【正文】 、燈飾和家居用品市場(chǎng)擴(kuò)張，而Chico誷在解決了管理團(tuán)隊(duì)的問題后，開始回歸制造“取悅客人”的服裝。僅僅8年時(shí)間，Chico誷就推出了一個(gè)又一個(gè)風(fēng)行一時(shí)的樣式，連續(xù)3年?duì)I業(yè)收入都超過了10億美元；而的營(yíng)業(yè)收入?yún)s止步于億美元，最終在2006年5月被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Talbots公司收購(gòu)31。當(dāng)我們問斯科特埃德蒙茲，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要如何隨著公司的發(fā)展而改變經(jīng)營(yíng)方式時(shí)，他拿出了一個(gè)文件夾，從中取出了一張圖（見圖34），在桌子上展開32。以這張圖為指南，埃德蒙茲解釋道：在一家企業(yè)的發(fā)展早期是沒有中級(jí)管理層的，企業(yè)高管既要管理企業(yè)，也要領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)一線員工。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)高管開始減少花在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上的時(shí)間，轉(zhuǎn)而把更多的時(shí)間花在領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)以及制定戰(zhàn)略上，從而使企業(yè)能夠從投機(jī)型小規(guī)模公司轉(zhuǎn)型為占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。同樣，中級(jí)管理層以及一線人員也必須隨著企業(yè)的成長(zhǎng)做出相應(yīng)的改變。當(dāng)企業(yè)成為主權(quán)組織時(shí)，戰(zhàn)略將在公司的這三個(gè)層級(jí)上討論和塑造（關(guān)于這方面的更多信息，請(qǐng)參閱第10章），領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)從上到下都被視為關(guān)鍵。圖 34下放決策權(quán)是突破性公司的一個(gè)普遍特點(diǎn)，這也是埃德蒙茲在2003年接替馬文格拉尼克后推動(dòng)的第一件大事。在格拉尼克時(shí)代，經(jīng)理們習(xí)慣于把每一個(gè)要做的決定都向上推到首席執(zhí)行官的辦公桌上，而埃德蒙茲在公司終止了這種行為?！拔覜]有時(shí)間解決每一個(gè)爭(zhēng)論，并且當(dāng)我介入時(shí)，我通常只得到一半的信息?！卑５旅善澑嬖V我們。他推動(dòng)部門經(jīng)理們面對(duì)面實(shí)時(shí)解決問題，只有在他們達(dá)成協(xié)議后才將解決方案轉(zhuǎn)達(dá)給他?！拔抑牢业媒K止舊的‘樞紐輻射’體制?！卑５旅善澑嬖V我們，“現(xiàn)在，很多沖突在我不知道的情況下得到了解決，我們不再容忍推諉扯皮，這改變了我的生活。”33管理史托巴公司東南部地區(qū)的布萊爾布賴恩（Blair Bryan），給我們講了一個(gè)羅杰史托巴很早以前在公司中消滅推諉扯皮的故事?！昂芫靡郧坝幸惶?，兩個(gè)經(jīng)紀(jì)人為誰應(yīng)該在最近一個(gè)交易的傭金中拿大頭兒而爭(zhēng)執(zhí)不下，于是，他們請(qǐng)羅杰來幫忙解決。羅杰聽了每個(gè)人的陳述后說，他將把全部傭金（包括公司提成的部分）捐獻(xiàn)給慈善事業(yè)。還有一次，他告訴經(jīng)紀(jì)人，‘你們應(yīng)該自己想出解決辦法?！辈假嚩骼^續(xù)說，“我把這個(gè)故事講給每一位新員工。在我管理這個(gè)地區(qū)的10年時(shí)間里，從來沒有一個(gè)經(jīng)紀(jì)人讓我來解決傭金的爭(zhēng)執(zhí)?！?4 布賴恩的故事證明了史托巴的早期發(fā)現(xiàn)：要建立一家不以個(gè)人為中心的企業(yè)，他首先必須“給公司加冕”，這樣公司即使沒有他也能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 第3章　給公司加冕（7）在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，能夠有效地“給公司加冕”并成為主權(quán)組織的企業(yè)，比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更多的優(yōu)勢(shì)。