【正文】 為一個有效的最高主管，人生還有更高的境界。 128 ? 責(zé)任是經(jīng)濟(jì)社會健康發(fā)展的基礎(chǔ)，這一責(zé)任就是管理者的責(zé)任； ? 德魯克管理思想的核心就是責(zé)任 ? 企業(yè)在管理過程中必須把社會利益變成企業(yè)的自身利益。管理者必須把這個基本信念落實到每一個決策和每一個行為之中。這是管理者最最重要的終極責(zé)任。 ? 管理的終極之善是改變他人的生活。 129 ?謝謝 130 管理員工和工作 當(dāng)時是和一家服裝銷售公司就某項目進(jìn)行合作，發(fā)現(xiàn)其中一家店面有一位銷售服務(wù)員的銷售量和銷售額比其他同事的都要多。我們分析后發(fā)現(xiàn)，這位員工服務(wù)意識和責(zé)任感都很強(qiáng)，好客熱情，對前來購買衣服的客戶的提問總是耐心回答，并為客戶提出誠懇的建議，直接告訴客戶哪些服飾比較適合他們，他們怎么打扮會比較好看，得體。像一個顧問那樣行事，這些行為使得這位銷售服務(wù)人員與她的同事的業(yè)績區(qū)別開來了，很多回頭客是沖著她的誠懇和建議而來，有些客戶甚至特意來找她聊天。但即使是發(fā)生這種理想的情況，該店店長還是沒發(fā)現(xiàn)這一切。然后我們就建議他們，在全公司范圍內(nèi)實施這種顧問式的銷售服務(wù)方式，而且由店員們?yōu)樽约旱墓ぷ髟O(shè)定目標(biāo)，設(shè)定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，那位業(yè)績突出的員工就作為服務(wù)培訓(xùn)人員，與其他同事分享她的經(jīng)驗和方法，這家公司共有 28家分店。 200多名銷售服務(wù)人員，實施這種方法后，其業(yè)績在短期內(nèi)提升得比預(yù)期的還要快，而且快得多。店員變得很熱情，更有責(zé)任感了，拿的薪水比此前高出 1/4以上。在這個過程中，她們不需要店長或區(qū)域銷售經(jīng)理告訴她們怎么做，為她們設(shè)定工作目標(biāo)，而是她們自發(fā)地組織起自己的責(zé)任感！實際上，這家公司已經(jīng)從根本上改變了他們原來的戰(zhàn)略了，原本只是一家與許許多多家服裝銷售公司沒什么區(qū)別的服裝銷售公司，現(xiàn)在他們稱自己的工作是，做客戶服裝搭配的最佳顧問，并提出一個星期內(nèi)無條件退貨的服務(wù)。 ? 這家公司原來也只是一家在廣州范圍內(nèi)的小公司，現(xiàn)在觸角已經(jīng)延伸到整個廣東省，并開始向省外發(fā)展。（我是廣州人，這是我在廣州工作時的客戶）在這個例子里，如果按照傳統(tǒng)的管理方法 ——高層制定目標(biāo)，然后下屬去執(zhí)行 ——顯然是不會創(chuàng)造出這種高績效的，員工在工作中的智慧也無法得到體現(xiàn)，但這一切都需要我們用心去觀察，謙虛地向員工請教最佳的工作方法，實話實說，這話方法比許多單純的培訓(xùn)還有效得多。而現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)生活中，大多數(shù)管理人員通常是高高在上的，或者根本不肖員工的工作智慧。 ? 131 ? 再舉另外一個例子，發(fā)生在廣東東莞一家日本制造企業(yè)里，在該公司其中一個車間里，有兩位流水線上的員工的生產(chǎn)率比其他同事高出足有一倍，可在公司里沒有人向他們請教最佳的工作方法，其他同事還抱怨他們做得太快了，讓他們趕不上工作進(jìn)度。然而當(dāng)車間組長不在生產(chǎn)線上時，這兩位高效率員工就大膽地為新來的員工安排工作，還指導(dǎo)和幫助其他同事完成他們各自的工作，其小組產(chǎn)品質(zhì)量也明顯地高于其他小組的產(chǎn)品質(zhì)量，當(dāng)要完成高標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品質(zhì)量時，這個小組的員工也特別依賴于這兩位員工，他們經(jīng)常會幸福地說：張生，李四，如果沒有你們幫忙，做得那么快，我們還要加班到今天晚上十一點(diǎn)了。