【文章內(nèi)容簡介】 和鋼結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)曾經(jīng)推行了主體企業(yè)管理輸出的策略，但是各個企業(yè)也是獨自為戰(zhàn)，只不過在管理上有所借鑒，大家分別向集團總部匯報工作。為了呼應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，實行板塊化管理，集團需要強化板塊內(nèi)企業(yè)行動的協(xié)同性和管理的一致性，各個板塊也需要把下屬企業(yè)進行統(tǒng)一化管理。在松散管理了十四之后，如何強化集中化管理？如何提升各板塊業(yè)務(wù)的專業(yè)化？如何統(tǒng)籌資金、人力資源和信息？ 5．戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的組織變革方案為此，集團專門成立了一個項目組，并引進了外部專家的指導(dǎo)，歷經(jīng)三個月的辯論和爭執(zhí)，經(jīng)過充分的調(diào)研論證，于2009年初，終于拿出了一套可行的方案。根據(jù)這套方案，重新設(shè)計了組織體系和管控系統(tǒng)，突破原來多元化投資背景下的分散經(jīng)營格局，實行業(yè)務(wù)板塊專業(yè)化管理的新政策。．基本模式首先，在集團總部，成立各個業(yè)務(wù)板塊的營運中心。集團對營運中心實行戰(zhàn)略管控的方式，實施以戰(zhàn)略、投資、財務(wù)和人力資源為主線的管控；營運中心對各子公司實行運營管控的方式，通過預(yù)算、營銷、技術(shù)質(zhì)量、采供、考核、人力資源、信息系統(tǒng)等進行管控。其中，營運中心被視為模擬利潤中心，負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)板塊的整體效益提升，并對該板塊的整體業(yè)績負(fù)責(zé)；各子公司依然是一個利潤中心，對本公司的經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)。以金屬包裝營運中心為例，其核心職能如下：（1）作為模擬利潤中心，對板塊整體利潤負(fù)責(zé)，統(tǒng)籌板塊內(nèi)各子公司的預(yù)算和人員配置，并實施過程監(jiān)控與結(jié)果評估，通過最優(yōu)化調(diào)配資金和人才這兩項核心的資源，實現(xiàn)板塊整體效益最大化。（2）推進業(yè)務(wù)專業(yè)化管理，在營銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)與質(zhì)量領(lǐng)域，制定統(tǒng)一的政策，制定一致的技術(shù)性標(biāo)準(zhǔn)，集中處理共性的業(yè)務(wù)，提供專業(yè)技術(shù)支持，協(xié)調(diào)各子公司之間的訂單調(diào)配，領(lǐng)導(dǎo)重大技術(shù)和市場公關(guān)。（3）統(tǒng)籌組織和協(xié)調(diào)新項目、新公司的投資分析、新工廠的建設(shè)與設(shè)備上線試產(chǎn)、新公司的人員配備與培養(yǎng)、新公司管理系統(tǒng)的輸入和輔導(dǎo)，通過這些落實集團對板塊的長期投資計劃，滿足板塊未來發(fā)展需求。三個和尚沒水喝，當(dāng)一項業(yè)務(wù)擁有三個以上的組織單位時，獨立第三方的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)就勢在必行，否則只會各行其素，明爭暗斗，甚至1+1+1＜2。值得注意的是，營運中心是一個虛擬的團隊，它包括營運中心管理部、板塊內(nèi)各個子公司、總部職能部門的板塊對口人員。其中，管理部是針對板塊的業(yè)務(wù)專業(yè)化管理而新設(shè)的，主要承擔(dān)營銷、技術(shù)質(zhì)量、采供系統(tǒng)的統(tǒng)籌管理。事實上，營運中心是一個矩陣式的管理架構(gòu)，新成立的營運中心管理部和總部各職能部門，協(xié)同對子公司實施管理和支持。管理部負(fù)責(zé)對子公司的業(yè)務(wù)管理，職能部門負(fù)責(zé)對子公司的職能管理。各個板塊的營運中心，都成立了針對本板塊內(nèi)業(yè)務(wù)專業(yè)化管理的管理部。在集團總部的人力資源和財務(wù)部門，分別負(fù)責(zé)開展針對各個板塊業(yè)務(wù)的研究，在集團統(tǒng)一政策框架內(nèi)，制定滿足板塊個性化需求的管理政策，提供符合業(yè)務(wù)特性的管理支持，以配合各營運中心的管理行動。當(dāng)各方的管理與協(xié)同出現(xiàn)沖突的時候，營運中心總裁就出面進行協(xié)調(diào)和干預(yù)。因此，營運中心事實上是一個虛擬的團隊，營運中心總裁由集團分管副總裁張總兼任，其他人員分別隸屬于集團財務(wù)部和人力資源部、各個子公司、以及新成立的管理部。需要說明的是，營運中心目前還不是一個管理層次，各個部門和子公司（包括新成立的管理部），在行政隸屬關(guān)系上，仍然直接向集團總裁班子匯報。