首先，它們更有可能招募到并留住出色的人—一些希望做一番大事業(yè)的人。在競(jìng)爭(zhēng)殘酷的軟件行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)中，員工的平均跳槽率是20%，而在SAS公司和史托巴公司中，跳槽率卻低于5%35。其次，在主權(quán)組織中工作的人對(duì)公司的前景更加投入，而在一個(gè)高管經(jīng)常說“回去工作吧，讓我們來搞定”的地方，工作情況完全不同。最后，一個(gè)主權(quán)組織能更快地適應(yīng)客戶需求的變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)作。由于企業(yè)中所有的人都清楚公司的目標(biāo)，以及公司計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他們可以快速做出重要的決定，并自信他們的做法能夠增強(qiáng)公司的全面競(jìng)爭(zhēng)力（見圖35）。圖35 通向“給公司加冕”的階梯：從“一人樂隊(duì)”到“主權(quán)機(jī)構(gòu)”“給公司加冕”的秘訣那么，像斯科特埃德蒙茲、鮑勃科爾林以及羅杰史托巴這些人是如何實(shí)現(xiàn)“給公司加冕”的呢？其實(shí)，突破性公司采用了大量的方法來探索如何建立主權(quán)組織。下面就是我們認(rèn)為最重要的一些方法。首先要“給客戶加冕”如果一家公司不努力使每個(gè)人的眼睛每天都能緊緊盯著客戶，那么他們將對(duì)部門內(nèi)的事而非影響客戶的事更關(guān)心。另一方面，如果企業(yè)教導(dǎo)每個(gè)人都要把部門活動(dòng)與客戶需求持上鉤，那么他們就會(huì)把客戶擺在最重要的位置上。在其房地產(chǎn)事業(yè)的早期，羅杰史托巴就認(rèn)識(shí)到了這個(gè)行業(yè)的一種需求—一個(gè)扮演租客“律師”角色的機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人看中的是在買賣雙方身上能賺到多少傭金，為了追求更高的傭金，經(jīng)紀(jì)人有時(shí)不得不違反一兩個(gè)規(guī)定或者得罪其個(gè)客戶。而史托巴認(rèn)識(shí)到：他的公司既可以把客戶放在第一位也可以賺很多錢。為了做到這一點(diǎn)，史托巴引入了一個(gè)至今仍震撼整個(gè)行業(yè)的概念—史托巴價(jià)值保證。史托巴公司向客戶保證，如果覺得付出的錢沒有得到相應(yīng)的服務(wù)，那么客戶可以要求降低傭金，甚至不付傭金36?？梢韵胂螅吠邪蛢r(jià)值保證引起了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不滿，但是它的客戶們卻絕對(duì)喜歡。同時(shí)，由于這個(gè)價(jià)值保證是建立在公司章程和團(tuán)隊(duì)文化之上的，兼顧了經(jīng)紀(jì)人的報(bào)酬，因此，經(jīng)紀(jì)人們也都很喜歡它。格雷格奧布賴恩告訴我們：“羅杰總是提醒我們，要讓客戶來制定我們的報(bào)酬。通過把我們的價(jià)值保證落實(shí)到書面，公司不但淘汰了表現(xiàn)不佳者，而且使我們把重心放在為客戶服務(wù)上。我們不僅有動(dòng)力賺到全部傭金，而且有動(dòng)力賺到客戶給我們的額外獎(jiǎng)賞。到年終的時(shí)候，我們的經(jīng)紀(jì)人總在行業(yè)收入最高者之列?！?7瞄準(zhǔn)高處突破性公司的領(lǐng)導(dǎo)人從一開始就致力于建立偉大的公司。我們大多數(shù)人都被遠(yuǎn)大的志向和各種挑戰(zhàn)所激勵(lì)，而且一個(gè)人越有才干，他的志向就越遠(yuǎn)大。有時(shí)，這種志向之遠(yuǎn)大甚至超過很多員工的想象。當(dāng)李海因聽到鮑勃科爾林談?wù)?，要把Fastenal變成一家10億美元規(guī)模的公司時(shí)，它還只是一家每年銷售價(jià)值1 100萬美元商品的小企業(yè)（在威斯康星州的拉科羅斯和衣阿華州的杜卜克之類的地方），因此當(dāng)時(shí)他認(rèn)為他的老板瘋了?！笆聦?shí)上，我當(dāng)時(shí)認(rèn)為他吸了什么東西，你明白我的意思?！彼_玩笑說38。