外發(fā)現(xiàn)任何做過(guò)研究工作的人都知道：在研究中，最好的事是不期而遇。正如偵探陳查理所說(shuō)，意外的發(fā)現(xiàn)就像“葡萄柚噴濺的汁液”。我們的研究工作動(dòng)輒就會(huì)產(chǎn)生“葡萄柚噴濺的汁液”，它們是如此之多，以至于我們得出結(jié)論：很多原以為是建設(shè)突破性公司的必需竟然是根本錯(cuò)誤的。下面就是幾個(gè)“意料之外”。大多數(shù)“有趣”的公司都不在華爾街和商業(yè)雜志認(rèn)為“有趣”或者“酷”的市場(chǎng)里當(dāng)研究工作剛剛啟動(dòng)的時(shí)候，我們?cè)鴵?dān)心業(yè)績(jī)優(yōu)異的公司可能都來(lái)自某個(gè)單一產(chǎn)業(yè)（如科技行業(yè)），這就會(huì)讓研究發(fā)現(xiàn)不能適用于更廣闊的市場(chǎng)，但是我們擔(dān)心的情況并沒(méi)有出現(xiàn)。很多突破性的公司都起步于當(dāng)時(shí)專家認(rèn)為沒(méi)有吸引力的市場(chǎng)。我們對(duì)出現(xiàn)的幾個(gè)高科技公司如財(cái)捷、SAS和亞川等并不感到意外，但是絕對(duì)沒(méi)想到還會(huì)現(xiàn)一家螺栓螺母經(jīng)銷商、一家雪地摩托制造商、一家薪酬處理公司，甚至還有一家房地產(chǎn)公司。在沛齊剛起步的時(shí)候，湯姆戈利薩諾的策略是為平均擁有17個(gè)員工的企業(yè)處理薪酬9，這是個(gè)非常精妙的策略；羅杰史托巴（Roger Staubach）為一家主要代表租客的商業(yè)房地產(chǎn)公司制定的理念也一樣精妙；溫德爾（）在1981年主導(dǎo)對(duì)北極星公司的管理層收購(gòu)時(shí)，這家雪地摩托制造公司已經(jīng)“臥床不起”10。這項(xiàng)研究開闊了我們的思路，我們認(rèn)識(shí)到突破性公司不外乎三類：（1）處于熱點(diǎn)市場(chǎng)并設(shè)法主宰了那些熱點(diǎn)市場(chǎng)；（2）處于沉寂市場(chǎng)但想出方法振興了整個(gè)行業(yè)；（3）處于停頓或死掉的市場(chǎng)但想出方法過(guò)渡到了更有吸引力的市場(chǎng)?！皥?jiān)守本行”不能讓你破繭而出那些突破性公司在展望行業(yè)前景時(shí)，并不看重“所謂”專家的意見，而是不斷地重新定義自己的企業(yè)。盡管教科書還有顧問(wèn)們都建議北極星公司應(yīng)該繼續(xù)集中精力發(fā)展其核心的雪地摩托業(yè)務(wù)，但是公司還是決定轉(zhuǎn)戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、利潤(rùn)也更高的沙灘車市場(chǎng)，去抗衡一些最強(qiáng)大的日本經(jīng)聯(lián)，此時(shí)，也正是大多數(shù)人都相信日本的工業(yè)將要征服全世界的時(shí)候11。亞川最近也走出了電信行業(yè)內(nèi)相對(duì)安全的角落，開始與思科爭(zhēng)奪大企業(yè)客戶（盡管思科是一家位于加利福尼亞州圣何塞市的數(shù)十億美元規(guī)模的科技業(yè)巨頭12）。當(dāng)財(cái)捷擺開架勢(shì)與微軟爭(zhēng)奪小企業(yè)財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)并在打敗了比爾蓋茨，贏得了個(gè)人財(cái)務(wù)管理軟件的控制權(quán)后，依然還有很多人在質(zhì)疑斯科特庫(kù)克（Scott Cook）是否神志清醒。庫(kù)克的決定跟其他突破性公司領(lǐng)導(dǎo)人的決定一樣，創(chuàng)造出優(yōu)異的業(yè)績(jī)是至關(guān)重要的，他們的企業(yè)也因此才入選我們獨(dú)具特色的突破性公司名單。不必尋找非凡的人；相反，要建設(shè)一個(gè)能使平凡的人做出不平凡的事的地方當(dāng)其他公司還在為是否再雇一個(gè)人而煩惱時(shí)，突破性公司卻致力于創(chuàng)建能幫助其員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)的體系?！拔覀兘⒌倪@家公司只雇傭能雇得起的人?！盕astenal公司的區(qū)域副總裁李海因（Lee Hein）說(shuō)，“我們發(fā)現(xiàn)，今天的一般公司盡管信賴員工，但對(duì)于他們的實(shí)際能力毫無(wú)頭緒?！?3 再來(lái)看一看Express人事服務(wù)公司，這家通過(guò)幫人找工作而闖出一片天地的公司，在2006年，通過(guò)在美國(guó)和加拿大的588個(gè)特許經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)獲得了超過(guò)35萬(wàn)個(gè)收費(fèi)工時(shí)14。盡管在俄克拉荷馬城總部工作的員工從事的是連鎖加盟的審批工作，但是你是否認(rèn)為他們也參與了在Express第一線做出的每一個(gè)決定呢？好好想一想！與你在哪里（或者是否）上過(guò)學(xué)沒(méi)有關(guān)系建立或者經(jīng)營(yíng)這9家突破性公司的人擁有令人驚奇的多樣性。