當(dāng)然，在這家公司要提拔組長時，這兩位員工是首選的，實際上也是這樣。但是，如果該公司能在提拔她們之前就能充分發(fā)揮她們的工作智慧，產(chǎn)品質(zhì)量肯定比原來的高得多。提拔她們后的情況就證明了這一點(diǎn)。 ? 這家公司也為員工提供工業(yè)工程方面知識的培訓(xùn)，但根據(jù)實際情況來看，這培訓(xùn)的效果還不如向員工請教最佳的工作方法。以團(tuán)隊的方式，讓員工為自己的工作負(fù)責(zé)，并為自己的工作制定目標(biāo)，公司的角色只是讓他們提供必要的工具，信息及相關(guān)的培訓(xùn)，那么，員工就會產(chǎn)生高度的工作責(zé)任感。 ? 其實， 要做到這一點(diǎn)真的不難，只要定期與員工會面，正式會議也好，非正式也好，最重要是坦誠，輕松，開誠布公，以朋友之間的交流方式也行，都有必要向他們問一些看起來很愚蠢的問題：您身邊的哪位同事做事情特別快？質(zhì)量特別好？您哪方面的工作長處沒有得到發(fā)揮？工作中讓您感到沮喪的事情是什么？您認(rèn)為，公司再為您提供一些什么東西，您的工作就會比現(xiàn)在的做得好？或者公司的哪些行為妨礙了您做好現(xiàn)在的工作？再結(jié)合自己在公司的里觀察，總會發(fā)現(xiàn)讓人興奮的高效率工作方式。同時，我們必須相信，每家公司都存在著最佳工作方式，而且這種方式多數(shù)存在于一線員工的大腦里，日常工作里。如果我們不去觀察，不去與他們交流，那么最好的方法就永遠(yuǎn)不會讓我們發(fā)現(xiàn)。 ? 行動建議：定期與員工交流，虛心向他們請教，觀察他們的工作方式，讓員工參與他們工作目標(biāo)的制定和工作規(guī)劃，在全公司甚至是全球范圍內(nèi)尋找最佳工作方法，然后在公司內(nèi)部廣泛傳播這種方法，形成全公司的工作方法，而不只是屬于個別人的方法。公司同時要進(jìn)行輔導(dǎo)，為員工提供技術(shù)咨詢！ ? 很明顯，傳統(tǒng)自上而下的命令 ——控制管理方式已經(jīng)不再適合實施這種方法的要求了。 132 高層管理者的 ? 德魯克論 21世紀(jì) CEO的職責(zé) 2023年 10 月 1 日。 首先要說的是， CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是 權(quán)力 。你不能用工作所具有的權(quán)力來界定工作，而只能用你對這項工作所產(chǎn)生的結(jié)果來界定。 CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結(jié)果負(fù)責(zé)。最重要的就是結(jié)果。有鑒于此， CEO的工作因他們所服務(wù)的組織不同而有所不同。 CEO是將組織與外界連接在一起的人。組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。這意味著 CEO應(yīng)當(dāng)仔細(xì)思考在他們的組織內(nèi)有什么信息，組織的外部又有什么信息，以及如何組織這些信息。到目前為止，只有少數(shù) CEO這樣做了。整合組織內(nèi)外的信息是 CEO未來的主要工作之一。 同樣重要的是，只有 CEO才能做的就是決定 我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)應(yīng)當(dāng)是什么？”更為困難的是決定“我們的事業(yè)不應(yīng)當(dāng)是什么？”一旦做出了以上的決定， CEO才能決定什么結(jié)果對他所服務(wù)的組織是有意義的。 這對非營利組織尤為困難。在所有發(fā)達(dá)社會，非營利組織和企業(yè)的比例至少是 5:1 。從根本上說來，在發(fā)達(dá)社會中企業(yè)的有效運(yùn)作提供了非營利組織實現(xiàn)其目的所需社會資源。社會越發(fā)達(dá)，非營利組織就越普遍。 CEO要做出平衡的決策，即：在目前的需求和投資在高度不確定的未來之間取得平衡。這個決策是所有經(jīng)濟(jì)活動的精髓所在。 CEO必須對此做出決策，或者組織涉足各個領(lǐng)域，最終一事無成。 CEO要配置組織的一項特殊的稀缺資源 ――高績效的人。