【正文】 各方的責(zé)任模式是什么，模式?jīng)Q定了業(yè)務(wù)單位和職能部門之間、上級機(jī)構(gòu)和下級企業(yè)之間的責(zé)任、權(quán)利、資源、利益的劃分？3.8.組織內(nèi)部的各項責(zé)任并非落實到崗位上，而是落實到業(yè)務(wù)流程之中，缺乏流程化的管理體系，職責(zé)分工無論多么明確，整體的效率都不會提升。其中的關(guān)鍵問題包括：如何繼續(xù)扶優(yōu)清劣，優(yōu)化資金和人才的配置，以支持優(yōu)質(zhì)板塊發(fā)展？一些板塊能否克服多而不精的局面，突出主業(yè)，打造核心競爭力？各個板塊所在的行業(yè)都已是競爭激烈，如何推動經(jīng)營創(chuàng)新和突破？（2）隨著優(yōu)質(zhì)板塊得以實現(xiàn)發(fā)展，營運中心是否需要由虛轉(zhuǎn)實，由虛擬團(tuán)隊轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶓w的管理機(jī)構(gòu)，再次推動管控模式的轉(zhuǎn)變？如果本輪戰(zhàn)略目標(biāo)能夠基本實現(xiàn)，相關(guān)板塊的業(yè)務(wù)規(guī)模和管理成熟度得到質(zhì)的提升，公司可能面臨新一次的管理變革，適時調(diào)整戰(zhàn)略管控下的集團(tuán)化管理架構(gòu)，以提升板塊自身的經(jīng)營效益和管理效率，這將取決于一系列要素，例如：優(yōu)質(zhì)板塊（如金屬包裝、鋼結(jié)構(gòu)）能否具備獨立經(jīng)營和管理的能力？各項管理職能是否需要重新分解？部分職能下移，部分再集中？板塊營運中心是否要承擔(dān)更多的業(yè)務(wù)處理職責(zé)？各個子公司是否越來越只對質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，而營銷和采供權(quán)責(zé)上移？是否走向投資中心、利潤中心、成本中心的三級管理模式？從過度多元化投資，到核心業(yè)務(wù)重點發(fā)展；從分散經(jīng)營到專業(yè)化管理，如何優(yōu)化資源配置、實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、推動組織變革？本案例作為一個業(yè)界的典型代表，值得我們借鑒，啟迪我們思考。這樣經(jīng)過一輪的政策推行之后，當(dāng)各子公司看到了標(biāo)準(zhǔn)化運營的效益之后，再推行人員管理的標(biāo)準(zhǔn)化，就比較順暢了。同時，針對每一個業(yè)務(wù)板塊，分別專設(shè)了一個板塊HR和財務(wù)總監(jiān)，可以在集團(tuán)職能部門和所屬板塊營運中心兩地辦公，以便其對所服務(wù)板塊的業(yè)務(wù)進(jìn)行充分調(diào)研和把握。而對于印涂鐵業(yè)務(wù)的2家企業(yè)，則由其中的核心企業(yè)代為統(tǒng)一管理營銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)與質(zhì)量。子公司基準(zhǔn)崗位設(shè)置結(jié)構(gòu)圖圖63備注：實線為標(biāo)準(zhǔn)崗位，虛線為非標(biāo)準(zhǔn)崗位，灰色框表示可以業(yè)務(wù)外包的崗位。通過精細(xì)化的績效管理，確保流程和組織的相關(guān)政策能夠得到準(zhǔn)確的落實。（5）在模具維修方面，除了常損模具需要在各個子公司現(xiàn)場及時維修之外，對于一些非常損的大型模具，往往需要送到專業(yè)的模具維修機(jī)構(gòu)進(jìn)行維修，成本高、周期長。為此，在營運中心設(shè)置了罐蓋采購員一職，由供應(yīng)鏈總監(jiān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)為各個子公司采購罐蓋，并直接配送到客戶現(xiàn)場。在集團(tuán)財務(wù)部，設(shè)置針對每一個業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)該板塊內(nèi)子公司的財務(wù)管理工作，尤其是預(yù)算和經(jīng)營分析。圍繞預(yù)算和考核，建立相應(yīng)的管控流程。以金屬包裝營運中心為例，該機(jī)制主要體現(xiàn)在：（1） 以營銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)與質(zhì)量為主線的3項專業(yè)管理子系統(tǒng)在營銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)與質(zhì)量方面，由營運中心管理部制定統(tǒng)一的管理政策和標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)共性業(yè)務(wù)的開展，解決重大問題，審批各子公司的年度業(yè)務(wù)計劃并監(jiān)督執(zhí)行。