【文章內容簡介】 和鋼結構業(yè)務曾經推行了主體企業(yè)管理輸出的策略，但是各個企業(yè)也是獨自為戰(zhàn)，只不過在管理上有所借鑒，大家分別向集團總部匯報工作。為了呼應新的發(fā)展戰(zhàn)略，實行板塊化管理，集團需要強化板塊內企業(yè)行動的協(xié)同性和管理的一致性，各個板塊也需要把下屬企業(yè)進行統(tǒng)一化管理。在松散管理了十四之后，如何強化集中化管理？如何提升各板塊業(yè)務的專業(yè)化？如何統(tǒng)籌資金、人力資源和信息？ 5．戰(zhàn)略轉型期的組織變革方案為此，集團專門成立了一個項目組，并引進了外部專家的指導，歷經三個月的辯論和爭執(zhí)，經過充分的調研論證，于2009年初，終于拿出了一套可行的方案。根據這套方案，重新設計了組織體系和管控系統(tǒng)，突破原來多元化投資背景下的分散經營格局，實行業(yè)務板塊專業(yè)化管理的新政策。．基本模式首先，在集團總部，成立各個業(yè)務板塊的營運中心。集團對營運中心實行戰(zhàn)略管控的方式，實施以戰(zhàn)略、投資、財務和人力資源為主線的管控；營運中心對各子公司實行運營管控的方式，通過預算、營銷、技術質量、采供、考核、人力資源、信息系統(tǒng)等進行管控。其中，營運中心被視為模擬利潤中心，負責該業(yè)務板塊的整體效益提升，并對該板塊的整體業(yè)績負責；各子公司依然是一個利潤中心，對本公司的經營業(yè)績負責。以金屬包裝營運中心為例，其核心職能如下：（1）作為模擬利潤中心，對板塊整體利潤負責，統(tǒng)籌板塊內各子公司的預算和人員配置，并實施過程監(jiān)控與結果評估，通過最優(yōu)化調配資金和人才這兩項核心的資源，實現板塊整體效益最大化。（2）推進業(yè)務專業(yè)化管理，在營銷、供應鏈、技術與質量領域，制定統(tǒng)一的政策，制定一致的技術性標準，集中處理共性的業(yè)務，提供專業(yè)技術支持，協(xié)調各子公司之間的訂單調配，領導重大技術和市場公關。（3）統(tǒng)籌組織和協(xié)調新項目、新公司的投資分析、新工廠的建設與設備上線試產、新公司的人員配備與培養(yǎng)、新公司管理系統(tǒng)的輸入和輔導，通過這些落實集團對板塊的長期投資計劃，滿足板塊未來發(fā)展需求。三個和尚沒水喝，當一項業(yè)務擁有三個以上的組織單位時，獨立第三方的統(tǒng)籌協(xié)調就勢在必行，否則只會各行其素，明爭暗斗，甚至1+1+1＜2。值得注意的是，營運中心是一個虛擬的團隊，它包括營運中心管理部、板塊內各個子公司、總部職能部門的板塊對口人員。其中，管理部是針對板塊的業(yè)務專業(yè)化管理而新設的，主要承擔營銷、技術質量、采供系統(tǒng)的統(tǒng)籌管理。事實上，營運中心是一個矩陣式的管理架構，新成立的營運中心管理部和總部各職能部門，協(xié)同對子公司實施管理和支持。管理部負責對子公司的業(yè)務管理，職能部門負責對子公司的職能管理。各個板塊的營運中心，都成立了針對本板塊內業(yè)務專業(yè)化管理的管理部。在集團總部的人力資源和財務部門，分別負責開展針對各個板塊業(yè)務的研究，在集團統(tǒng)一政策框架內，制定滿足板塊個性化需求的管理政策，提供符合業(yè)務特性的管理支持，以配合各營運中心的管理行動。當各方的管理與協(xié)同出現沖突的時候，營運中心總裁就出面進行協(xié)調和干預。因此，營運中心事實上是一個虛擬的團隊，營運中心總裁由集團分管副總裁張總兼任，其他人員分別隸屬于集團財務部和人力資源部、各個子公司、以及新成立的管理部。