【正文】 的調(diào)整和適應(yīng)；198。營銷領(lǐng)域向縱向或橫向的擴(kuò)大，使合作者能夠進(jìn)入新的市場，進(jìn)入單方難以滲透的市場。一旦戰(zhàn)略聯(lián)盟管理有方，合作雙方將比單方自行發(fā)展具有更大的戰(zhàn)略靈活性，最終可以達(dá)到雙贏。2．戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的問題198?？刂茩?quán)大多數(shù)公司管理者認(rèn)為：戰(zhàn)略聯(lián)盟面臨的最大問題是聯(lián)盟的控制權(quán)問題。據(jù)調(diào)查，美國管理者比歐洲和亞洲的同行更擔(dān)心失去對聯(lián)盟的控制權(quán)，因為他們擔(dān)心不能保持住控制權(quán)，他們更傾向于避免達(dá)成雙方各占50%的合資企業(yè)項目。實際上，只要戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理機(jī)制設(shè)計得當(dāng)，控制權(quán)問題是可以得到合理解決的。通用汽車公司和上汽集團(tuán)各投資50%的上海通用公司必將會遇到此類控制權(quán)問題，這個問題將有待于中美雙方加強信任，設(shè)計良好的管理機(jī)制來解決，從而共同運作這筆總投資額達(dá)15億美元的大項目。戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購一樣，尋找合適的伙伴是聯(lián)盟構(gòu)建過程中所遇到的最大難題。如果雙方不匹配乃至不相容，就會產(chǎn)生消極的后果。若這一步走得比較順利，企業(yè)尋找到了合適的伙伴，隨著聯(lián)盟進(jìn)程的發(fā)展，雙方的配合將會越來越有成效，還可進(jìn)一步發(fā)展為兼并收購。198。競爭大多數(shù)的聯(lián)盟協(xié)議規(guī)定，參與聯(lián)盟的企業(yè)不得與聯(lián)盟涉及的領(lǐng)域發(fā)生直接的競爭，但是在簽署這個協(xié)議時，企業(yè)務(wù)必謹(jǐn)慎從事，因為雙方企業(yè)的戰(zhàn)略地位在將來可能會發(fā)生巨大變化，要預(yù)見與聯(lián)盟發(fā)生沖突是否會成為可能。聯(lián)盟雙方對自己所擁有的技術(shù)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)保護(hù)，否則，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用來與主要競爭對手成立另一個聯(lián)盟。即使擁有先進(jìn)的技術(shù)，有些企業(yè)也不愿意立即把它應(yīng)用到關(guān)系不牢固的聯(lián)盟中，因此企業(yè)必須在雙方建立起高度信任關(guān)系后再投入新技術(shù)，這樣做可避免對方的侵害。198。無法克服的風(fēng)險組建聯(lián)盟可以分擔(dān)風(fēng)險但不可逾越風(fēng)險。無論協(xié)議制訂的過程是多么小心謹(jǐn)慎，技術(shù)上的失敗仍是技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟失敗的主要原因之一。美國麥肯錫咨詢公司發(fā)現(xiàn)：合作技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟的失敗率是50%，原因就在于技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險很高。在許多技術(shù)聯(lián)盟中，聯(lián)盟本身并沒有失敗，而是技術(shù)開發(fā)遇到了突破上的困難，因而聯(lián)盟沒能達(dá)到最終目的。198。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換有的聯(lián)盟是為了克服雙方固有的弱點、取長補短而建立的。