【正文】 務(wù)，然后利用下午和晚上的時間為他的小企業(yè)客戶們手工輸入薪酬信息。創(chuàng)建于1971年的沛齊公司以超過30%的利潤增長率實現(xiàn)了連續(xù)10年的增長，在寫這本書的時候，它的股票正在以其營業(yè)收入的10倍進行交易。請注意：是營業(yè)收入的10倍，而不是利潤的10倍5！發(fā)展至關(guān)重要你可能會問：“萬一我不想建立一家大公司呢？”有成千上萬的中小規(guī)模企業(yè)為成千上萬的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家提供著舒適的生活，難道不是嗎？事實的確如此，然而現(xiàn)實卻是殘酷的：從長遠來看，企業(yè)要么發(fā)展、壯大，要么滅亡6。這種發(fā)展就是使你的企業(yè)可盈利發(fā)展，釋放資源，投資于新的產(chǎn)品或者增加客戶的價值。有一件事你可以相信：如果不通過投資來改善客戶們的生活，那么你的競爭者們將會這樣做。企業(yè)的發(fā)展對于吸引和留住最好的員工也是至關(guān)重要的。對于員工來說，企業(yè)的發(fā)展意味著晉升的機會，意味著更刺激的新挑戰(zhàn)。如果員工不能在你的公司獲得更多的機會，他們很可能轉(zhuǎn)到另外一家能得到機會的公司。發(fā)展不僅對于企業(yè)自身很重要，對于國家也很重要。一項研究顯示：在美國的經(jīng)濟中，4%的企業(yè)創(chuàng)造了60%的新崗位7。因此，想方設(shè)法把平凡的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥黄菩怨臼且粋€國家應(yīng)該優(yōu)先考慮的重點。然而，任企業(yè)自然地發(fā)展并不是我們想要的答案。我們通過對《Inc.》500強25年來的數(shù)據(jù)進行研究表明：很多《Inc.》500強公司沒有成功地轉(zhuǎn)化其真正的潛力，這不是因為它們發(fā)展得太快，而是因為它們發(fā)展得太慢了。在攀巖的時候，“動態(tài)攀登”指的是一個快速、瞬間的動作；而在商場上，它是一種心理狀態(tài)。突破不是一次大膽的戰(zhàn)略性飛躍，而是費盡心血地主動從一個“立足之地”向更高的“立足之地”進行攀登。在這一過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的困難在于：既要快速提升企業(yè)操控發(fā)展的能力，又要快速提升其獲得收入的能力，只有這樣才能夠獲得可盈利的持續(xù)發(fā)展。讓數(shù)據(jù)來決定哪里是找到破繭秘訣的最佳地方呢？我們立刻排除了那些人人研究、大名鼎鼎的公司。我們希望自己的研究更科學(xué)，因此決定對業(yè)績數(shù)據(jù)進行嚴格分析來確定研究對象。我們也排除了象牙塔式的研究，因為它與企業(yè)的現(xiàn)實問題脫節(jié)。我們花了5年的時間，對52家不同的美國企業(yè)進行了密集的實地考察，這些公司的規(guī)模介于600萬～30億美元，并且每次實地研究都至少持續(xù)90天。在每一家公司，我們都會與20～60人進行談話（共計1 441人），了解他們對公司的看法，包括公司的成長潛力、公司最有前途的產(chǎn)品或服務(wù)、公司最有力的競爭者、公司與客戶的關(guān)系以及公司最重要的內(nèi)部與外部問題。隨著這些公司創(chuàng)造出提升業(yè)績的方案，我們又用90天～3年的時間來分析、研究它們。實地研究使我們的洞察力能夠來自實踐，這比研究工作的其他方面更能幫助我們理解突破能力是如何真正形成的（對于我們實地考察的詳細描述，請參閱附錄A）。 第2章　動態(tài)攀登（3）采用提問方式的實地研究一共進行了3年，這些問題推動我們進行了更廣泛的實證研究。我們選定《Inc.》雜志的500家成長最快的美國企業(yè)排行榜作為數(shù)據(jù)源，因為它是得到最廣泛認可的美國成長型企業(yè)排行榜（請參閱附錄C）。我們建立了一個數(shù)據(jù)庫，收錄了1982～2004年間上榜的全部《Inc.》500強企業(yè)的業(yè)績信息。然后，我們把這些信息與公共數(shù)據(jù)源和私有數(shù)據(jù)源（如胡佛和鄧白氏）的數(shù)據(jù)進行比較，考察它們在登上《Inc.》500強排行榜后發(fā)生了什么變化。