【正文】 正文第1章　緒論（1）因為發(fā)現(xiàn)自己有不懂的東西，我們才開始探索知識?！ヌm克赫伯特（Frank Herbert）1994年的一個下午，在克萊蒙大學校園里一條綠樹成蔭的人行道上，我偶然遇到了管理大師彼得德魯克。在喝過一瓶健怡可樂后，我們進行了簡短的交談，正是這次談話改變了我生命的進程，并促成了15年后這本書的完成。那時我三十五六歲，剛剛被任命為Collectech系統(tǒng)公司的董事長，這是一家兩次入選《Inc.》500強排行榜的洛杉磯科技公司。我相信Collectech有以幾何速度增長的潛力，甚至可能使整個行業(yè)都發(fā)生革命性變革。我也感覺到公司正處在一個至關重要的過渡時期，可能需要經(jīng)過痛苦的變革破繭而出，才能激發(fā)全部潛力，但是我又害怕這些變革會使公司擱淺。在那個重要的下午，也就是我遇到德魯克時，我正每周三次，每次花三小時往返于克萊蒙大學的德魯克中心，在德魯克和他的同事們開辦的博士班學習。我希望他們能夠幫我解決公司正面臨的難題，然而，我的挫折感卻只升不降，因此我決定向大師求助。“為什么我找不到一本書，幫我這樣的人解決‘麻雀’公司在跨過創(chuàng)業(yè)階段后所面對的現(xiàn)實問題呢？”我問德魯克。他想了一會兒，然后抬起頭，露出了那典型的禪師一般的微笑，并帶著濃重的奧地利口音說：“因為，你還沒有寫它呢。”這次談話后不久，我的生意就“拋錨”了，所以我根本沒有時間來考慮書的事，更不用說讀或者寫了。我退出了只剩下一篇論文就完成的博士課程，并在接下來的幾年里為公司的生存而奮斗。擺脫危機后的Collectech變得更加強大，它采用了一種新的商業(yè)模式，營業(yè)收入在短短的三年時間內就從1 000萬美元增到了1億美元。在公司度過那段困難時期后，我的思緒又回到與德魯克的那次談話中。我在想：那本幫助領導者帶領企業(yè)穿過艱難地帶并最終破繭而出的書在哪里？德魯克的話在我的腦海中回響起來：“……你還沒有寫它呢?！?992年，我同意在底特律召開的一個首席執(zhí)行官會議上作主講。在會議開始前一天的晚宴上，我發(fā)現(xiàn)自己竟坐在了這次會議的另一個主講人—《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆柯林斯的旁邊。我們討論了他的書，同時我也跟他提到曾經(jīng)面臨的窘境—找不到幫助企業(yè)突破創(chuàng)業(yè)階段的書。我提到，《從優(yōu)秀到卓越》這本書涉及的所有公司都是大公司（在他的書中，一般公司的銷售額也有320億美元）1，這些公司已經(jīng)離它們的創(chuàng)業(yè)初期有數(shù)年甚至數(shù)十年了。我坦率地提出問題：“如果研究了接近創(chuàng)業(yè)突破階段的‘麻雀’企業(yè)，我們能否學到不同的東西呢？”“這是一個多好的研究課題?。　彼鸬?。接著，他就不斷鼓勵我使用與《從優(yōu)秀到卓越》類似的研究方式來做自己的研究。需要有人來寫這樣一本書在從底特律回家的飛機上，我想如果宇宙給了我暗示，那么這一個最清晰不過了：兩位在商界最受尊敬的觀察家都告訴我，我需要寫這樣一本書。于是，我伸手從座椅口袋中抽出了一個暈機嘔吐袋，在上面寫下了日后成為本書基石的三個問題：為什么大多數(shù)公司都是從小規(guī)模起步并最終停留在小規(guī)模上？那些成功突破創(chuàng)業(yè)階段的公司有何獨特之處？一個企業(yè)領導人怎樣做，才能保證他的公司取得最大的突破機會？你可能認為關于這個主題會有幾百本書，但是快速瀏覽一下書店的書架，結果正相反。商業(yè)圖書只有兩個范疇：（1）面向小企業(yè)主的關于基本管理、銷售之類的指南書；（2）主要面向特大型企業(yè)的關于領導和管理類的書。其實，出版業(yè)和咨詢業(yè)炮制出來的商業(yè)建議，99%是寫給巨型公司工作者的。認為我在夸張嗎？