【正文】 責任立場：在選擇供應商過程中進行問卷調查、在拜訪供應商時，向供應商團隊評估小組成員分配具體任務、互聯(lián)網(wǎng)搜索，閱讀和搜索當?shù)孛襟w對供應商的有關報道、使用非政府組織，例如特來德公司，規(guī)劃供應鏈和調查發(fā)展中國家的企業(yè)社會責任問題、與供應商討論其自身供應商的業(yè)務活動、訪問低工資國家和地區(qū)的生產場所、與當?shù)亟M織簽訂檢查低工資經濟生產場所的合同、持續(xù)審計活動的意義在于：盡可能地避免使采購組織陷入違反企業(yè)社會責任的處境，發(fā)現(xiàn)有不當行為，要將風險降低到最低限度。小結企業(yè)社會責任沒有選擇的余地，它是一種挑戰(zhàn)。采購人員必須影響內外利益相關者，努力改進組織在這一重要領域的立場。第8章 精益和敏捷的關系傳統(tǒng)制造（traditional manufacturing）:制造商用于制造市場所需的商品的原材料通過規(guī)模經濟實現(xiàn)最優(yōu)化。規(guī)模經濟來自使投入的設備、材料、人力等資源的產出最大化，為銷售創(chuàng)造可能的最低產品價格。精益制造（lean manufacturing）:貨物的生產首先依據(jù)顧客的要求，其次，顧客對價值標準的理解制約著貨物和工序的質量。不能給產品帶來增值的工序和零件被視為浪費，要被淘汰。敏捷制造（agile manufacturing）：不生產產成品。所生產的產品具有較高的共性，隨后這些產品將根據(jù)客戶需求，在幾個被選項里選擇一個進行客戶化。傳統(tǒng)制造過程根據(jù)預測生產成品，供選擇的種類最小化但仍有選擇的余地。在長期的生產過程中，使用機械設備進行經濟批量生產。以最佳成本進行生產，即使產品銷售不出去庫存被視為生產過程中必要的組成部分。持有庫存是對需求的以防萬一的做法。庫存，不僅用于直接的生產原料，也用于保養(yǎng)的庫存。生產過程由生產團隊計劃和實施，其他過程被視為輔助過程。商業(yè)過程的重點是盡一切可能降低生產過程的成本。接受客戶的小訂單被認為不經濟與傳統(tǒng)方法相比，精益制造有以下特點：消除包括庫存在內的各種浪費只在客戶訂貨時進行生產把重點放在客戶價值上使組織層次更加扁平持續(xù)改進最小的批量生產質量和“第一次就做對”方法與傳統(tǒng)方法相比，敏捷生產有以下特點：以客戶為中心迅速滿足客戶需求根據(jù)客戶需求的發(fā)展，對組織和產品進行重新定位對數(shù)量和產品組合的迅速變化能夠作出快速反應CIPS實踐觀點：精益供應（lean supply）:發(fā)展價值流，消除一切浪費（包括時間），促進革新和實現(xiàn)均衡計劃CIPS實踐觀點：精益思維五項基本原則：一、從客戶角度確定價值必須在供應鏈的下游建立關系，獲取終端客戶對價值的看法二、確定價值流的所有步驟價值流：價值鏈，消除浪費的供應鏈，增值活動三、采取創(chuàng)造價值流的行動確定了增殖活動以后，有必要考慮過程中的聯(lián)系和所需時間，確保流動順暢，盡可能多地消除浪費四、只是準時生產客戶需求的產品只生產客戶所需的產品，而且是在對方需要時生產五、通過不斷消除浪費追求完美持續(xù)改進、消除浪費浪費Muda任何不能為客戶創(chuàng)造價值的事情八種浪費：生產過剩，等待，運輸，不當?shù)募庸ぃ瑤齑?，不必要?