【正文】 也就是說，當管理人員在制訂他們的供應(yīng)商供應(yīng)商管理戰(zhàn)略的時候，他們可以運用這些命題作為指導原則。例如，矛盾型關(guān)系會阻礙采購商從供應(yīng)商獲得理想的產(chǎn)品或服務(wù)，而交易型的關(guān)系可以實現(xiàn)理想的表現(xiàn)，因為這種關(guān)系能縮短供應(yīng)周期，并促進成功開發(fā)產(chǎn)品（參見表2）。對供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系進行分類的能力，對與供應(yīng)商管理人員的溝通以及建立供應(yīng)商戰(zhàn)略大有幫助。對于實踐的貢獻有三個。其次，這五個原型和相關(guān)的命題都證明了Choi等人（2002年）所提出的關(guān)于供應(yīng)商之間合作的觀點。更具體地說，從八個案例中總結(jié)出來的五個原型，將供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的復(fù)雜機制濃縮成為便于敘述和掌握的類型。原型的詳細說明是理論發(fā)展的重要努力。對供應(yīng)鏈關(guān)系管理的理論發(fā)展有兩個貢獻。我們還提供了八個指導性命題，探究采購商的采購戰(zhàn)略，涉及兩家供應(yīng)商的供應(yīng)結(jié)構(gòu)，以及可能導致形成各種類型的供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的供應(yīng)商的特點。六、討論利用八個案例，我們確認了五種供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系原型。在Mediator的案例中，采購商只是將工作簡單地分成兩堆，沒有在中間建立關(guān)聯(lián)。供應(yīng)商從未邀請對方參觀自己的內(nèi)部運作方式。因此，兩個案例中的S1和S2都需要就他們的工作進行密切合作，為此，他們最終都十分熟悉對方的生產(chǎn)運作。在Plotter和FlipFlop的案例中，S1和S2都在項目環(huán)境中工作，每家供應(yīng)商提供系統(tǒng)的某個部分。Mediator希望在他們之間形成平等的感覺，這最終可能產(chǎn)生供應(yīng)商供應(yīng)商合作關(guān)系。為了盡量減少他們之間的正面沖突，Mediator盡量給予他們不同的工作。采購商這樣的采購安排緩和了供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系，因此促進了他們之間的合作互動。我們注意到，在我們的案例中，有些采購上故意讓供應(yīng)商提供類似的但互補的零部件，而不是讓供應(yīng)商提供完全一樣的產(chǎn)品。最后，他們的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)能力成為了不可替代、不可復(fù)制的資源。同樣，Handsoff案例中的主要供應(yīng)商（S1）更像是汽車產(chǎn)業(yè)中的系統(tǒng)集成商，他基本上替Handsoff承擔了供應(yīng)管理責任。例如，Plotter案例中的主要供應(yīng)商（S1）比S2更善于完成協(xié)調(diào)任務(wù)。即使供應(yīng)商有能力完成合同，但不是每家供應(yīng)商都有能力承擔為采購商提供全面服務(wù)的責任，并管理與其他供應(yīng)商的關(guān)系。妥善管理與其他供應(yīng)商的關(guān)系，可以為供應(yīng)商帶來很多好處。所以，與其將管理層的精力花費在防備其他供應(yīng)商上面，還不如更關(guān)注自身的表現(xiàn)和自我提高，后者才是重要的。他們明白，采購商未來的供應(yīng)商選擇決定，總是以市場表現(xiàn)為依據(jù)的。Coach, Organizer和Mediator的有些被采訪人士指出，為直接競爭對手提供幫助，不應(yīng)該給他們的競爭力產(chǎn)生重大的影響。在Coach, Organizer和Mediator的案例中，供應(yīng)商表達了幫助競爭對手的真正意圖。在Handsoff的案例中，供應(yīng)商意識到他們必須相互共享資源以降低成本，要為采購商提供靈活的產(chǎn)能和一站式的采購服務(wù)。有些供應(yīng)商的眼光實際上超越了當前的競爭。命題四：能夠用多元競爭視角理性看待合同關(guān)系的供應(yīng)商，比只從自身角度解釋關(guān)系的供應(yīng)商更容易合作。