別忘了，在美國，僅僅只有大約的公司曾經(jīng)取得了超過億美元的年度銷售額2—與《從優(yōu)秀到卓越》中的那些公司相比也只是極小的規(guī)模。而大多數(shù)商業(yè)書都無疑是面向那的。是不是拿起的每一本書、每一篇文章好像都提到相同的公司？事實就是這樣。我們在《哈佛商業(yè)評論》網(wǎng)站上（Harvard Business Review web, HBR）輸入5個在雜志、文章和商業(yè)書中最常見的公司名字，發(fā)現(xiàn)如下： 第1章　緒論（2）502篇文章提到IBM。438篇文章提到通用電氣。122篇文章提到戴爾電腦。168篇文章提到沃爾瑪。73篇文章提到西南航空公司。自1992年建立以來，《哈佛商業(yè)評論》網(wǎng)一共發(fā)表了大約2 000篇文章，而對這5家大公司的搜索結果就占了1 304篇，而且很多文章提到不只一家“五大”中的公司，即使根據(jù)這一情況再做出修正，在《哈佛商業(yè)評論》網(wǎng)上發(fā)表過的所有文章中，仍然有接近50%至少提到過這5家公司中的一個（差不多25%的文章單獨提到了IBM）。這些的確都是偉大的鳳凰公司，我也確信關于怎樣經(jīng)營一家企業(yè)，它們有很多東西可以教給我們，但僅僅這5家公司就占了過去85年間創(chuàng)造的全部商業(yè)知識的50%，這有道理嗎？一家中小型麻雀公司的領導者又能通過研究IBM真正學到什么呢？如果能向與自己公司類似的企業(yè)學習成功，是不是更好一點兒呢？如果你和大多數(shù)生意人一樣，那么你過的就是一種與《商業(yè)周刊》和《華爾街日報》頭條描寫的商界名人們截然不同的生活。你不能在紐約享用公司提供的公寓；不能乘坐柚木板裝飾的私人飛機旅行；不能享有無論工作是否稱職都保證足夠富有的離職補償金。相反，更大的可能性是你生活在“地面”上，與你的部隊并肩戰(zhàn)斗，在艱難的市場中搶奪“灘頭陣地”。你可能對你的企業(yè)生產(chǎn)或創(chuàng)造本身深感興趣—無論它是為世界最大的*裝備最新技術，還是經(jīng)銷建筑材料。對于你來說，一個企業(yè)不僅僅是一張組織結構圖上的格子或者是有待開發(fā)的一系列資產(chǎn)。你的企業(yè)可能是這樣一個地方：人們聚集到一起，從事自人類走出山洞那天起就在做的事情：一起制造重要的東西—某種個人無法獨立造就的東西。大多數(shù)人永遠也不會經(jīng)營一家如IBM或者通用電氣般的鳳凰公司，但是全世界卻有數(shù)百萬人在經(jīng)營中等規(guī)模的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，其中有一些有潛力成為重要、持久、與眾不同的組織。那么怎么區(qū)分分它們？那些能夠破繭而出的企業(yè)與那些平庸的企業(yè)相比有什么特點呢？作為企業(yè)的領導者，我們又能做什么讓企業(yè)最大限度地將潛力轉化成能力，從而破繭而出呢？我和我的研究團隊與一組有思想的領導者一起，用5年時間尋找這些問題的答案。我們探索是什么使小公司變大，使規(guī)模尚小但志向遠大的麻雀公司“破繭而出”，成為領袖。我們的研究創(chuàng)建并分析了7 000多家發(fā)展最快的美國私營公司及上市公司的數(shù)據(jù)庫，我們認為它是最全面的。我們與1 500多名關鍵的管理人員交談過，閱讀和分類了5 600多篇文章、年報和研究報告。為了確保深入細致的理解，我們對52家公司分別進行了為期90天的強化研究，這些公司的規(guī)模介于年銷售額900萬美元到30億美元之間。我的目標是對這個主題進行最徹底的研究，并寫出一本曾覓而不符的書，從而為剛剛跨越創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)提供一些細節(jié)。幫助他們了解眼前的全新地帶。我希望找出“麻雀公司變鳳凰”的秘訣。我無意使之成為一本“食譜”我們不想使人認為，本書對破繭動力的表述，是這個主題下最全面、最權威的。