盡管今天市面上有數(shù)百個(gè)婦女服裝品牌，但是Chico誷仍然能夠脫穎而出，這說明為了制造出下一個(gè)暢銷產(chǎn)品，Chico誷的設(shè)計(jì)師們受到鼓勵(lì)試驗(yàn)新面料和新設(shè)計(jì)?！拔覀兿Ｍ蛻襞c我們的服裝有很強(qiáng)的情感聯(lián)系?！卑５旅善澑嬖V我們39。避免奢華的外表奢侈的辦公室、過高的額外好處和公務(wù)飛機(jī)載著企業(yè)高管每個(gè)周末飛往加勒比海地區(qū)等等，這些都是要避免的。很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人建立的是個(gè)人領(lǐng)地而不是主權(quán)組織。盡管突破性公司的高管都是按照市場(chǎng)行情來付薪酬的，但是，他們?cè)谄渌矫嫱玫脚c其他員工相同的待遇和福利。正如喬治華盛頓與他的部隊(duì)肩并肩、頑強(qiáng)地度過了1777年那個(gè)漫長(zhǎng)的冬天一樣40，突破性公司的領(lǐng)導(dǎo)人清楚，公司付給自己工資是要自己來為公司服務(wù)的，而不是來做別的。盡管鮑勃科爾林管理這家10億美元規(guī)模的公司已經(jīng)超過40年了，但是他從來沒有付給自己超過每年125 000美元的薪酬，也不曾發(fā)給自己股票期權(quán)。2000年，科爾林還把自己的一大批公司股份拿出來獎(jiǎng)勵(lì)員工41?？茽柫种两袢宰≡谛℃?zhèn)威諾納，并只有這一個(gè)住處。他還因?yàn)橘I二手西裝、每年“蹭”公司的送貨卡車到處旅行、在麥當(dāng)勞吃飯和住天天假日酒店（Days Inn）而聞名。與喬治華盛頓領(lǐng)導(dǎo)部隊(duì)沖鋒陷陣一樣，科爾林確保了他對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)始于第一線?！磅U勃是個(gè)出色的聆聽者，他總是盡力成為我們的一員。”給Fastenal開了25年多卡車的鮑勃維滕貝格（Bob Wittenberg）說42。 第3章　給公司加冕（8）從指揮員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T43領(lǐng)導(dǎo)者們扮演了很多不同的角色，經(jīng)常需要依靠直覺、根據(jù)不同的情況在各個(gè)角色間切換。隨著公司的成長(zhǎng)，公司的領(lǐng)導(dǎo)人不得不在換人（change persons）與改變?nèi)耍╟hange people）之間做出選擇，這兩者之間有一種重要而微妙的區(qū)別。例如：一家1 000萬美元規(guī)模公司的銷售經(jīng)理，當(dāng)公司的規(guī)模達(dá)到1億美元時(shí)，他可能沒有最好的技能和知識(shí)來管理同一個(gè)部門。如果領(lǐng)導(dǎo)人的第一選擇是換人，解雇銷售經(jīng)理，從外面雇傭一個(gè)有大公司經(jīng)驗(yàn)的人，那么做這樣一個(gè)切換實(shí)際上是一種賭博。盡管公司可能會(huì)獲得新人帶來的所需經(jīng)驗(yàn)，但同時(shí)也會(huì)失去原來那個(gè)銷售經(jīng)理的多年經(jīng)驗(yàn)、對(duì)公司的認(rèn)知以及對(duì)客戶需求的直覺。所以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來說，調(diào)整自己的技能并在全公司訓(xùn)練和開發(fā)新能力是至關(guān)重要的。Chico誷的埃德蒙茲解釋說，采用這種方式，他就得像個(gè)美式橄欖球教練一樣，要根據(jù)對(duì)手的類型來“排兵布陣”。埃德蒙茲告訴我們：“我曾經(jīng)有過一些艱難的談話，我不得不告訴某個(gè)在公司工作了10年的人，我得換下他。在這點(diǎn)上，我會(huì)決定到底是訓(xùn)練他們，還是以另外的方式讓他們繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)。”44（關(guān)于這方面的更多信息，請(qǐng)參閱第10章）不要讓忠誠(chéng)成為負(fù)擔(dān)有一些組織成員，世界上所有的教練方式都無法使他們達(dá)到需要的水平。盡管領(lǐng)導(dǎo)人盡了最大的努力，這些人始終無法跟上組織發(fā)展的腳步。但是，當(dāng)這種情況發(fā)生在業(yè)績(jī)不佳的團(tuán)隊(duì)成員身上，尤其是發(fā)生在老員工身上時(shí)，很多創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人卻反應(yīng)緩慢。