盡管很多公司仍然在作為私營公司或者上市公司繼續(xù)經(jīng)營，但也有很多公司被其他更大的公司收購或者停業(yè)了。我們的研究團隊只研究那些生存者，把它們關(guān)于營業(yè)收入和利潤增長的數(shù)據(jù)與其所在行業(yè)的數(shù)據(jù)進行比對，從而找出了9家公布了最好業(yè)績的公司。為了使我們的研究對象更集中，我們設(shè)置了一個“過濾器”，排除掉所有年營業(yè)收入少于億美元和超過20億美元的公司。我們淘汰了那些年營業(yè)收入少于億美元的公司是為了保證這些企業(yè)足夠大，從而能遇到破繭道路上的所有障礙；我們淘汰了那些年營業(yè)收入超過20億美元的公司是因為我們相信，這些年營業(yè)收入超過20億美元的前《Inc.》500強公司（如微軟和甲骨文）已經(jīng)太大，以至于它們的破繭特征可能很難定位并辨別。然后，我們增加了這些企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)的歷史數(shù)據(jù)，并采用了Reuters onDemand, LexisNexus和Thompson等數(shù)據(jù)源的信息，對這些生存下來的公司進行了徹底的研究。我們把名單分成了私營公司和上市公司兩部分，每部分都按照累計的營業(yè)收入增長率排序，并把這些企業(yè)的盈利能力、規(guī)模與行業(yè)的平均值作比較。然后，我們閱讀了最遠到24年前的年報，并獲得了來自第三方分析公司（如Gartner和IDC）的產(chǎn)業(yè)報告以及來自投資界的產(chǎn)業(yè)報告。我們輸入了可以作為背景資料的每一條新聞和每一個數(shù)據(jù)—總計有超過5 600篇來自全國、地方、商業(yè)、專業(yè)貿(mào)易的新聞機構(gòu)的報告、白皮書和文章。我們還對每家突破性公司的財務(wù)表現(xiàn)進行了縱向分析，把它們的業(yè)績與股市和產(chǎn)業(yè)部門的業(yè)績基準點進行了比較。由于所有突破性公司及其比對公司，在1982～2004年有一些時刻是未上市的，我們找到（在很多情況下是得到）了未公開的歷史信息，信些信息給了我們極大的幫助。它們包括公司的歷史、公司會議上的演示副本、年度戰(zhàn)略計劃和預(yù)算、項目總結(jié)、采訪的錄像資料，在很多情況下，還有未公開的產(chǎn)品、市場、競爭和財務(wù)方面的詳細信息。僅僅只有以上這些工作可以在電腦屏幕前或者在圖書館里完成。在研究的大多數(shù)時候，研究團隊和我都要坐飛機、租車，做一些老式的報告，記錄下對那9家公司所有層級的人進行的數(shù)百小時的采訪。比對公司我們不僅希望研究那些非常成功地破繭而出的企業(yè)，而且希望把它們與那些沒有成功的公司進行比較（見表22）。表22 比對公司突破性公司 比 對 公 司 比對公司的現(xiàn)狀亞川 雙贏科技（PairGain） 被收購Chico誷 FAS 被收購Express人事服務(wù)公司 Westaff 上市Fastenal Endries International 被收購財捷集團 MECA 被收購沛齊公司 InterPay 被收購北極星 Arctic Cat 上市SAS SPSS 上市史托巴公司 斯達德利公司（Studley Inc.） 私營我們的比較研究使那些造就了突破性業(yè)績的關(guān)鍵因素放出光芒。以Fastenal公司為例，這是一家總部位于明尼蘇達州威諾納市的工業(yè)品經(jīng)銷商，它早期的一個主要競爭對手是位于威斯康星州伯萊茵市的Endries International。這兩家公司不僅建立的時間大致相同（前者建立于1967年，后者建1970年），而且它們之間的距離也不遠，只有4小時車程。盡管還有來自伊利諾伊州雷克福瑞斯特附近的公司這樣的老牌企業(yè)的競爭，這兩家公司在早期都成功地把螺栓和螺母銷售給地方制造業(yè)者。到1983年Fastenal在《Inc.》500強排行榜上亮相時，這兩家公司的營業(yè)收入還都是每年幾百萬美元，但是自此以后，情況很快發(fā)生了變化。Endries在此后的20多年間平穩(wěn)地發(fā)展著，2004年營業(yè)收入達到了億美元的頂峰。