各個板塊的營運中心，都成立了針對本板塊內(nèi)業(yè)務(wù)專業(yè)化管理的管理部。以金屬包裝營運中心為例，其核心職能如下：（1）作為模擬利潤中心，對板塊整體利潤負(fù)責(zé)，統(tǒng)籌板塊內(nèi)各子公司的預(yù)算和人員配置，并實施過程監(jiān)控與結(jié)果評估，通過最優(yōu)化調(diào)配資金和人才這兩項核心的資源，實現(xiàn)板塊整體效益最大化。在這種情況下，如何解決業(yè)務(wù)不同對管理要求的差異？（4） 管理松散　成立初期，公司實行投資管控的模式，總部對各子公司的管理歷來松散，各子公司自主經(jīng)營。如何優(yōu)化資源配置，選擇并重點發(fā)展核心業(yè)務(wù)板塊，提升核心板塊的競爭力和市場領(lǐng)導(dǎo)地位？三中選二容易，三十中選二十就變得非常困難。2007年，公司開始進(jìn)行資產(chǎn)重組，把多家不具備潛力的業(yè)務(wù)相繼進(jìn)行剝離，或者變賣，或者關(guān)停。2006年，集團(tuán)旗下金屬包裝業(yè)務(wù)進(jìn)入了國內(nèi)行業(yè)第六位，成為了可口可樂和百事可樂在國內(nèi)的第二大易拉罐供應(yīng)商。15項業(yè)務(wù)一覽表表61面對旗下22家業(yè)務(wù)各不相同的子公司，公司借鑒了投資管控的模式，給予子公司充分的授權(quán)。”沈陽子公司的趙總，搶先說出了張總心中的困惑。沈陽子公司的趙總岔開了這個話題，“別說是人力資源和財務(wù)，就是業(yè)務(wù)本身也不好管，舉個例子來說，我們每家子公司都肩負(fù)著自己的利潤指標(biāo)，都希望自己能夠接到利潤比較高的單子，忙的時候不想幫兄弟公司分擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)，閑的時候又希望兄弟公司分一點生產(chǎn)任務(wù)給自己，誰來協(xié)調(diào)，誰來評判，如何評判，不服怎么辦？”q“可以協(xié)調(diào)財務(wù)部和人力資源部，對子公司的資金和人力資源進(jìn)行管理”，謝部長回答到。事情的緣由，還是要從一個月前說起。每一次變革中的人員問題，始終是最大的障礙，該如何解決？針對上述問題，我們選取了其中一個較為成功的案例，在本章中探討與分享。好在現(xiàn)在有了資本市場，否則就只能肩負(fù)長期的包袱了。不少大型國企集團(tuán)走了所謂“上市公司為主體，多元化投資為輔助”的發(fā)展道路。而今，這些多元化投資的嘗試受到了前所未有的挑戰(zhàn)，舍不掉、放不下、扶不起、長不大。無論是源于盲目多元化，還是有意的嘗試，國企在多元化之后再轉(zhuǎn)型的道路上，始終困難重重，這不僅有外部的困難，更有自身組織的挑戰(zhàn)。該企業(yè)是我國首屈一指的一家大型國企，為了布局鋼材延伸加工產(chǎn)業(yè)多元化，專門成立了一家從事多元化投資的產(chǎn)業(yè)公司，后升級為集團(tuán)公司。在三季度會議上，集團(tuán)總裁主持了一個特殊議題的討論，回顧了公司兩年來對下屬30家企業(yè)重組的成果，從20項各不相同的業(yè)務(wù)，最終全部整合為五大業(yè)務(wù)板塊：金屬包裝、鋼結(jié)構(gòu)、汽車零部件、工業(yè)氣體、線材制品。上海子公司的王總是金屬包裝業(yè)務(wù)的老把式了，他首先發(fā)言，“既然成立板塊，就要明確誰代表板塊，代表板塊管什么，不管什么，原先沒有明確的板塊，現(xiàn)在要搞一個，就應(yīng)當(dāng)首先明確這個機(jī)構(gòu)的職責(zé)是什么”。q上海子公司的王總接著說，“我們的大客戶是全國性的，而我們的子公司是區(qū)域性的，都知道需要聯(lián)合一致，但都有自己的小算盤，誰都知道頭上懸著利潤指標(biāo)考核這把劍。q就這樣，你一言我一語，一直到中午12點，大家還沒有討論出一個所以然來，倒是列出了一長串的問題，關(guān)于市場的、關(guān)于訂單的、關(guān)于采購的、關(guān)于技術(shù)的、關(guān)于設(shè)備的、關(guān)于預(yù)算的、關(guān)于考核的，一應(yīng)俱全，簡直不知道從何下手，令人頭皮發(fā)麻。總部只管理長期投資、資金、一把手任免與考核。但是，在整個金屬包裝行業(yè)，也僅擁有約3%的國內(nèi)市場份額。例如，復(fù)合地板、鋼制家居用品、報亭與崗?fù)?、集裝箱生產(chǎn)、鋼材貿(mào)易、等等。（2） 參差不齊　即使在最終保留的五個業(yè)務(wù)板塊之中，有些板塊已經(jīng)進(jìn)入了行業(yè)前列，并自然產(chǎn)生了主力企業(yè)