鮑里斯帕斯特納克（Boris Pastenak）曾經(jīng)說過：“一切被放置、被強加和本就存在的東西都不足以代表全部真理，生活總是會讓水濺出杯子的邊緣?！蔽覀冎皇窍Ｍ@本書包含的理念能為繪制企業(yè)發(fā)展的藍圖做出小小的貢獻，也就是說，希望我們“放”在紙上的東西，“濺入”探索未來的“杯子”里。發(fā)展一個企業(yè)非常之難，如果有一個“配方”能夠創(chuàng)造出一個業(yè)績持續(xù)優(yōu)異的企業(yè)，豈不是很好？如果我們能夠找到合適的配料組合—“一杯”客戶忠誠、“一勺”藍海戰(zhàn)略、“少許”流程再造和“少量”六西格瑪管理理論，我們就能夠解開企業(yè)破繭而出的秘密。這是一個很誘人的夢想，但是相信這樣一個夢想就好比相信一個一生畫技平庸的人突然畫出了一幅杰作一樣，恰恰是不可能的。如果一個具備才能的人，學習、研究大師們的作品，逐漸理解了線條、色彩、結構和構圖的相互作用，然后花大量的時間來練習，那么他有一天可能創(chuàng)作出一幅偉大的作品。在烹飪上，一個人查找配方的目的是為了做一頓美餐；而一個有志向的大廚，他的目標是對食物的味道和紋理有深入的理解，從而創(chuàng)造出與眾不同的新菜肴，這就是一種破繭而出。破繭而出無論是對烹飪、繪畫還是對發(fā)展企業(yè)來說，都是很難的。在研究過程中，那些突破性公司的所有人都給我們留下了深刻印象。很榮幸，他們允許我們進入其“廚房”和“畫室”。他們提醒我們：身著圍裙的大廚們正在用橄欖油烹制美食；畫家們正在畫布前忙碌。我們則希望能在本書中公正、客觀地寫出他們的故事。 第2章　動態(tài)攀登（1）重要的是，能夠在任何時候為目標犧牲我們擁有的一切。—查爾斯杜波依斯（Charles Dubois）在離我家不遠的地方，有一處高達1 000英尺的花崗巖峭壁，當?shù)厝税阉凶觥澳粗浮?。最近，我攀登了那個峭壁，當腳踩著窄小到僅可立足之地以便平衡住自己時，我的手卻根本夠不到高處。正當我心里盤算著從峭壁上撤下來時，我的攀巖搭檔卻從下面喊道：“基思，是做一次動態(tài)攀登的時候了！”在攀巖術語中，做一次動態(tài)攀登指的是向遠處抓手的地方做一次快速的體操式跳躍。如果沒有抓住，你可能會摔得夠嗆。我的臉緊貼著溫暖的巖石表面，做了一次深呼吸，閉上了眼睛，然后睜開，并猛地向上面抓手的地方竄了過去。這就是我，放棄了現(xiàn)有位置的安全，向上跳躍，希望在眼下夠不到的更高位置上獲得安全。經(jīng)營企業(yè)也非常像攀巖。大多數(shù)企業(yè)剛起步時，總是在某些行業(yè)的低端開鑿出小而安全的“立足之地”—在守得住的市場中發(fā)現(xiàn)一些被忽略的角落。一些企業(yè)滿足于在低端維持生計,但是對另一些企業(yè)來說，隨著時間的推移，它們的期望值在上升，它們的“眼睛”開始轉向那些夠不到的地方，它們就是突破性公司。它們總是盯著前面的挑戰(zhàn)，總是時刻準備著為可能達到的高度冒風險。突破性公司以敢于做“動態(tài)攀登”而著稱。要怎樣建立一家突破性公司，并且從追隨市場到實實在在地影響市場呢？5年前，我們啟動了自認為是歷史上最全面的研究來回答這個問題。我們創(chuàng)建了一個包含7 000多家公司的數(shù)據(jù)庫，其中每一家公司都曾經(jīng)進入自1982年開始發(fā)布的《Inc.》500強排行榜。我們使用了廣泛的公共資源和私有資源，搜集了每家公司的增長率、盈利能力、規(guī)模以及根據(jù)長期財務表現(xiàn)進行的排名等相關信息（對于我們研究的詳細描述，請參閱附錄B）。圖21～圖23顯示了經(jīng)研究認定為突破性企業(yè)的9家公司的營業(yè)收入和利潤表現(xiàn)1。在它們進入《Inc.》500強排行榜后的15年里，這9家公司的年平均營業(yè)收入從1 440萬美元增長到7億美元2以上；這9家公司的累計營業(yè)收入從億美元增長到66億美元；到2006年底，這9家公司的合計營業(yè)收入是75億美元。