【正文】 意與另一家供應(yīng)商合作，但另一家供應(yīng)商不愿意?！捌跫s”型供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系，就是同一采購(gòu)商的兩家供應(yīng)商形成某種關(guān)系安排，其中一家供應(yīng)商作為另一家供應(yīng)商的供應(yīng)商?！肮芬Ч贰毙蛻?yīng)商供應(yīng)商關(guān)系，顧名思義，就是指供應(yīng)商之間存在自由市場(chǎng)式的、零總和的搏奕和競(jìng)爭(zhēng)，他們之間很少有直接的互動(dòng)?！熬W(wǎng)絡(luò)”型供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的特點(diǎn)供應(yīng)商很情愿地相互合作，滿足采購(gòu)商的要求。在“交易”型供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系中，兩家供應(yīng)商保持清醒的頭腦，維持職業(yè)性的工作關(guān)系，因此各自獲得最大的利益。表3 供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系原型概要原型適用案例供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系定義案例描述矛盾型Mediator采購(gòu)商要求供應(yīng)商開展合作，但供應(yīng)商對(duì)于采購(gòu)商的要求采取了完全不同的態(tài)度一家供應(yīng)商在信息共享過程中十分冷淡、勉強(qiáng)，而另一家則愿意共享關(guān)于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的信息，對(duì)Mediator的要求做出很快的回應(yīng)。兩家供應(yīng)商都覺得很難相互接受和達(dá)到采購(gòu)商的要求。契約型FlipFlop在采購(gòu)商的驅(qū)使下，供應(yīng)商形成垂直的承包商次承包商關(guān)系，一家或更多的供應(yīng)商感受到了威脅，覺得可能失去業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力被要求向另一家供應(yīng)商提供零部件的供應(yīng)商覺得受到了威脅，因?yàn)檫@樣一來他們就必須放棄自己所擁有的模具軟體。被要求接受另一家供應(yīng)商所提供的零部件的供應(yīng)商知道，這實(shí)際上是在對(duì)另一家供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)，有一天會(huì)將自己的業(yè)務(wù)拱手相讓。Plotter狗咬狗型Puppeteer同一采購(gòu)商的相互競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商之間沒有或很少有直接的互動(dòng)，知道或不知道其他供應(yīng)商的身份供應(yīng)商之間有些互動(dòng)，但只知道對(duì)方就在附近。在談判采購(gòu)合同的時(shí)候，采購(gòu)商讓供應(yīng)上相互競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)商不僅在競(jìng)標(biāo)期間相互分開，在批量生產(chǎn)階段也是分開的。Riskminimizer網(wǎng)絡(luò)型Handsoff多家供應(yīng)商相互合作，在一家領(lǐng)袖供應(yīng)上的引導(dǎo)下，提高相對(duì)于采購(gòu)商的談判份量，實(shí)現(xiàn)資源共享和信息共享供應(yīng)商領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)所有供應(yīng)商進(jìn)行大合同談判，當(dāng)獲得業(yè)務(wù)合同的時(shí)候，該領(lǐng)袖負(fù)責(zé)向其他供應(yīng)商分配工作。工作分配過程中，價(jià)格就是主要決定因素，這也是促進(jìn)公平的方式。網(wǎng)絡(luò)作為一個(gè)集體，能夠吸收需求增量，而不必要進(jìn)行新的資本投資。供應(yīng)商每月舉行例會(huì)，共享產(chǎn)業(yè)信息和討論創(chuàng)新方法。交易型Coach供應(yīng)商理智地相互配合，以滿足采購(gòu)商的要求，都理解相互間的交易關(guān)系是平等的兩家供應(yīng)商的工程師保持相互溝通，因?yàn)檫@樣他們就可以獲得采購(gòu)上的額外積點(diǎn)。供應(yīng)商進(jìn)行積極的合作，群策群力想辦法，他們都知道他們可以因此獲得市場(chǎng)知識(shí)，進(jìn)一步了解顧客需求。供應(yīng)商要分別向采購(gòu)商提交標(biāo)書，競(jìng)爭(zhēng)同一份合同。Organizer指導(dǎo)性的命題在每個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系中，都存在著采購(gòu)商供應(yīng)商關(guān)系，沒有任何供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系是獨(dú)立存在的。