一個人越有能力，他就越有可能是高度專業(yè)化的。世界上沒有通才。一位偉大的鋼琴演奏家很可能連機(jī)票都訂不了。你是把他當(dāng)鋼琴演奏家請來的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是將高績效的人安排在能讓產(chǎn)生結(jié)果的崗位，也就是用人之長。這一點(diǎn)我是從馬歇爾將軍那學(xué)來的，他是美國二戰(zhàn)期間的參謀總長。有一次，他的下屬向他請示人事安排問題。他說，“拿一份名單來，告訴我他們能做什么，而不是他不能做什么?！弊坑谐尚У墓芾碚咭谷四馨l(fā)揮其長處，因為只有長處才能創(chuàng)造結(jié)果。 CEO需要保證公司的可持續(xù)發(fā)展，否則他就是失敗的，他必須培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展所需要的管理人才，必須負(fù)起這個責(zé)任，不能總是期望社會會自動生成這些管理人才。社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都要求他們這樣做。最后，這是一個很重要的最后，CEO要通過身體力行去樹立組織的價值觀和標(biāo)準(zhǔn)。因為，太多的 CEO認(rèn)為組織的價值觀和標(biāo)準(zhǔn)是靠講話講出來的。而組織的價值觀和標(biāo)準(zhǔn)是靠 CEO身體力行做出來的。 133 ? 德魯克：高效經(jīng)理人為何高效 ? ? 管理大師彼得 德魯克自二戰(zhàn)時就開始研究“有效的管理者”，在他長達(dá) 65年的咨詢生涯中，結(jié)識了許多企業(yè)和非營利性組織中最優(yōu)秀的 CEO，可謂閱人無數(shù)。他發(fā)現(xiàn)，高效經(jīng)理人未必符合領(lǐng)導(dǎo)者的典型形象，他們具有形形色色的個性，或外向或內(nèi)斂，或隨和或霸道，或慷慨或吝嗇，什么類型都有?？墒撬羞@些高效經(jīng)理人都遵循了以下 8個習(xí)慣做法。 ? 他們會問：“什么事情是必須做的？” ? 他們會問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？” ? 他們制定行動計劃。 ? 他們承擔(dān)起決策的責(zé)任。 ? 他們承擔(dān)起溝通的責(zé)任。 ? 他們更專注于機(jī)會而不是問題。 ? 他們召開富有成效的會議。 ? 他們在思考和說話時習(xí)慣用“我們”而非“我”。 ? 前兩個做法賦予他們所需的知識，接下來的四個做法幫助他們把知識轉(zhuǎn)化成有效的行動，最后兩個做法確保了整個組織的責(zé)任感。 ? 自問：“什么事情是必須做的？”第一個做法是探究什么事情是必須做的。注意，這個問題問的可不是“我想要做什么？”而是問有哪些事情我們不得不去做。認(rèn)真地思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。哪怕是最能干的經(jīng)理人，如果沒有想過這個問題，也可能徒勞無功。 ? 自問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”高效經(jīng)理人的第二個做法是問“這是否符合企業(yè)的利益？”它與第一個做法同樣重要。他們不會問，這是否對股東、股票價格、員工或者經(jīng)理人有利？當(dāng)然，他們清楚，要想讓某個決策生效，股東、員工和經(jīng)理人都是重要的力量，必須要得到他們的支持（至少是默許），他們自然也知道，股票價格不僅對于股東重要，對于企業(yè)也同樣重要，因為市盈率決定了公司的資本成本。但是，他們更知道，凡不符合企業(yè)利益的決策，最終將損害所有利害關(guān)系人（ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ）的利益。 ? 制定行動計劃 經(jīng)理人是實干者，他們的任務(wù)就是執(zhí)行。知識在轉(zhuǎn)化為行動之前，對于經(jīng)理人來說是毫無用處的。但是，在付諸行動之前，經(jīng)理人必須規(guī)劃好自己的路線。