這些企業(yè)不僅以營業(yè)收入的增長而著稱，同時也是制造利潤的“機器”，它們盈利的表現(xiàn)要超過競爭者1～3倍。對于為企業(yè)尋找長期盈利性增長藍圖的人，它們無疑是9個非常好的例子。在這9家公司中，有6家是在1993～2004年間上市的。如果在它們首次公開招股（IPO）時，對每一家公司投資1美元（一共投資6美元）并一直持有，那么13年后這些股票將價值250美元。同樣的6美元，如果投資于標準普爾500指數(shù)，13年后將增值為25美元，也就是說，在首次公開招股時對這6家公司的投資，與對標準普爾進行的投資相比較，其增值速度快了10倍3（見圖24）。如果一個投資者將這6家公司的股票一直持有到2006年12月31日，那么初始投資的6美元將變成美元，創(chuàng)造了令人難以置信的7 939%的回報率！圖24 所有6家上市公司自首次公開招股后的股票表現(xiàn)合計對于這9家公司，我們印象最深刻的，不是它們的相似性而是它們的不同之處。它們建立的地點非常不同：有的在號稱“美國的西伯利亞”的明尼蘇達州北部；有的在陽光明媚的佛羅里達州；有的在創(chuàng)新中心硅谷；有的在充斥著玻璃摩天大樓的達拉斯。這些突破性公司的形式和風格迥異：有高科技的、低科技的、無科技的或者是科技水平介于中間的。在阿拉巴馬州亨茨維爾制造網(wǎng)絡設備的亞川公司（ADTRAN），使用了一些世界上最復雜的微處理器設計和制造技術，并創(chuàng)造了驚人的財務成果。當世界上各主要銀行開始追蹤金融交易與恐怖活動的聯(lián)系時，它們不是求助于美國政府，而是找SAS機構—位于北卡羅來納州凱里的一家提供商業(yè)情報、分析軟件及相關服務的公司。位于佛羅里達州邁爾斯堡的Chico誷 FAS公司，因其設計迎合了中年婦女的服裝品位并拒絕使用時裝模特而震驚了整個時裝界。俄克拉荷馬城的Express人事服務公司則創(chuàng)建了一個人事外包特許經(jīng)營網(wǎng)絡，其利潤水平讓任何一個快餐特許經(jīng)營人垂涎（見表21）。 第2章　動態(tài)攀登（2）表21 突破性公司 （單位：萬美元）公 司 首次登上《Inc.》 當年的營業(yè)收入 目前的狀態(tài) 地點500強的時間亞川 1992 4 260 上市 阿拉巴馬州亨茨維爾Chico誷 FAS 1989 620 上市 佛羅里達州邁爾斯堡Express人事服務公司 1988 5 000 私營 俄克拉荷馬州俄克拉荷馬城Fastenal 1982 370 上市 明尼蘇達州威諾納財捷集團（Intuit） 1990 1 870 上市 佐治亞州芒廷維尤沛齊公司（Paychex） 1982 1 440 上市 紐約州羅切斯特北極星公司（Polaris） 1986 9 000 上市 明尼蘇達州麥地那SAS 1982 1 010 私營 北卡羅來納州凱里史托巴公司（The 1985 280 私營 得克薩斯州Staubach） 艾迪生我們的研究揭示了一件事：建立突破性企業(yè)不在于如何選擇正確的行業(yè)，而在于企業(yè)面對機遇時如何行動。這9家公司都是從簡陋的條件發(fā)展而來的。Chico誷并不是作為一家時裝企業(yè)起步的。起初，它的創(chuàng)始人馬文格拉尼克（Marvin Grolnick）和海倫妮格拉尼克（Helene Gralnick）在墨西哥采購民間藝術品，然后帶回佛羅里達州賣給旅游者，后來他們逐漸嘗試經(jīng)營毛衣和服裝。24年后的今天，Chico誷因擁有單位銷售面積（每平方英尺）最高的利潤—大約780美元銷售額而自豪，它輕松戰(zhàn)勝了其他零售商：Gap（409美元）、Ann Taylor（482美元）以及Limited（543美元）4。當湯姆戈利薩諾（Tom Golisano）創(chuàng)建沛齊公司時，這家薪酬處理公司位于紐約州羅切斯特市。他每天早晨挨家挨戶推銷新業(yè)