兩種關(guān)系是相互依存的。Handsoff針對(duì)供應(yīng)商的政策迫使供應(yīng)商組織起來，創(chuàng)建了網(wǎng)絡(luò)型關(guān)系結(jié)構(gòu)，而在案例的末尾，Handsoff對(duì)供應(yīng)商政策進(jìn)行了調(diào)整。此外，Mediator也開始調(diào)整對(duì)待供應(yīng)商的方式，因?yàn)樗吹搅艘患夜?yīng)商更愿意與其他供應(yīng)商合作（矛盾型關(guān)系）。因此，當(dāng)我們?cè)谔岢鲋笇?dǎo)性的命題的時(shí)候，我們要超越上述供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的原型，要探究供應(yīng)商供應(yīng)商之間，尤其是采購(gòu)商與供應(yīng)商之間所體現(xiàn)出來的復(fù)雜的關(guān)系機(jī)制。我們的許多命題都跨越幾種原型，我們首先提出的命題是關(guān)于在供應(yīng)商環(huán)境中的采購(gòu)商機(jī)制，以及采購(gòu)商與供應(yīng)商的關(guān)系，然后提出的命題要解決供應(yīng)商之間的機(jī)制及他們之間的關(guān)系。首先，合作性的采購(gòu)商供應(yīng)商關(guān)系已經(jīng)在現(xiàn)有的文獻(xiàn)中得到了詳盡的討論，普遍認(rèn)定那是采購(gòu)商和供應(yīng)商之間的理想關(guān)系狀態(tài)。采購(gòu)商和供應(yīng)商應(yīng)該建立相互信任的關(guān)系，而信任關(guān)系的關(guān)鍵要素是長(zhǎng)期的承諾。不過，根據(jù)我們的案例分析，采購(gòu)商真正關(guān)心的是供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，并盡量減少未來的不確定風(fēng)險(xiǎn)。他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，甚至不惜犧牲與當(dāng)前的供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期關(guān)系。例如，Plotter一直與S1建立并保持著長(zhǎng)期關(guān)系，但隨后引進(jìn)S2，以減少過分依賴一家供應(yīng)商所隱含的風(fēng)險(xiǎn)。S1是一家系統(tǒng)供應(yīng)商，與Plotter合作已經(jīng)有六年了。當(dāng)?shù)弥狿lotter在考慮其他供應(yīng)商的時(shí)候，S1的整體感覺就是沮喪和無助，甚至覺得遭遇背叛，因?yàn)镾1在長(zhǎng)期關(guān)系的推動(dòng)下與Plotter制定了完整的業(yè)務(wù)程序。在Coach的案例中也發(fā)生了同樣的事情。Coach培養(yǎng)了S1，而S1也相信他與Coach的關(guān)系將維持相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。Coach的管理人員告訴我們說，他們一直明確強(qiáng)調(diào)，Coach不是“感情用事”的公司。他們覺得，如果供應(yīng)商不能滿足公司的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，他們會(huì)毫不猶豫地放棄這家供應(yīng)商。因此，我們提出以下指導(dǎo)性命題。命題一：長(zhǎng)期的采購(gòu)商供應(yīng)商關(guān)系不能組織采購(gòu)商尋找替代供應(yīng)商，從而在供應(yīng)商之間制造競(jìng)爭(zhēng)氣氛。采購(gòu)商尋找替代供應(yīng)商的一個(gè)主要?jiǎng)訖C(jī)，就是要將自己的風(fēng)險(xiǎn)最小化。例如，Coach和Riskminimizer都維持著兩家供應(yīng)商，以防備過度依賴一家供應(yīng)商。不過，他們對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的管理方法截然不同。Coach支持并推動(dòng)兩家供應(yīng)商開展合作，而Riskminimizer則煽動(dòng)兩家供應(yīng)商進(jìn)行相互競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果，Coach的供應(yīng)商相互了解，相互配合，而Riskminimizer的供應(yīng)商則甚至不知道對(duì)方到底是誰。命題二：減少風(fēng)險(xiǎn)是采購(gòu)商創(chuàng)建某種供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的最突出動(dòng)力?，F(xiàn)有的供應(yīng)商必須理智地理解和接受，采購(gòu)商采取任何措施保護(hù)自己的利益，那都是天經(jīng)地義的。