【正文】 的管理信息系統(tǒng)。按照新的模式要求，職能部門(mén)需要制定各個(gè)業(yè)務(wù)板塊各具特色的管理政策、提供有針對(duì)性的管理支持和服務(wù)。為此，集團(tuán)首先在人力資源和財(cái)務(wù)部門(mén)，進(jìn)行了座談和交流，以引導(dǎo)思想和認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，針對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊，分別專設(shè)了一個(gè)板塊HR和財(cái)務(wù)總監(jiān)，可以在集團(tuán)職能部門(mén)和所屬板塊營(yíng)運(yùn)中心兩地辦公，以便其對(duì)所服務(wù)板塊的業(yè)務(wù)進(jìn)行充分調(diào)研和把握。同時(shí)，也要求該總監(jiān)專職服務(wù)于所對(duì)應(yīng)的板塊。以金屬包裝板塊為例，板塊內(nèi)的各子公司有關(guān)財(cái)務(wù)管理的工作，只需要和集團(tuán)財(cái)務(wù)部的本板塊財(cái)務(wù)總監(jiān)一個(gè)人進(jìn)行對(duì)接，就可以處理財(cái)務(wù)管理方方面面的事情，而這位板塊財(cái)務(wù)總監(jiān)，也只負(fù)責(zé)金屬包裝板塊的財(cái)務(wù)工作，包括政策體系制定、預(yù)算科目制定、預(yù)算執(zhí)行和財(cái)務(wù)分析、專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)等等。（3）自由主義和本位主義，也對(duì)運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化和資源共享機(jī)制提出了無(wú)形的挑戰(zhàn)，每個(gè)子公司都期望保留以往的自主性。由于習(xí)慣了以往的各自為政、自主行事的習(xí)慣，當(dāng)推行運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，無(wú)論是已經(jīng)領(lǐng)先的核心企業(yè)，還是剛剛組建的新企業(yè)，都對(duì)此有抵觸情緒。為此，公司首先從一線業(yè)務(wù)領(lǐng)域啟動(dòng)，推行生產(chǎn)技術(shù)和訂單執(zhí)行流程標(biāo)準(zhǔn)化，鑒于這方面的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)比較客觀，比較容易達(dá)成普遍的共識(shí)。在此之后，才推行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)、信息、質(zhì)量管理體系；并把人員統(tǒng)一管理放在了最后一步實(shí)施。之所以按照先業(yè)務(wù)、后人員的步驟來(lái)推行運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化，一方面是因?yàn)闃I(yè)務(wù)管理理順是人員管理能夠推行的前提，另一方面也引導(dǎo)各子公司的注意力更多地放在業(yè)務(wù)上，而不是人員的利益得失上。這樣經(jīng)過(guò)一輪的政策推行之后，當(dāng)各子公司看到了標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的效益之后，再推行人員管理的標(biāo)準(zhǔn)化，就比較順暢了。否則的話，當(dāng)所有人員的都在關(guān)注個(gè)人的利益得失，改革必將事倍功半。8．展望未來(lái)發(fā)展的再次調(diào)整雖然當(dāng)前的業(yè)務(wù)板塊營(yíng)運(yùn)中心管理模式，得到了貫徹實(shí)施，見(jiàn)到了不錯(cuò)的成效。但是，伴隨著集團(tuán)對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)板塊陸續(xù)的大筆投資，各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的規(guī)模將不同程度地?cái)U(kuò)大，優(yōu)質(zhì)板塊將快速脫穎而出，個(gè)別板塊將可能被剝離或變賣(mài)。到那時(shí)，這一管理模式仍然需要二次變革，以滿足屆時(shí)的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。試問(wèn)：（1）公司能否集中資源，讓優(yōu)質(zhì)板塊快速發(fā)展，進(jìn)入行業(yè)前列？在這一輪戰(zhàn)略周期內(nèi)，公司將首先面臨業(yè)務(wù)發(fā)展由分散走向集中，之后方能快速發(fā)展的挑戰(zhàn)。優(yōu)質(zhì)板塊能否脫穎而出，首先取決于資源調(diào)配能否實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的傾斜，必要的投資和資產(chǎn)清理勢(shì)在必行。其次，優(yōu)質(zhì)板塊能否提升經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，將決定其能否進(jìn)入行業(yè)前列。其中的關(guān)鍵問(wèn)題包括：如何繼續(xù)扶優(yōu)清劣，優(yōu)化資金和人才的配置，以支持優(yōu)質(zhì)板塊發(fā)展？一些板塊能否克服多而不精的局面，突出主業(yè)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力？各個(gè)板塊所在的行業(yè)都已是競(jìng)爭(zhēng)激烈，如何推動(dòng)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和突破？（2）隨著優(yōu)質(zhì)板塊得以實(shí)現(xiàn)發(fā)展，營(yíng)運(yùn)中心是否需要由虛轉(zhuǎn)實(shí)，由虛擬團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)體的管理機(jī)構(gòu)，再次推動(dòng)管控模式的轉(zhuǎn)變？