但是，這些匯報的工作進行了一定的區(qū)分，戰(zhàn)略性的議題依然由總裁班子把控，而日常運營的議題，則由新成立的營運中心負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、裁定和決策，而這一責(zé)任則落到了營運中心總裁的身上。就金屬包裝板塊而言，就是張總的責(zé)任，因為他雖然是集團的副總裁，但也同時兼任了金屬包裝營運中心的總裁一職。金屬包裝營運中心管理架構(gòu)示意圖圖61．關(guān)鍵流程在矩陣式管理架構(gòu)下，為了保障營運中心得以順利運作，讓這個虛擬團隊能夠高效協(xié)作，項目組倡議建立了3+2的運作機制，即以預(yù)算為統(tǒng)領(lǐng)、以業(yè)務(wù)為中心、以考核為保障，建立營運中心的管控流程體系，以期實現(xiàn)營運中心作為模擬利潤中心的管理目標(biāo)。以金屬包裝營運中心為例，該機制主要體現(xiàn)在：（1） 以營銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)與質(zhì)量為主線的3項專業(yè)管理子系統(tǒng)在營銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)與質(zhì)量方面，由營運中心管理部制定統(tǒng)一的管理政策和標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)共性業(yè)務(wù)的開展，解決重大問題，審批各子公司的年度業(yè)務(wù)計劃并監(jiān)督執(zhí)行。例如，制定統(tǒng)一的銷售政策、價格政策、采購政策、安全庫存標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、等等。領(lǐng)導(dǎo)開展戰(zhàn)略性大客戶的開發(fā)與年度銷售談判、易拉罐減薄減重的技術(shù)研發(fā)、戰(zhàn)略供應(yīng)商的評估與談判、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的參與制訂、等等。同時，為各子公司提供共性的基礎(chǔ)服務(wù)，如，售前非經(jīng)常重大問題技術(shù)支持，模具維修與二次調(diào)配利用，等等。圍繞上述管理職能，建立詳細(xì)的管控流程體系，以指導(dǎo)日常管控工作的開展。（2） 以預(yù)算和考核為主線的2項計劃管理子系統(tǒng)在預(yù)算和考核領(lǐng)域，以子公司為單位，建立由營運中心統(tǒng)籌管理的管控機制?；诎鍓K整體效益最大化的原則，由營運中心負(fù)責(zé)制定整個板塊的經(jīng)營目標(biāo)、計劃和預(yù)算，各個子公司的預(yù)算必須在營運中心的預(yù)算框架內(nèi)，并且要得到營運中心的統(tǒng)籌審核，方可正式生效；在預(yù)算執(zhí)行過程中，要接受營運中心的監(jiān)督執(zhí)行。其次，對照年度計劃和預(yù)算的基準(zhǔn)，對各子公司一把手實行績效評估，以督促和保障預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。圍繞預(yù)算和考核，建立相應(yīng)的管控流程。針對各子公司之間最為關(guān)注的訂單調(diào)配問題，營運中心組織制定了非常清晰的流程。因為訂單的調(diào)配，直接影響著生產(chǎn)任務(wù)在6家子公司之間的分配，直接影響著各個子公司年度經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算的完成與否，進而與各個子公司負(fù)責(zé)人的績效考核相掛鉤。有了這個規(guī)則，就可以按照規(guī)則辦事，快速進行訂單調(diào)配，不再需要無窮無盡的會議來討論，也不需要總裁在千言萬語之中強制性地拍板。虛擬團隊、矩陣式結(jié)構(gòu)、雙重領(lǐng)導(dǎo)，其實并不復(fù)雜，關(guān)鍵在于要以系統(tǒng)而清晰的流程，界定清楚各方的工作程序、權(quán)責(zé)、規(guī)范和協(xié)作規(guī)則。以金屬包裝營運中心為例，在3+2機制框架內(nèi)，共建立了85個由營運中心牽頭主導(dǎo)的三級管控流程體系。金屬包裝營運中心管控流程體系一覽表（部分）表62．組織結(jié)構(gòu)在管控流程的指引下，項目組針對性地設(shè)計了營運中心的相關(guān)機構(gòu)和崗位，主要體現(xiàn)在專業(yè)化管理的相關(guān)崗位設(shè)置上。例如，在營銷、供應(yīng)鏈、技術(shù)質(zhì)量領(lǐng)域，分別設(shè)置專業(yè)總監(jiān)，統(tǒng)籌管理板塊內(nèi)各子公司的營銷、供應(yīng)鏈和技術(shù)質(zhì)量工作，并配備專職的專業(yè)技術(shù)人員。在集團財務(wù)部，設(shè)置針對每一個業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)該板塊內(nèi)子公司的財務(wù)管理工作，尤其是預(yù)算和經(jīng)營分析。在集團人力資源部，設(shè)置針對每一個板塊的人力資源總監(jiān)，負(fù)