否則，供應(yīng)商會(huì)猜疑，不再信任采購(gòu)商。當(dāng)然，不信任采購(gòu)商是供應(yīng)商的權(quán)力，但這種情感一般都會(huì)引起采購(gòu)商的消極反應(yīng)和“不好”態(tài)度，對(duì)于供應(yīng)商的業(yè)務(wù)前景必然會(huì)產(chǎn)生消極的影響。例如，在Plotter的案例中，S1最初感到沮喪和失望，但最終還是理解并接受了Plotter所做的一切。這就是為什么S1還是保留了大部分業(yè)務(wù)，只失去一個(gè)工作站的最大原因。如果S1不能理解采購(gòu)商的意圖，而是做出消極的反應(yīng)，那就有可能失去大部分被拿出去招標(biāo)的大部分工作。在Coach的案例中，S1也碰到了同樣的情況。盡管他是由Coach培養(yǎng)起來的，覺得與Coach有著特別的關(guān)系，但S1認(rèn)可了Coach的30%定律，接受S2作為其潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和合作伙伴。因此，他們就形成了采購(gòu)商供應(yīng)商供應(yīng)商三角工作關(guān)系，而就在本研究結(jié)束的時(shí)候，S1在與Coach和S2的合作中取得了很大的成功。相反，Mediator案例中的S1一直對(duì)Mediator的意圖持懷疑和不信任態(tài)度，始終對(duì)S2采取消極的行為，甚至對(duì)Mediator關(guān)于工作及與S2關(guān)系的詢問，反應(yīng)都是十分緩慢和遲鈍的。因此，在本案例結(jié)束的時(shí)候，我們看到Mediator正考慮疏遠(yuǎn)S1，開始將更多的工作轉(zhuǎn)交給S2。根據(jù)我們與Mediator最近開展的非正式溝通，我們得知S1已經(jīng)逐步完全地出局了。另外，在Handsoff在案例中，我們發(fā)現(xiàn)S1的行為十分幼稚，不能理解Handsoff引進(jìn)S2的意圖。很幸運(yùn)的是，S1最終逐漸理解并接受這樣一個(gè)事實(shí)，即采購(gòu)商必須引進(jìn)S2以降低自身的風(fēng)險(xiǎn)，最終也得到了一直希望得到的工作。命題三：如果供應(yīng)商不從個(gè)人的角度看待采購(gòu)商的意圖，能夠加以理智對(duì)待的話，供應(yīng)商最終將在與其他供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，獲得采購(gòu)商未來的業(yè)務(wù)。供應(yīng)商是否能夠理解和理智對(duì)待采購(gòu)商的意圖，對(duì)于維持良好的采購(gòu)商供應(yīng)商關(guān)系和供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系是十分重要的。上述關(guān)系的復(fù)雜性，對(duì)供應(yīng)商管理層提出了更高的認(rèn)識(shí)要求和壓力。認(rèn)識(shí)的難度就在于，供應(yīng)商必須同時(shí)與其他供應(yīng)商合作又競(jìng)爭(zhēng)。而且，供應(yīng)商還必須愿意維持長(zhǎng)期關(guān)系，同時(shí)又要容忍采購(gòu)商采取對(duì)自己不利的行動(dòng)回避一旦關(guān)系破裂可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。在Plotter的案例和其它案例中，在投標(biāo)階段相互競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商必須在生產(chǎn)階段相互配合。不用多說，隨著關(guān)系框架的變化，供應(yīng)商必須能夠調(diào)整他們的觀點(diǎn)和行為方式。如上文所討論的，如果不能創(chuàng)建合作性的供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系（例如Mediator和FlipFlop的案例），那可能是因?yàn)楣?yīng)商的管理層不理解采購(gòu)商的意圖和關(guān)系的復(fù)雜性。這些供應(yīng)商的眼光都是短淺的，他們只關(guān)注目前的收益。命題四：能夠用多元競(jìng)爭(zhēng)視角理性看待合同關(guān)系的供應(yīng)商，比只從自身角度解釋關(guān)系的供應(yīng)商更容易合作。當(dāng)我們看到互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商相互合作的時(shí)候，我們不禁要問，供應(yīng)商怎么能夠理性看待他們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作這樣似乎自相矛盾的行為呢？毫無疑問，采購(gòu)商的采購(gòu)杠桿和技術(shù)所有權(quán)起到了一定的作用，迫使供應(yīng)商相互合作，如Plotter，Coach和FlipFlop的案例所示。