需要說明的是，營運中心目前還不是一個管理層次，各個部門和子公司（包括新成立的管理部），在行政隸屬關系上，仍然直接向集團總裁班子匯報。但是，這些匯報的工作進行了一定的區(qū)分，戰(zhàn)略性的議題依然由總裁班子把控，而日常運營的議題，則由新成立的營運中心負責協(xié)調、裁定和決策，而這一責任則落到了營運中心總裁的身上。就金屬包裝板塊而言，就是張總的責任，因為他雖然是集團的副總裁，但也同時兼任了金屬包裝營運中心的總裁一職。金屬包裝營運中心管理架構示意圖圖61．關鍵流程在矩陣式管理架構下，為了保障營運中心得以順利運作，讓這個虛擬團隊能夠高效協(xié)作，項目組倡議建立了3+2的運作機制，即以預算為統(tǒng)領、以業(yè)務為中心、以考核為保障，建立營運中心的管控流程體系，以期實現營運中心作為模擬利潤中心的管理目標。以金屬包裝營運中心為例，該機制主要體現在：（1） 以營銷、供應鏈、技術與質量為主線的3項專業(yè)管理子系統(tǒng)在營銷、供應鏈、技術與質量方面，由營運中心管理部制定統(tǒng)一的管理政策和標準，領導共性業(yè)務的開展，解決重大問題，審批各子公司的年度業(yè)務計劃并監(jiān)督執(zhí)行。例如，制定統(tǒng)一的銷售政策、價格政策、采購政策、安全庫存標準、產品質量標準、工藝技術標準、等等。領導開展戰(zhàn)略性大客戶的開發(fā)與年度銷售談判、易拉罐減薄減重的技術研發(fā)、戰(zhàn)略供應商的評估與談判、行業(yè)標準的參與制訂、等等。同時，為各子公司提供共性的基礎服務，如，售前非經常重大問題技術支持，模具維修與二次調配利用，等等。圍繞上述管理職能，建立詳細的管控流程體系，以指導日常管控工作的開展。（2） 以預算和考核為主線的2項計劃管理子系統(tǒng)在預算和考核領域，以子公司為單位，建立由營運中心統(tǒng)籌管理的管控機制?；诎鍓K整體效益最大化的原則，由營運中心負責制定整個板塊的經營目標、計劃和預算，各個子公司的預算必須在營運中心的預算框架內，并且要得到營運中心的統(tǒng)籌審核，方可正式生效；在預算執(zhí)行過程中，要接受營運中心的監(jiān)督執(zhí)行。其次，對照年度計劃和預算的基準，對各子公司一把手實行績效評估，以督促和保障預算目標的實現。圍繞預算和考核，建立相應的管控流程。針對各子公司之間最為關注的訂單調配問題，營運中心組織制定了非常清晰的流程。因為訂單的調配，直接影響著生產任務在6家子公司之間的分配，直接影響著各個子公司年度經營目標和預算的完成與否，進而與各個子公司負責人的績效考核相掛鉤。有了這個規(guī)則，就可以按照規(guī)則辦事，快速進行訂單調配，不再需要無窮無盡的會議來討論，也不需要總裁在千言萬語之中強制性地拍板。虛擬團隊、矩陣式結構、雙重領導，其實并不復雜，關鍵在于要以系統(tǒng)而清晰的流程，界定清楚各方的工作程序、權責、規(guī)范和協(xié)作規(guī)則。以金屬包裝營運中心為例，在3+2機制框架內，共建立了85個由營運中心牽頭主導的三級管控流程體系。金屬包裝營運中心管控流程體系一覽表（部分）表62．組織結構在管控流程的指引下，項目組針對性地設計了營運中心的相關機構和崗位，主要體現在專業(yè)化管理的相關崗位設置上。例如，在營銷、供應鏈、技術質量領域，分別設置專業(yè)總監(jiān)，統(tǒng)籌管理板塊內各子公司的營銷、供應鏈和技術質量工作，并配備專職的專業(yè)技術人員。在集團財務部，設置針對每一個業(yè)務板塊的財務總監(jiān)，負責該板塊內子公司的財務管理工作，尤其是預算和經營分析。在集團人力資源部，設置針對每一個板塊的人力資源總監(jiān)，負