他需要考慮許多方面，比如想要得到的結(jié)果、可能受到的約束、未來要做出的修改、當(dāng)中需設(shè)置的檢查點(diǎn)以及應(yīng)該怎樣安排自己的時間。 ? 行動計劃必須成為經(jīng)理人時間管理的基礎(chǔ)。時間是經(jīng)理人最稀缺和最寶貴的資源。無論組織屬于何種類型，是政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)，還是非營利性組織，它們從本質(zhì)上來說都是時間的消耗者。除非行動計劃能確定經(jīng)理人如何使用自己的時間，否則這個計劃就不會有任何用處。 ? 承擔(dān)決策責(zé)任 在下述內(nèi)容沒有確定之前，決策就不算達(dá)成：誰對決策的執(zhí)行負(fù)責(zé)；最后期限；哪些人會受到?jīng)Q策的影響；這些人必須知道、理解和贊成（至少不會強(qiáng)烈反對）這個決策；必須把決策通報給哪些人，即使決策對他們并無直接影響。 ? 承擔(dān)溝通責(zé)任 高效經(jīng)理人會確保自己的行動計劃和信息需求能夠得到其他人的理解。具體來說，這意味著他們會與同事 ——包括上級、下級和同級 ——分享自己的計劃，并且征詢這些人的意見。同時，他們會讓每一個人都知道，為了完成任務(wù)，自己會需要哪些信息。從下級到上級的信息流通常是最受重視的，但是，經(jīng)理人也必須對同級和上級的信息需求給予同等的重視。 ? 專注于機(jī)會 對高效經(jīng)理人而言最重要的一點(diǎn)是，把變化視為機(jī)會而非威脅。要從公司內(nèi)外系統(tǒng)地審察這些變化，然后思考：“我們怎樣才能把這些變化作為企業(yè)發(fā)展的契機(jī)？”具體地說，經(jīng)理人可從下面七種情境中搜尋機(jī)會：本企業(yè)、競爭對手或者行業(yè)內(nèi)某次意外的成功或者失?。皇袌?、流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距；流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的創(chuàng)新，不管它們是發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部，還是行業(yè)內(nèi)部或外部；行業(yè)結(jié)構(gòu)或者市場結(jié)構(gòu)的變化；人口統(tǒng)計學(xué)動向；思維模式、價值觀、感知、情緒或者意義的變化；新知識或者新技術(shù)。 ? 提高會議成效 對經(jīng)理人工作日的所有研究都表明，哪怕是級別較低的經(jīng)理人和專業(yè)人員，每個工作日都有一半以上的時間是和其他人在一起，也就是說在參加某種形式的“會議” ——惟一例外的是少數(shù)高級研究人員。即使談話對象只有一個人，也算是開會。所以，要取得高效能，經(jīng)理人就必須讓會議富有建設(shè)性，確保會議談的都是工作，而不是與工作無關(guān)的閑話。 ? 以“我們”來思考和說話 最后一個做法是：不要以“我”來思考或者說話，而要以“我們”來思考和說話。高效經(jīng)理人知道自己負(fù)有最終責(zé)任，這種責(zé)任既不可能讓他人來分擔(dān)，也不可能授權(quán)給別人。然而，他們之所以擁有職權(quán)，完全是因為組織的信任。這意味著，在考慮自己的需要和機(jī)會之前，他們必須先考慮組織的需要和機(jī)會。這聽起來可能很簡單，但是務(wù)必嚴(yán)格遵守。 134 案例： ? 格力空調(diào)：空調(diào)、空調(diào)、空調(diào) ? 格蘭仕：微波爐、空調(diào)、白色家電 ? 萬科：住房產(chǎn)業(yè)化 135 海爾的發(fā)展 ? 只有兩種方式可以讓多元化經(jīng)營一致 ? 企業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品和產(chǎn)品線，及其活動都在一個共同的市場下；或者企業(yè)的業(yè)務(wù)、市場、產(chǎn)品和產(chǎn)品線，及其活動，都是由一種共同的技術(shù)貫穿 136 演講完畢，謝謝觀看！