如果本輪戰(zhàn)略目標(biāo)能夠基本實(shí)現(xiàn)，相關(guān)板塊的業(yè)務(wù)規(guī)模和管理成熟度得到質(zhì)的提升，公司可能面臨新一次的管理變革，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略管控下的集團(tuán)化管理架構(gòu)，以提升板塊自身的經(jīng)營(yíng)效益和管理效率，這將取決于一系列要素，例如：優(yōu)質(zhì)板塊（如金屬包裝、鋼結(jié)構(gòu)）能否具備獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和管理的能力？各項(xiàng)管理職能是否需要重新分解？部分職能下移，部分再集中？板塊營(yíng)運(yùn)中心是否要承擔(dān)更多的業(yè)務(wù)處理職責(zé)？各個(gè)子公司是否越來(lái)越只對(duì)質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，而營(yíng)銷(xiāo)和采供權(quán)責(zé)上移？是否走向投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心的三級(jí)管理模式？從過(guò)度多元化投資，到核心業(yè)務(wù)重點(diǎn)發(fā)展；從分散經(jīng)營(yíng)到專業(yè)化管理，如何優(yōu)化資源配置、實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、推動(dòng)組織變革？本案例作為一個(gè)業(yè)界的典型代表，值得我們借鑒，啟迪我們思考。9．總結(jié)與啟發(fā)：組織變革的六個(gè)問(wèn)題組織的變革源自于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，組織模式的選擇需要匹配于戰(zhàn)略的要求、支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，本文中的案例，值得我們深思：1.短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的投資機(jī)會(huì)主義已經(jīng)過(guò)時(shí)，當(dāng)今企業(yè)需要“集中資源做好一件事情”，任何業(yè)務(wù)，如果不能進(jìn)入行業(yè)前列，最終將被整合或淘汰。2.組織管控的目的并不是管控，而是支持業(yè)務(wù)的快速健康發(fā)展，管控模式的設(shè)計(jì)，必須以業(yè)務(wù)資源的最優(yōu)化配置為目標(biāo)，而不僅是控制的目標(biāo)。3.精兵簡(jiǎn)政始終是組織設(shè)計(jì)的第一原則，少一個(gè)管理層次，少一個(gè)部門(mén)壁壘，效率就會(huì)提升一個(gè)檔次，少一名冗員，就避免一個(gè)問(wèn)題的源泉。4.組織內(nèi)部的各項(xiàng)責(zé)任并非落實(shí)到崗位上，而是落實(shí)到業(yè)務(wù)流程之中，缺乏流程化的管理體系，職責(zé)分工無(wú)論多么明確，整體的效率都不會(huì)提升。5.虛擬團(tuán)隊(duì)、矩陣式組織，并非不可捉摸，它的運(yùn)作需要縝密的管理流程體系來(lái)保障，有了相互間協(xié)作的規(guī)范流程，依舊運(yùn)作順暢。6.業(yè)務(wù)專業(yè)化管理的重點(diǎn)不僅是管控，而是需要統(tǒng)一政策、統(tǒng)籌資源、提供專業(yè)化的支持和幫助?？偛抗蚕矸?wù)中心，是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。7.職能管理部門(mén)不再是監(jiān)督者，無(wú)論是人力資源還是財(cái)務(wù)管理，需要轉(zhuǎn)換角色為支持部門(mén)，為業(yè)務(wù)一線提供個(gè)性化的服務(wù)，這是明智之舉。8.規(guī)模化的前提是標(biāo)準(zhǔn)化，在大量投資追求規(guī)模的行動(dòng)之前，需要建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系作保障，否則失控的可能性幾乎是百分之百。9.變革的最大挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)是人，對(duì)變革心理的把握、思想理念的溝通、權(quán)責(zé)調(diào)整的步驟、利益分配的調(diào)整，是改革成功與否的關(guān)鍵。無(wú)論哪一種集團(tuán)化管控模式，投資管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營(yíng)管控，都不可能在現(xiàn)實(shí)中直接套用，每一種模式都需有必要的適應(yīng)條件。而企業(yè)最終選擇的管控模式，往往具備了極大的個(gè)性，管理無(wú)定法。當(dāng)企業(yè)從分散經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變到專業(yè)化管理，以下問(wèn)題油然產(chǎn)生，想明白了再行動(dòng)：1.組織變革的目標(biāo)和原則是什么，一個(gè)沒(méi)有原則指導(dǎo)的組織方案，不可能具備企業(yè)的個(gè)性，而是純粹的拼湊和照搬，自然不會(huì)有效？2.各方的責(zé)任模式是什么，模式?jīng)Q定了業(yè)務(wù)單位和職能部門(mén)之間、上級(jí)機(jī)構(gòu)和下級(jí)企業(yè)之間的責(zé)任、權(quán)利、資源、利益的劃分？3.組織管控的流程有哪些？哪些權(quán)力要集中、哪些權(quán)力要下放？權(quán)利重新分配將遇到什么樣的阻力，如何打破壁壘提高流程整體的效率？4.設(shè)置哪些關(guān)鍵的部門(mén)或崗位？這些崗位是否一成不變？是否有合適的人選？人員重新安置將遇到多大程度的挑戰(zhàn)？5.相關(guān)崗位承擔(dān)什么樣的績(jī)效責(zé)任？績(jī)效目標(biāo)、工作計(jì)劃、工作過(guò)程、結(jié)果評(píng)定如何一脈貫通？如何保證績(jī)效不僅有考核，而且有提升？6.資源共享與分配、運(yùn)作協(xié)同與獨(dú)立、效率提升與風(fēng)險(xiǎn)控制、業(yè)務(wù)管控與人員激勵(lì)，所有這些矛盾該如何平衡？12 / 12