有些供應(yīng)商的眼光實(shí)際上超越了當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)。他們考慮的是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)交易。在Handsoff的案例中，供應(yīng)商意識(shí)到他們必須相互共享資源以降低成本，要為采購(gòu)商提供靈活的產(chǎn)能和一站式的采購(gòu)服務(wù)。因此，合作就成了生存的必要。在Coach, Organizer和Mediator的案例中，供應(yīng)商表達(dá)了幫助競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的真正意圖。不過，他們也意識(shí)到，如果他們不能使采購(gòu)商獲得成功，他們也不會(huì)獲得任何業(yè)務(wù)。Coach, Organizer和Mediator的有些被采訪人士指出，為直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供幫助，不應(yīng)該給他們的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大的影響。盡管他們對(duì)采購(gòu)商的安排感到沮喪，他們還是要保證滿足采購(gòu)商當(dāng)前的要求。他們明白，采購(gòu)商未來的供應(yīng)商選擇決定，總是以市場(chǎng)表現(xiàn)為依據(jù)的。因此，當(dāng)前的供應(yīng)商不僅要與直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，還要防范市場(chǎng)上潛在的供應(yīng)商。所以，與其將管理層的精力花費(fèi)在防備其他供應(yīng)商上面，還不如更關(guān)注自身的表現(xiàn)和自我提高，后者才是重要的。命題五：注意提高競(jìng)爭(zhēng)能力和持續(xù)進(jìn)行自我改進(jìn)的供應(yīng)商，相比只關(guān)注當(dāng)前合同收益的供應(yīng)商而言，更有可能與作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商合作。妥善管理與其他供應(yīng)商的關(guān)系，可以為供應(yīng)商帶來很多好處。“關(guān)系能力”似乎是存在的，而供應(yīng)商在這個(gè)方面的能力大小各有不同。即使供應(yīng)商有能力完成合同，但不是每家供應(yīng)商都有能力承擔(dān)為采購(gòu)商提供全面服務(wù)的責(zé)任，并管理與其他供應(yīng)商的關(guān)系。個(gè)案分析顯示，各供應(yīng)商的供應(yīng)管理技能是不一樣的。例如，Plotter案例中的主要供應(yīng)商（S1）比S2更善于完成協(xié)調(diào)任務(wù)。在Mediator的案例中，一家供應(yīng)商（S2）對(duì)于信息共享更積極，更開放。同樣，Handsoff案例中的主要供應(yīng)商（S1）更像是汽車產(chǎn)業(yè)中的系統(tǒng)集成商，他基本上替Handsoff承擔(dān)了供應(yīng)管理責(zé)任。在采訪中有很多時(shí)候，這樣具有關(guān)系能力的主要供應(yīng)商將自己定義為“解決方案供應(yīng)商”。最后，他們的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)能力成為了不可替代、不可復(fù)制的資源。命題六：善于管理與其他供應(yīng)商關(guān)系的供應(yīng)商更有可能成為解決方案供應(yīng)商，因此采購(gòu)商可能給予更大份額的供應(yīng)責(zé)任。我們注意到，在我們的案例中，有些采購(gòu)上故意讓供應(yīng)商提供類似的但互補(bǔ)的零部件，而不是讓供應(yīng)商提供完全一樣的產(chǎn)品。例如，在Coach和Handsoff的案例中，供應(yīng)商提供的是不同號(hào)碼的零部件，盡管供應(yīng)商是以相同的產(chǎn)品或服務(wù)技術(shù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的，但他們似乎沒有直接的競(jìng)爭(zhēng)。采購(gòu)商這樣的采購(gòu)安排緩和了供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系，因此促進(jìn)了他們之間的合作互動(dòng)。在Mediator的案例中，Mediator預(yù)見到了讓兩家死敵配合工作可能出現(xiàn)的問題。為了盡量減少他們之間的正面沖突，Mediator盡量給予他們不同的工作。Mediator甚至說，公司不會(huì)根據(jù)他們短期的表現(xiàn)來回轉(zhuǎn)換工作分配。Mediator希望在他們之間形成平等的感覺，這最終可能產(chǎn)生供應(yīng)商供應(yīng)商合作關(guān)系。