領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常為看似忠誠(chéng)的員工尋找借口。曾經(jīng)身為首席執(zhí)行官的風(fēng)險(xiǎn)投資家約翰哈姆（John Hamm）把這種行為描繪為：“把忠誠(chéng)變成一種負(fù)擔(dān)”45。另一方面，F(xiàn)astenal的首席執(zhí)行官威爾奧伯頓告訴我們，客觀地評(píng)估組織中的每一個(gè)成員是非常重要的?！拔覀儾辉敢庖?yàn)橐粋€(gè)崗位上的某個(gè)人而免除這個(gè)崗位的責(zé)任?！眾W伯頓告訴我們，“如果他不能實(shí)現(xiàn)這個(gè)崗位的目標(biāo)，我們不能把他繼續(xù)留在這個(gè)崗位上。這么做創(chuàng)造了一種漣漪效應(yīng)并開始對(duì)每個(gè)人起作用?！?6鼓勵(lì)“隨意的溝通”突破性領(lǐng)導(dǎo)人的共同特點(diǎn)之一是實(shí)行“敞開門”政策—不只是對(duì)企業(yè)高管，而是對(duì)整個(gè)公司敞開大門。史托巴公司的任何員工都可以走進(jìn)羅杰史托巴的辦公室，講出內(nèi)心的想法。47 實(shí)際上，史托巴鼓勵(lì)這樣做，只要不是在達(dá)拉斯牛仔隊(duì)輸球的日子就可以。這就是被Fastenal的鮑勃科爾林稱為“隨意的溝通”的一個(gè)例子，他認(rèn)為這是一個(gè)主權(quán)組織的命脈，他甚至為此寫了一本書來討論這樣一個(gè)概念—應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)企業(yè)中的任何人在任何時(shí)候與其他人交談。48 這是科爾林于1962年在明尼蘇達(dá)州大學(xué)攻讀工商管理碩士時(shí)，想到的一條原則。畢業(yè)以后，在IBM度過了缺少溝通或者沒有溝通的令人不快的幾年后，科爾林建立了Fastenal。從第一天開始他就對(duì)所有人敞開大門，無論他們有好消息還是壞消息?？茽柫指嬖V我們：“根據(jù)來我辦公室的人次，我總是能知道一個(gè)問題到底有多大?！?9調(diào)動(dòng)人們的積極性盡管我們知道突破性公司都普遍給員工提供額外好處，但是，當(dāng)提供的是發(fā)展機(jī)會(huì)或者是物質(zhì)刺激時(shí)，這些好處是絕不便宜的。例如：Fastenal的門店經(jīng)理能賺到工資2倍的獎(jiǎng)金；該公司定制工具部門的機(jī)器操作員一年可以賺到4萬美元，盡管他可能只受過很少或根本沒有受過大學(xué)教育50。在北極星公司，員工們被鼓勵(lì)多多使用本公司的產(chǎn)品，公司也為員工們準(zhǔn)備了很多雪地摩托和沙灘車供周末免費(fèi)使用51。在9家突破性公司中，有8家給員工發(fā)放股份或者股票期權(quán)，而另外一家公司—SAS給員工提供的福利更是罕見，如靈活的工作日、有補(bǔ)貼的美食、現(xiàn)場(chǎng)醫(yī)療保健、娛樂健身中心、一個(gè)正規(guī)尺寸的籃球場(chǎng)和一個(gè)與小學(xué)校一樣大的幼兒園，家長(zhǎng)們只需要為每個(gè)孩子付350美元/月（稅前），而這只是今天市場(chǎng)價(jià)格的一個(gè)零頭52?？赡苷{(diào)動(dòng)人們積極性的最重要方法并不涉及金錢。很多人最在意的是自己能否參與一項(xiàng)大事業(yè)，他們希望用自己的頭腦、技巧以及能量對(duì)組織的發(fā)展產(chǎn)生影響。 第3章　給公司加冕（9）需要整個(gè)公司的參與我們?cè)趯?duì)突破性公司的研究過程中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)核心主題，那就是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)主權(quán)組織，不能只依靠創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，整個(gè)組織也都要參與。對(duì)Fastenal來說，如果沒有鮑勃科爾林，它就不可能發(fā)展成為一個(gè)主權(quán)組織。同樣，如果沒有業(yè)務(wù)開發(fā)經(jīng)理鮑勃斯特勞斯、區(qū)域副總裁李海因和卡車司機(jī)鮑勃維滕貝格等人為公司辛勤工作多年，它也不會(huì)成為一個(gè)主權(quán)組織。