然而隨著時間的推移和戰(zhàn)略環(huán)境的變換，當(dāng)其中一家企業(yè)的弱點不再存在時，它的戰(zhàn)略需求也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)換，這樣聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)就發(fā)生了變化，另一家企業(yè)將不得不改變它的合作戰(zhàn)略。198。經(jīng)營運作的有效性聯(lián)盟和其他企業(yè)的一個共同特點是：一旦總體戰(zhàn)略制定正確，企業(yè)是否成功將有賴于管理者們的經(jīng)營運作，選擇了不善經(jīng)營的管理者很可能會導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。另外，在聯(lián)盟中，合作一方若過于相信對方處理問題的能力，尤其是當(dāng)這些問題被認(rèn)為是在對方熟悉的領(lǐng)域內(nèi)，其結(jié)果常常是遭遇失利。正因為有的管理者忽視了聯(lián)盟與單一企業(yè)在管理上的共性和個性，沒有對聯(lián)盟給予足夠的重視和支持，聯(lián)盟往往因缺乏有力的支持而機(jī)能失調(diào)。3．合資聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素198。合作雙方應(yīng)積極從事相關(guān)行業(yè)的經(jīng)營，而不是在相同行業(yè)經(jīng)營。合資的積極效果是雙方互補，而不是使用相同的技術(shù)。198。合作雙方應(yīng)該服務(wù)于不同的區(qū)域市場，以避免產(chǎn)生競爭沖突。198。合作雙方的力量要均衡，否則，雙方的摩擦?xí)＜昂献麝P(guān)系，弱的一方會拖強的一方的后腿。198。自立性和靈活性是必要的，自立性是解決和回避沖突所必需的，在合資或聯(lián)盟中，企業(yè)都應(yīng)該有它自身的管理團(tuán)隊。在一段時間內(nèi)，合資企業(yè)也可以借助靈活性來解決一些問題并對一些變化作出調(diào)整和適應(yīng)。198。股權(quán)利益五五開。當(dāng)一個合作者占有大部分股權(quán)時，他傾向于主宰決策的制定，并把他自己的利益放在他的合作者或合資企業(yè)之上。通過五五開的股權(quán)結(jié)構(gòu)，合資企業(yè)間也可以建立信任，因為這種股權(quán)結(jié)構(gòu)可以確保每一個合作方都會關(guān)心另一方的成功。兼并或收購1．兼并、收購的優(yōu)缺點198。優(yōu)點兼并或收購一個國外企業(yè)的明顯優(yōu)點是，企業(yè)可以快速地進(jìn)入國外市場，因為企業(yè)會獲得一個完整的當(dāng)?shù)毓荆òㄆ渌械馁Y源和技能——當(dāng)?shù)氐臓I銷技術(shù)、生產(chǎn)線、人力資源）。至少表面上看起來是這樣的！但是，如果企業(yè)對當(dāng)?shù)毓镜纳a(chǎn)線沒有任何經(jīng)驗，當(dāng)?shù)氐膯T工又離開公司，或者企業(yè)在成功管理一個被收購企業(yè)方面沒有任何經(jīng)驗的話，那么這個優(yōu)勢就會消失。198。缺點兼并或收購的一個缺點是，企業(yè)很難發(fā)現(xiàn)和評估一個候選企業(yè)，不同的會計標(biāo)準(zhǔn)或虛假的財務(wù)記錄可能使并購的過程復(fù)雜化。另一個因素可能是當(dāng)?shù)卣摹安恢С终摺?。?dāng)?shù)卣苍S會不同意收購的方式，以防止外來的所有權(quán)取代當(dāng)?shù)厮袡?quán)。東道國政府由于有針對外國收購的反壟斷政策，或者出于保護(hù)主義，也可能會不同意收購，因此有時合資就成了惟一的出路。2．跨國并購成功的關(guān)鍵因素198。合作雙方要致力于相同經(jīng)營范圍的開拓。這樣，可以增加企業(yè)自身的價值，并且通過提高被并購方的經(jīng)營水平，也增加其自身價值。198。當(dāng)?shù)氐暮献髡弑仨氃诶婊貓舐屎褪袌霰憩F(xiàn)方面是當(dāng)?shù)氐囊粋€優(yōu)勢企業(yè)。