命題七：供應(yīng)互補(bǔ)或關(guān)聯(lián)產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商，相比提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商，更可能形成合作性的供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系。在Plotter和FlipFlop的案例中，S1和S2都在項(xiàng)目環(huán)境中工作，每家供應(yīng)商提供系統(tǒng)的某個(gè)部分。在兩個(gè)案例中，S2都為S1提供零部件，S2將零部件組裝成更大的組裝件，然后為采購(gòu)商提供系統(tǒng)。因此，兩個(gè)案例中的S1和S2都需要就他們的工作進(jìn)行密切合作，為此，他們最終都十分熟悉對(duì)方的生產(chǎn)運(yùn)作。Mediator的案例是個(gè)相反的例子。供應(yīng)商從未邀請(qǐng)對(duì)方參觀自己的內(nèi)部運(yùn)作方式。其中一個(gè)原因可能是，S1和S2的運(yùn)作并不是與Plotter和FlipFlop的案例一樣密切關(guān)聯(lián)的。在Mediator的案例中，采購(gòu)商只是將工作簡(jiǎn)單地分成兩堆，沒有在中間建立關(guān)聯(lián)。命題八：經(jīng)營(yíng)運(yùn)作高度關(guān)聯(lián)的供應(yīng)商，不管愿意還是不愿意，都比運(yùn)作關(guān)系疏散的供應(yīng)商更有可能獲得非公開知識(shí)。六、討論利用八個(gè)案例，我們確認(rèn)了五種供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系原型。這些關(guān)系原型反映了供應(yīng)商之間既競(jìng)爭(zhēng)有合作的復(fù)雜關(guān)系機(jī)制。我們還提供了八個(gè)指導(dǎo)性命題，探究采購(gòu)商的采購(gòu)戰(zhàn)略，涉及兩家供應(yīng)商的供應(yīng)結(jié)構(gòu)，以及可能導(dǎo)致形成各種類型的供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的供應(yīng)商的特點(diǎn)。本研究具有理論的和實(shí)踐的意義。對(duì)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的理論發(fā)展有兩個(gè)貢獻(xiàn)。第一個(gè)貢獻(xiàn)是供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系原型。原型的詳細(xì)說明是理論發(fā)展的重要努力。這些原型概括了一種復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象，它們的基礎(chǔ)是經(jīng)驗(yàn)證據(jù)，以及我們關(guān)于這個(gè)現(xiàn)象的現(xiàn)有知識(shí)（Meyer等，1993年）的理解。更具體地說，從八個(gè)案例中總結(jié)出來的五個(gè)原型，將供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的復(fù)雜機(jī)制濃縮成為便于敘述和掌握的類型。每個(gè)原型都包含著某些假想，描述某些關(guān)系機(jī)制，預(yù)示采購(gòu)商和供應(yīng)商的某些業(yè)績(jī)結(jié)果。其次，這五個(gè)原型和相關(guān)的命題都證明了Choi等人（2002年）所提出的關(guān)于供應(yīng)商之間合作的觀點(diǎn)。更重要的是，這些案例顯示了合作競(jìng)爭(zhēng)型供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系機(jī)制是如何展開的。對(duì)于實(shí)踐的貢獻(xiàn)有三個(gè)。首先，這些原型為管理人員提供了反映供應(yīng)商之間關(guān)系機(jī)制的區(qū)分方案。對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行分類的能力，對(duì)與供應(yīng)商管理人員的溝通以及建立供應(yīng)商戰(zhàn)略大有幫助。其次，這些原型對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有著潛在的影響（Doty和Glick，1994年）。例如，矛盾型關(guān)系會(huì)阻礙采購(gòu)商從供應(yīng)商獲得理想的產(chǎn)品或服務(wù)，而交易型的關(guān)系可以實(shí)現(xiàn)理想的表現(xiàn)，因?yàn)檫@種關(guān)系能縮短供應(yīng)周期，并促進(jìn)成功開發(fā)產(chǎn)品（參見表2）。再次，上述命題為管理人員提供了建立符合公司采購(gòu)目標(biāo)的供應(yīng)結(jié)構(gòu)的工具。也就是說，當(dāng)管理人員在制訂他們的供應(yīng)商供應(yīng)商管理戰(zhàn)略的時(shí)候，他們可以運(yùn)用這些命題作為指導(dǎo)原則。例如，這些命題會(huì)讓采