多余的動作，產品缺陷；不安全操作生產過剩：在實際需要之前就進行生產等待：貨物不動或正在加工運輸：認真思考、計劃路線和確定供應鏈中的所有環(huán)節(jié)能夠減少運輸不當?shù)募庸ぃ嚎紤]使用適當?shù)脑O備和適當?shù)倪^程生產成品庫存：以在制品或緩沖庫存為表現(xiàn)形式不必要的/多余的動作：產品和過程的設計必須消除不必要的動作產品缺陷：直接影響利潤，缺陷會導致返工不安全操作：安全的工作環(huán)境對關系的影響精益方法不提倡對抗性的關系，親密的關系是必要的。從產品、服務和商業(yè)過程中消除浪費必須同時增加雙方的收益。將一部分收益留給供應商，他們就會更加積極的消除浪費和節(jié)約成本。如果所有組織的努力都能得到認可，組織間的關系就會改善。最后兩點考慮精益的工作方法可以同時給采購和銷售組織帶來許多收益。然而，計劃參與者必須意識到關系的改善是持續(xù)進行的。精益理念堅持認為必須尋求再一次消除浪費，如此循環(huán)不已。浪費亦反映在組織的結構方式。組織的層級、每一個層次的人員，是否可以減少敏捷供應：（CIPS的界定）利用市場知識和供應網(wǎng)絡的響應來開發(fā)市場的有利機遇最后定制（late customisation）或遲延策略（postponement）敏捷性不僅使用庫存管理和最后生產，還適用于設計過程。同時敏捷性也是適應市場變化的能力。如果市場不發(fā)生變化，則不適合使用敏捷理念。敏捷供應的一個驅動力是產品的生命周期日益縮短。第二個驅動力是對市場變化敏感并作出反應。這些驅動力的基礎是信任，跨越通常的界線將系統(tǒng)與流程進行整合，從而縮短上市時間和交付時間。以客戶為中心，與供應商協(xié)作在使用敏捷供應方法是，庫存既不像精益方法時幾乎沒有，也不像傳統(tǒng)過程那樣大量持有，而是：經常是在制品的形式持有，依據(jù)客戶需要進行定制，而不是持有成品；持有庫存是經過精心計劃的；若干階段持有庫存；根據(jù)客戶的訂單，進入更高的物料清單層級；與客戶和供應商共同制定計劃，使各方盡快作出反應。小結精益方法和敏捷方法不見得一定要兩者擇一。采購組織的產品范圍可能會或可能不會導致嚴格意義上的敏捷或精益供應。許多組織都已把精益和敏捷方法看作常用途徑，其目的是：生存、占有更大的市場份額和更好的滿足客戶需求。第9章 供應商評估 術語和定義供應商評估1）授予合同前供應商評估Supplier Appraisal：潛在供應商的事前承諾及對其能力的評估，包括質量控制、交付、成本以及所有形成采購組織要求的其他因素供應商評估是在與供應商簽約前由采購組織進行的一種行為2）授予合同后供應商等級評定Vendor rating:是一個客觀的評估，經常使用買賣雙方同意的指標，在合同有效期內就貨品、零件或服務等對供應商績效進行評估供應商等級評定或賣方等級評定，發(fā)生在簽約后3）授予合同前供應商開發(fā)Supplier Development：是采購組織給供應商提供的財務支持、技術支持或其他形式的幫助，使供應商能夠按采購組織的要求提供產品或服務，或者是以合適的方式與采購組織接口供應商開發(fā)出現(xiàn)在簽約前或合同有效期內供應商評估是選擇過程的一個組織部分，在簽約之前進行供應商等級評定這一術語用于測定供應商為采購組織提供貨品、機件、物料和服務時的績效 供應商評估的目標供應商評估是一個耗費時間和資源的過程。供應商評估的目標就是了解供應商是否能夠滿足采購組織的需求我們需要了解：1）滿足我們需求的總成本是多少？2）與某個供應商合作有何益處？3）在現(xiàn)有關系中，雙方共同合作制定解決方案的范圍是什么？4）雙方人員愉快合作的范圍是什么？在采購周期初期，內部顧客和利益相關者的需求會發(fā)展成為一種規(guī)格，如果使用詢價過程，則規(guī)格是詢價過程的組成部分。