如果合作者實力很弱，那么在一個復(fù)雜的、對于收購方面而言完全陌生的市場中，收購方是很難改善合作者的實力的。198。收購企業(yè)不應(yīng)該在一開始就力求做得面面俱到，而應(yīng)該先關(guān)注那些重要的商業(yè)體系，因為那些體系是該企業(yè)獲得實質(zhì)性競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。198。并購必須伴隨技術(shù)的轉(zhuǎn)移。把那些掌握改善經(jīng)營管理技能的高級經(jīng)理調(diào)到一些關(guān)鍵的崗位上，企業(yè)的價值就會增加。198。各種經(jīng)營體系的轉(zhuǎn)變應(yīng)該瞄準(zhǔn)幾個關(guān)鍵的體系，并且要經(jīng)歷一段時間后再進(jìn)行轉(zhuǎn)變。如果操之過急，企業(yè)就可能失去一個去總結(jié)新興市場中早期經(jīng)營教訓(xùn)的機(jī)會。198。收購企業(yè)要在收購方面具有豐富的經(jīng)驗。通過過去的收購實踐，收購企業(yè)可以提煉出他自己的兼并和收購技能。198。合資的模式更適合于在新市場中開發(fā)新業(yè)務(wù)，而并購模式適用于拓展現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。表1 為不同進(jìn)入模式的優(yōu)缺點比較。表1 不同進(jìn)入模式的優(yōu)缺點比較方式優(yōu)勢缺點和障礙出口需要少量或不需要投資，低成本，可以在國際化學(xué)習(xí)中提高運輸成本高，存在可能的貿(mào)易壁壘許可被許可方承擔(dān)政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，許可方需要少量的時間、資源和關(guān)于市場的知識對許可的依賴性，產(chǎn)品質(zhì)量的不確定性，形成一個競爭者的風(fēng)險外國直接投資直接面向顧客和其他風(fēng)險承擔(dān)者，在運輸和生產(chǎn)方面節(jié)約成本需要更多的時間、資源和市場知識，可能得不到政府的支持合資與聯(lián)盟擁有對當(dāng)?shù)厥袌龅闹R，降低風(fēng)險 失去控制權(quán)，具有潛在的利益沖突，特別是隨時間推移加劇的利益沖突跨國并購可以迅速進(jìn)入該市場難以發(fā)現(xiàn)正確的并購目標(biāo)，在管理上具有挑戰(zhàn)——潛在的沖突，可能得不到政府支持【本講小結(jié)】本講首先分析了企業(yè)國際化的主要動因，列出了國際化動機(jī)的分析框架，在分析動因時，列出了國際化決策中常常出現(xiàn)的決策誤區(qū)，并與正確的決策依據(jù)或動機(jī)進(jìn)行對比，以提示管理人員。在明確了決定是否實施國際化戰(zhàn)略之后，進(jìn)一步討論了實施國際化戰(zhàn)略的方式，并對各種方式的優(yōu)劣進(jìn)行了對比分析和詳細(xì)闡述。最后強調(diào)了企業(yè)在國際化過程中，還要注意對國際化過程的管理，因為企業(yè)國際化的過程往往伴隨著企業(yè)管理的變革，好的過程管理是成功實施國際化的保障，而成功國際化又會帶動企業(yè)管理的變革?！?4小時熱線】0106898 3595；6898 3523；0108383 5995；0108383 6367 【傳真】0106898 4906； 8383 6321【公司帳號】開戶名：北京真誠信企業(yè)管理研究中心 開戶行：北京市 建行蓮華支行 帳號：6510009062610063295【郵局匯款】北京工商大學(xué)綜合樓705室（海淀區(qū)阜成路33號） 郵編：100037 收款人：周國卿【個人卡帳號】招商銀行北京分行一卡通：0010 3572 5882 戶名：肖冬梅建設(shè)銀行北京分行龍卡：4367 4200 1351 0657 756 戶名：周國卿交通銀行北京分行太平洋卡：405512 7091 1326 707 戶名：周國卿光華管理網(wǎng) 亞太管理訓(xùn)練網(wǎng) 15 / 15