而Fastenal卻像搭上了“火箭”，1993年，F(xiàn)astenal的年營業(yè)收入是1億美元，而到了2004年，它跨過了10億美元的門檻，比它曾經(jīng)的對手快了整整10倍！2006年，僅僅兩年之后，F(xiàn)astenal開了第2 000家門店，并躋身貿(mào)易雜志《工業(yè)銷售》（Industrial Distribution）全美最大經(jīng)銷商排行榜的前十名，而Endries卻悄悄地把自己的30家網(wǎng)點出售給了另一個對手，位于弗吉尼亞州紐波特紐斯市的Ferguson公司8。 第2章　動態(tài)攀登（4）為什么Fastenal和其他8家公司能夠破繭而出，而Endries與其他比對公司卻不能呢？它們真的那么與眾不同嗎？除了運氣外，還有其他東西在起作用嗎？的確有。意外發(fā)現(xiàn)任何做過研究工作的人都知道：在研究中，最好的事是不期而遇。正如偵探陳查理所說，意外的發(fā)現(xiàn)就像“葡萄柚噴濺的汁液”。我們的研究工作動輒就會產(chǎn)生“葡萄柚噴濺的汁液”，它們是如此之多，以至于我們得出結(jié)論：很多原以為是建設(shè)突破性公司的必需竟然是根本錯誤的。下面就是幾個“意料之外”。大多數(shù)“有趣”的公司都不在華爾街和商業(yè)雜志認為“有趣”或者“酷”的市場里當(dāng)研究工作剛剛啟動的時候，我們曾擔(dān)心業(yè)績優(yōu)異的公司可能都來自某個單一產(chǎn)業(yè)（如科技行業(yè)），這就會讓研究發(fā)現(xiàn)不能適用于更廣闊的市場，但是我們擔(dān)心的情況并沒有出現(xiàn)。很多突破性的公司都起步于當(dāng)時專家認為沒有吸引力的市場。我們對出現(xiàn)的幾個高科技公司如財捷、SAS和亞川等并不感到意外，但是絕對沒想到還會現(xiàn)一家螺栓螺母經(jīng)銷商、一家雪地摩托制造商、一家薪酬處理公司，甚至還有一家房地產(chǎn)公司。在沛齊剛起步的時候，湯姆戈利薩諾的策略是為平均擁有17個員工的企業(yè)處理薪酬9，這是個非常精妙的策略；羅杰史托巴（Roger Staubach）為一家主要代表租客的商業(yè)房地產(chǎn)公司制定的理念也一樣精妙；溫德爾（）在1981年主導(dǎo)對北極星公司的管理層收購時，這家雪地摩托制造公司已經(jīng)“臥床不起”10。這項研究開闊了我們的思路，我們認識到突破性公司不外乎三類：（1）處于熱點市場并設(shè)法主宰了那些熱點市場；（2）處于沉寂市場但想出方法振興了整個行業(yè)；（3）處于停頓或死掉的市場但想出方法過渡到了更有吸引力的市場?！皥允乇拘小辈荒茏屇闫评O而出那些突破性公司在展望行業(yè)前景時，并不看重“所謂”專家的意見，而是不斷地重新定義自己的企業(yè)。盡管教科書還有顧問們都建議北極星公司應(yīng)該繼續(xù)集中精力發(fā)展其核心的雪地摩托業(yè)務(wù)，但是公司還是決定轉(zhuǎn)戰(zhàn)競爭更加激烈、利潤也更高的沙灘車市場，去抗衡一些最強大的日本經(jīng)聯(lián)，此時，也正是大多數(shù)人都相信日本的工業(yè)將要征服全世界的時候11。亞川最近也走出了電信行業(yè)內(nèi)相對安全的角落，開始與思科爭奪大企業(yè)客戶（盡管思科是一家位于加利福尼亞州圣何塞市的數(shù)十億美元規(guī)模的科技業(yè)巨頭12）。當(dāng)財捷擺開架勢與微軟爭奪小企業(yè)財務(wù)軟件市場并在打敗了比爾蓋茨，贏得了個人財務(wù)管理軟件的控制權(quán)后，依然還有很多人在質(zhì)疑斯科特庫克（Scott Cook）是否神志清醒。庫克的決定跟其他突破性公司領(lǐng)導(dǎo)人的決定一樣，創(chuàng)造出優(yōu)異的業(yè)績是至關(guān)重要的，他們的企業(yè)也因此才入選我們獨具特色的突破性公司名單。不必尋找非凡的人；相反，要建設(shè)一個能使平凡的人做出不平凡的事的地方當(dāng)其他公司還在為是否再雇一個人而煩惱時，突破性公司卻致力于創(chuàng)建能幫助其員工與企業(yè)一起成長的體系?！拔覀兘⒌倪@家公司只雇傭能雇得起的人?！盕astenal公司的區(qū)域副總裁李海因（Lee Hein）說，“我們發(fā)現(xiàn)，今天的一般公司盡管信賴員工，但對于他們的實際能力毫無頭緒。”