Chico誷的斯科特埃德蒙茲、史托巴公司的格雷格奧布賴恩和布萊爾布賴恩都是活生生的例子，他們都與公司一起持續(xù)發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者的訣竅不僅在于發(fā)現(xiàn)和征召最好的人才，而且要在一些人跟不上公司的發(fā)展腳步時(shí)，不被忠誠(chéng)蒙住眼睛。整個(gè)美國(guó)都要感謝喬治華盛頓，正是由于他拒絕加冕成為新美國(guó)的國(guó)王，才使它走上了另一條路—一條任何國(guó)王都創(chuàng)造不出來的偉大國(guó)家之路。突破性領(lǐng)導(dǎo)人同樣對(duì)人們完成偉大事業(yè)的潛力滿懷信心。聽一聽大陸軍另一位最出色的陣地戰(zhàn)指揮官的故事吧！你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)國(guó)家的歷史本來可能會(huì)完全不同。跟華盛頓一樣，他也出生于殖民地，也參加過法國(guó)印第安人戰(zhàn)爭(zhēng)，為英國(guó)與法國(guó)人作戰(zhàn)。由于在泰孔德羅加戰(zhàn)役和薩拉托加戰(zhàn)役中顯示出足智多謀和勇敢，這個(gè)年輕的戰(zhàn)士很快升為準(zhǔn)將。但是，由于沒有得到繼續(xù)提升，這位年輕的將軍開始嫉妒其他領(lǐng)導(dǎo)人（如華盛頓）的成功和名望。對(duì)他來講，戰(zhàn)爭(zhēng)只是他撈取個(gè)人資本的工具而失去了本來的意義。在戰(zhàn)爭(zhēng)因薩拉托加戰(zhàn)役的勝利而發(fā)生轉(zhuǎn)折后不久，他因?yàn)閯儕Z了另一位軍官的指揮權(quán)而受到*指控，同時(shí)，他也受到家里“親英派”妻子的施壓，他的妻子計(jì)劃把哈德遜流域的控制權(quán)交給英國(guó)人，以換取金錢和英國(guó)軍隊(duì)中的職位。隨著華盛頓在約克鎮(zhèn)取得勝利并贏得戰(zhàn)爭(zhēng)，這個(gè)陰謀很快以失敗告終。這個(gè)叛國(guó)將軍就是本尼迪克特阿諾德（Benedict Arnold）。如果是他而不是華盛頓在約克鎮(zhèn)取得勝利，天知道這個(gè)國(guó)家以及這個(gè)世界會(huì)是什么樣子53。關(guān)鍵概念1. 突破性公司往往由下決心做大事的人創(chuàng)建和領(lǐng)導(dǎo)。他們“給公司加冕”，而不是把企業(yè)看做自己的私人領(lǐng)地。2. 如果領(lǐng)導(dǎo)者不能隨著企業(yè)的發(fā)展做出調(diào)整，那么在早期使創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人取得成功的長(zhǎng)處有可能變成短處。3. 領(lǐng)導(dǎo)的定義隨著公司的發(fā)展而變化。在早期，管理者們把全部精力都集中在企業(yè)的運(yùn)作上；隨著公司發(fā)展壯大，領(lǐng)導(dǎo)人必須開發(fā)自己的教練技巧和戰(zhàn)略技巧。4. 突破性公司會(huì)經(jīng)歷四個(gè)不同的發(fā)展階段：“一人樂隊(duì)”、“氏族部落”、“村中父老”和主權(quán)組織。5. 突破性公司通過：（1）首先“給客戶加冕”；（2）瞄準(zhǔn)高處；（3）避免奢華的外表；（4）把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從“指揮員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖叹殕T”；（5）確保不讓忠誠(chéng)變成負(fù)擔(dān)；（6）調(diào)動(dòng)人們的積極性，來“給公司加冕”。意外發(fā)現(xiàn)1. 在9家突破性公司中，有8家找到了使創(chuàng)始人大量參與公司的方式。沒有證據(jù)證明創(chuàng)始人對(duì)經(jīng)營(yíng)突破性公司準(zhǔn)備不足。一些領(lǐng)導(dǎo)人之所以無力管理發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)，通常是因?yàn)樗麄儾荒芗皶r(shí)地改變領(lǐng)導(dǎo)方式。有證據(jù)顯示：對(duì)于已經(jīng)改變了領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)人，他們的公司將比非創(chuàng)始人經(jīng)營(yíng)的公司取得更好的業(yè)績(jī)。2. 當(dāng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能跟上公司的腳步時(shí)，通常不是因?yàn)樗麄兊亩烫帲?