這種規(guī)格將形成評估供應商的必要條件依據(jù)總擁有成本對供應商進行評估至關重要，要確保成本不被忘記或延誤。在復雜的情況下，評估和討論產生不同的考慮和選擇在進行大宗的一次性采購時，可能不尋求發(fā)展長期的關系。但是，在其他情況下，適合建立雙方可以共同發(fā)展的關系我們能否與對方工作人員合作？ 供應商評估過程供應商評估過程該過程可能會取代一個詢價過程或者兩三個詢價和資格預審階段該過程需要有一個具備多專業(yè)知識的團隊進行供應商評估的十個步驟計劃過程對重要過程進行計劃至關重要十個計劃問題1）該評估的目標是什么？該評估可能不同于其他評估。2）我們應該/必須評估多少供應商？評估的供應商越多，所花費的時間和成本越多3）評估的規(guī)模如何？規(guī)模越大，所花費時間和成本越多4）我們有那些資源？是否充分？我們是否擁有足夠的人員有效地完成該評估過程？5）我們是否得到了高級管理者的支持？6）我們是否擁有供應商評估經驗？經驗越少，我們就需要準備得越充分7）需要多少時間以及還剩下多少時間？8）我們與供應商目前的關系如何？如果關系密切，就更容易接受該評估過程，我們可能不需要大規(guī)模的調查9）供應商的地理位置在何處？這對成本、時間和風險有著明確的影響10）過程收益是否大于成本？供應市場調查和目標根據(jù)供應定位和供應商偏好分析，確定我們的目標供應商確定評估范圍典型范圍包括供應商的：基礎數(shù)據(jù)、業(yè)務體系和程序、成本結構、客戶支持/營銷、交付績效、財務狀況、物流、管理能力、制造、與我們發(fā)展機會的潛力、質量體系、提供服務的能力、在商界的地位、供應鏈、技術/過程能力可根據(jù)需求進行其他領域的評估每個被評估領域的范圍取決于所采購的商品、對該供應商的了解和其他合理的假設確定每個領域的重要性對特定供應商進行評估時，有些領域比其他領域更為重要。具備多專業(yè)知識的評估團隊需要討論哪些領域最為重要，并百分比給出其權重確定分領域在進行較復雜的評估時，可能需要確定主要領域里的分領域。使用分領域時，在供應商的能力底線與時間和復雜性之間有一個平衡點權衡分領域、設立評分機制權衡主要領域的分領域，然后決定評分機制。設計評分機制要盡可能地保持客觀性和一致性問卷調查在對供應商進行實地考察之前，要求對方提交問卷是了解供應商業(yè)務重要方面的有效途徑。制造問卷有七個步驟：目標明確、使用標準模板設計問卷，并根據(jù)需要和前幾個步驟所確定的重點作出改動問卷不可以一成不變、原型和修正、發(fā)出問卷，處理供應商提出的問題、接收和處理答復、根據(jù)預先確定的標準評價答案、下一個步驟計劃現(xiàn)場評估根據(jù)輕重緩急和問卷反饋考慮一下問題：1）對供應商進行一次評估訪問，假設需要一次2）該階段要減少供應商的數(shù)量3）多專業(yè)團隊成員需要參與此類訪問4）我們希望詳細調查供應商的運營領域把決定和要求通知供應商的聯(lián)系人現(xiàn)場評估現(xiàn)場評估Online appraisal的目標是：1）收集有關供應商的信息，他們的人員配置和滿足我們需要的能力2）評估供應商與我們要求的有關的具體能力3）了解雙方組織在過程和方法上潛在的問題領域4）調查改進和發(fā)展的機會5）對各個供應商進行比較6）學習7）與供應商一起制定績效測量指標8）開始建立關系的過程多專業(yè)團隊一抵達現(xiàn)場，首先應要求會見在場的供應商最高領導，就對方花時間滿足采購組織的要求表示感謝，并且讓此人了解將要使用的方法和過程在訪問結束時，應再次約見該最高領導并一定要再次表示感謝。