13 再來看一看Express人事服務(wù)公司，這家通過幫人找工作而闖出一片天地的公司，在2006年，通過在美國和加拿大的588個特許經(jīng)營網(wǎng)點獲得了超過35萬個收費工時14。盡管在俄克拉荷馬城總部工作的員工從事的是連鎖加盟的審批工作，但是你是否認為他們也參與了在Express第一線做出的每一個決定呢？好好想一想！與你在哪里（或者是否）上過學(xué)沒有關(guān)系建立或者經(jīng)營這9家突破性公司的人擁有令人驚奇的多樣性。這些人中有一位前大學(xué)教授、數(shù)學(xué)博士（SAS的吉姆古德奈特，Jim Goodnight）、兩位哈佛的工商管理碩士（財捷的斯科特庫克、湯姆蒂勒（Tom Tiller））；還有一位只修滿了大學(xué)兩年的課程（沛齊公司的湯姆戈利薩諾）；而Chico誷的斯科特埃德蒙茲（Scott Edmonds）從弗吉尼亞高中畢業(yè)后就到處游逛，但最終卻成了華爾街的寵兒；羅伯特范克（Robert Funk）不僅是Express的首席執(zhí)行官，還是牧師和農(nóng)場主，他還當(dāng)選了為聯(lián)邦儲備系統(tǒng)董事會提供建議的聯(lián)邦儲備委員會議的主 第2章　動態(tài)攀登（5）席15。這些領(lǐng)導(dǎo)人的個人成功與他們的背景、學(xué)歷和專業(yè)知識看起來沒有多大關(guān)系，更重要的是他們看待世界的方式以及對洞察力的運用。我們將在第5章詳細討論。你并不總是需要別人的錢我們都聽過專業(yè)投資者的高談闊論：“當(dāng)然，你可以使企業(yè)發(fā)展，但是你可以用我們的錢使它發(fā)展得更快?！比欢覀儗@樣一個事實感到震驚：在剛剛建立的最初幾年，這9家突破性公司中，沒有一家得到過風(fēng)險投資的扶持。斯科特庫克曾經(jīng)試圖為財捷募集風(fēng)險投資，結(jié)果被20多家公司拒絕。在1993年上市之前，他接受了少量的私人資金，但這主要是為了招攬兩位天才—硅谷的傳奇風(fēng)險投資家約翰杜爾（John Doerr）和伯特麥克默特里（Burt McMurtry）16。當(dāng)然，在適當(dāng)?shù)臅r候引入外部資金是一件好事。在實地考察中，我們看到了相當(dāng)多的證據(jù)：合適的財務(wù)伙伴在合適的時間可以極大地增強一家公司持續(xù)發(fā)展的能力（關(guān)于引入外部資金的好處，請參閱第7章）。員工對在一個地方工作的感受，是取得成功的重要驅(qū)動力我們訪問的第一家突破性公司是財捷。在大堂中等待與公司的創(chuàng)始人斯科特庫克會面時，我們注意到《財富》雜志頒發(fā)的一個獎項顯眼地掛在墻上—命名財捷為最佳工作場所之一17。當(dāng)我們在全美各地參觀訪問其他突破性公司時，這種似曾相識的感覺伴隨著相同的獎項不斷出現(xiàn)。因此，當(dāng)我們“旅行”歸來后獲悉有三家公司在申請《財富》雜志20年最佳工作場所獎時，我們一點也不奇怪18。在訪問了一家又一家突破性公司后，我們有了一個重要的發(fā)現(xiàn)，那就是創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境不僅僅是人力資源部門的任務(wù)，公司的高層也在每天思考它。弄清破繭的困境在實地研究的過程中，我們注意到了200萬美元規(guī)模的公司與億美元規(guī)模的公司存在巨大差異，而它們又與20億美元規(guī)模的公司多么不同。隨著一家公司的發(fā)展，它在決策以及確定工作重心上發(fā)生著微妙的變化，它甚至?xí)_發(fā)出一種不同的語言來識別和溝通重要事項。這種現(xiàn)象指出了在追求長期發(fā)展的過程中一個重要的挑戰(zhàn)—一家公司既要學(xué)會在成長壯大的過程中改變經(jīng)營方式，又要保留那些作為小公司而取得成功的優(yōu)良品質(zhì)。突破性公司通過融合新的工具、過程和理念來更好地處理成長的復(fù)雜性，同時又避免喪失那些能激勵人們奮發(fā)向上的獨特之處。作家們經(jīng)常把公司劃分成兩大類：創(chuàng)業(yè)型公司和專業(yè)管理型公司19，這種分類方式既過于簡單又扭曲了企業(yè)的實際運作方式。我們在近70家公司花了一些時間，這些公司有很