這些人中有一位前大學(xué)教授、數(shù)學(xué)博士（SAS的吉姆古德奈特，Jim Goodnight）、兩位哈佛的工商管理碩士（財(cái)捷的斯科特庫(kù)克、湯姆蒂勒（Tom Tiller））；還有一位只修滿了大學(xué)兩年的課程（沛齊公司的湯姆戈利薩諾）；而Chico誷的斯科特埃德蒙茲（Scott Edmonds）從弗吉尼亞高中畢業(yè)后就到處游逛，但最終卻成了華爾街的寵兒；羅伯特范克（Robert Funk）不僅是Express的首席執(zhí)行官，還是牧師和農(nóng)場(chǎng)主，他還當(dāng)選了為聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)董事會(huì)提供建議的聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)議的主 第2章　動(dòng)態(tài)攀登（5）席15。這些領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人成功與他們的背景、學(xué)歷和專業(yè)知識(shí)看起來(lái)沒(méi)有多大關(guān)系，更重要的是他們看待世界的方式以及對(duì)洞察力的運(yùn)用。我們將在第5章詳細(xì)討論。你并不總是需要?jiǎng)e人的錢我們都聽過(guò)專業(yè)投資者的高談闊論：“當(dāng)然，你可以使企業(yè)發(fā)展，但是你可以用我們的錢使它發(fā)展得更快?！比欢覀儗?duì)這樣一個(gè)事實(shí)感到震驚：在剛剛建立的最初幾年，這9家突破性公司中，沒(méi)有一家得到過(guò)風(fēng)險(xiǎn)投資的扶持。斯科特庫(kù)克曾經(jīng)試圖為財(cái)捷募集風(fēng)險(xiǎn)投資，結(jié)果被20多家公司拒絕。在1993年上市之前，他接受了少量的私人資金，但這主要是為了招攬兩位天才—硅谷的傳奇風(fēng)險(xiǎn)投資家約翰杜爾（John Doerr）和伯特麥克默特里（Burt McMurtry）16。當(dāng)然，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入外部資金是一件好事。在實(shí)地考察中，我們看到了相當(dāng)多的證據(jù)：合適的財(cái)務(wù)伙伴在合適的時(shí)間可以極大地增強(qiáng)一家公司持續(xù)發(fā)展的能力（關(guān)于引入外部資金的好處，請(qǐng)參閱第7章）。員工對(duì)在一個(gè)地方工作的感受，是取得成功的重要驅(qū)動(dòng)力我們?cè)L問(wèn)的第一家突破性公司是財(cái)捷。在大堂中等待與公司的創(chuàng)始人斯科特庫(kù)克會(huì)面時(shí)，我們注意到《財(cái)富》雜志頒發(fā)的一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)顯眼地掛在墻上—命名財(cái)捷為最佳工作場(chǎng)所之一17。當(dāng)我們?cè)谌栏鞯貐⒂^訪問(wèn)其他突破性公司時(shí)，這種似曾相識(shí)的感覺(jué)伴隨著相同的獎(jiǎng)項(xiàng)不斷出現(xiàn)。因此，當(dāng)我們“旅行”歸來(lái)后獲悉有三家公司在申請(qǐng)《財(cái)富》雜志20年最佳工作場(chǎng)所獎(jiǎng)時(shí)，我們一點(diǎn)也不奇怪18。在訪問(wèn)了一家又一家突破性公司后，我們有了一個(gè)重要的發(fā)現(xiàn)，那就是創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境不僅僅是人力資源部門的任務(wù)，公司的高層也在每天思考它。弄清破繭的困境在實(shí)地研究的過(guò)程中，我們注意到了200萬(wàn)美元規(guī)模的公司與億美元規(guī)模的公司存在巨大差異，而它們又與20億美元規(guī)模的公司多么不同。隨著一家公司的發(fā)展，它在決策以及確定工作重心上發(fā)生著微妙的變化，它甚至?xí)_發(fā)出一種不同的語(yǔ)言來(lái)識(shí)別和溝通重要事項(xiàng)。這種現(xiàn)象指出了在追求長(zhǎng)期發(fā)展的過(guò)程中一個(gè)重要的挑戰(zhàn)—一家公司既要學(xué)會(huì)在成長(zhǎng)壯大的過(guò)程中改變經(jīng)營(yíng)方式，又要保留那些作為小公司而取得成功的優(yōu)良品質(zhì)。突破性公司通過(guò)融合新的工具、過(guò)程和理念來(lái)更好地處理成長(zhǎng)的復(fù)雜性，同時(shí)又避免喪失那些能激勵(lì)人們奮發(fā)向上的獨(dú)特之處。作家們經(jīng)常把公司劃分成兩大類：創(chuàng)業(yè)型公司和專業(yè)管理型公司19，這種分類方式既過(guò)于簡(jiǎn)單又扭曲了企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作方式。我們?cè)诮?0家公司花了一些時(shí)間，這些公司有很