評審、決定、反饋，下面的步驟多專業(yè)團隊回到采購組織后盡快舉行信息反饋會議是很重要的。在訪問過所有的供應商后，應依據(jù)預先決定的標準進行評分，作出決定并通知供應商。主要評估結束后應與每個供應商進行會談。作出決定后，可能會與所選擇的供應商進行進一步磋商和談判。 內部供應商對供應商選擇和評估過程的影響內部供應商的存在本身就足以讓其他供應商感到擔憂采購人員應投入時間，與可能會面對這一情況的供應商建立關系。包括與對方開會和上門拜訪，讓對方確信采購組織對其真正感興趣。最好的證明方式就是把項目交給外部供應商供應商真正擔心的是：成本和專業(yè)技術信息被采購組織的一個部門泄露給內部供應商采購團隊被迫放棄整個評估過程，偏袒內部供應商，甚至是向其透露外部供應商的情況，采購團隊所要面臨的壓力小結供應商評估、供應商等級評定和供應商開發(fā)各不相同，他們出現(xiàn)在采購周期的不同階段供應商評估的范圍取決于采購組織對供應定位模型的理解供應商評估是一個積極的過程供應商評估的目標是了解供應商是否能夠滿足采購組織的需求：總成本多少、將產生多少收益、合作的可能性多大供應商評估過程是更廣泛的供應商選擇過程的一個組成部分第10章 評價供應商評估的有效性 采購組織進行供應商評估的成果供應商評估的收益是什么？供應商評估過程帶來的收益，可以通過以下方式進行測量：有力的證據(jù)、對目前績效的感覺和對未來可能發(fā)生的績效的感覺有力的證據(jù)供應商目前績效的有力統(tǒng)計數(shù)據(jù)是最佳指標，即該供應商沿襲以往績效為你的采購組織提供商品和服務。制造零件的供應商應該能夠提供統(tǒng)計數(shù)據(jù)，證明自己有按照客戶提供的數(shù)據(jù)進行制造的能力，如統(tǒng)計程序控制、缺陷率和百萬分零部件(PPM)等指標電腦硬件供應商能夠提供為客戶供貨，有多少臺機器出現(xiàn)“箱即損”(DOA)外包服務供應商能夠提供為現(xiàn)有客戶降低成本的統(tǒng)計數(shù)據(jù)采購咨詢公司應該能夠提供幫助客戶節(jié)省采購開支的實例供應商應該能夠提供有關其財務狀況的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，包括營業(yè)額、利潤、庫存周轉、投資回報率。電子技術使快遞公司能夠提供貨物的準時的抵達時間，使用無線射頻識別技術（RFID）和衛(wèi)星跟蹤技術可以顯示指定包裹在任一時間的位置庫存狀況和庫存周轉是可以測量的供應商使用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)標準或軟件配置與現(xiàn)有客戶實現(xiàn)界面連接，實際上就是證明只要你的組織使用適當?shù)能浖f(xié)議，供應商同樣可以與你進行界面連接對現(xiàn)有績效的感覺服務供應商，如餐飲、清潔、培訓或旅行社可以依據(jù)一套結構標準進行評估采購組織人員在供應商評估期間與供應商人員進行會面組織進行供應商評估時，應該了解在為我們提供商品和服務的過程中，供應商內部利益相關者的關系及其管理團隊的領導方式在評估過程中，通過檢驗供應商的采購過程和采購團隊，我們可以了解供應商與其自身供應商的關系供應商提供的設備和維修政策等情況能夠表明制造和服務組織的可靠性供應商也為其他客戶服務，其中一些客戶會做出有利于供應商的評價對未來可能發(fā)生的績效的感覺可以詢問供應商目前和以往的投資方案，作為了解未來投資的參照，設置時對業(yè)務的影響在有關人員培訓和發(fā)展的問題上，包括企業(yè)繼承人計劃，