如上文所討論的，如果不能創(chuàng)建合作性的供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系（例如Mediator和FlipFlop的案例），那可能是因為供應(yīng)商的管理層不理解采購商的意圖和關(guān)系的復(fù)雜性。在Plotter的案例和其它案例中，在投標階段相互競爭的供應(yīng)商必須在生產(chǎn)階段相互配合。認識的難度就在于，供應(yīng)商必須同時與其他供應(yīng)商合作又競爭。供應(yīng)商是否能夠理解和理智對待采購商的意圖，對于維持良好的采購商供應(yīng)商關(guān)系和供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系是十分重要的。很幸運的是，S1最終逐漸理解并接受這樣一個事實，即采購商必須引進S2以降低自身的風險，最終也得到了一直希望得到的工作。根據(jù)我們與Mediator最近開展的非正式溝通，我們得知S1已經(jīng)逐步完全地出局了。相反，Mediator案例中的S1一直對Mediator的意圖持懷疑和不信任態(tài)度，始終對S2采取消極的行為，甚至對Mediator關(guān)于工作及與S2關(guān)系的詢問，反應(yīng)都是十分緩慢和遲鈍的。盡管他是由Coach培養(yǎng)起來的，覺得與Coach有著特別的關(guān)系，但S1認可了Coach的30%定律，接受S2作為其潛在競爭對手和合作伙伴。如果S1不能理解采購商的意圖，而是做出消極的反應(yīng)，那就有可能失去大部分被拿出去招標的大部分工作。例如，在Plotter的案例中，S1最初感到沮喪和失望，但最終還是理解并接受了Plotter所做的一切。否則，供應(yīng)商會猜疑，不再信任采購商。命題二：減少風險是采購商創(chuàng)建某種供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的最突出動力。Coach支持并推動兩家供應(yīng)商開展合作，而Riskminimizer則煽動兩家供應(yīng)商進行相互競爭。例如，Coach和Riskminimizer都維持著兩家供應(yīng)商，以防備過度依賴一家供應(yīng)商。命題一：長期的采購商供應(yīng)商關(guān)系不能組織采購商尋找替代供應(yīng)商，從而在供應(yīng)商之間制造競爭氣氛。他們覺得，如果供應(yīng)商不能滿足公司的業(yè)績標準，他們會毫不猶豫地放棄這家供應(yīng)商。Coach培養(yǎng)了S1，而S1也相信他與Coach的關(guān)系將維持相當長的時間。當?shù)弥狿lotter在考慮其他供應(yīng)商的時候，S1的整體感覺就是沮喪和無助，甚至覺得遭遇背叛，因為S1在長期關(guān)系的推動下與Plotter制定了完整的業(yè)務(wù)程序。例如，Plotter一直與S1建立并保持著長期關(guān)系，但隨后引進S2，以減少過分依賴一家供應(yīng)商所隱含的風險。不過，根據(jù)我們的案例分析，采購商真正關(guān)心的是供應(yīng)商之間的競爭，并盡量減少未來的不確定風險。首先，合作性的采購商供應(yīng)商關(guān)系已經(jīng)在現(xiàn)有的文獻中得到了詳盡的討論，普遍認定那是采購商和供應(yīng)商之間的理想關(guān)系狀態(tài)。因此，當我們在提出指導性的命題的時候，我們要超越上述供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的原型，要探究供應(yīng)商供應(yīng)商之間，尤其是采購商與供應(yīng)商之間所體現(xiàn)出來的復(fù)雜的關(guān)系機制。Handsoff針對供應(yīng)商的政策迫使供應(yīng)商組織起來，創(chuàng)建了網(wǎng)絡(luò)型關(guān)系結(jié)構(gòu)，而在案例的末尾，Handsoff對供應(yīng)商政策進行了調(diào)整。Organizer指導性的命題在每個供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系中，都存在著采購商供應(yīng)商關(guān)系，沒有任何供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系是獨立存在的。供應(yīng)商進行積極的合作，群策群力想辦法，他們都知道他們可以因此獲得市場知識，進一步了解顧客需求。供應(yīng)商每月舉行例會，共享產(chǎn)業(yè)信息和討論創(chuàng)新方法。工作分配過程中，價格就是主要決定因素，這也是促進公平的方式。供應(yīng)商不僅在競標期間相互分開，在批量生產(chǎn)階段也是分開的。Plotter狗咬狗型Puppeteer同一采購商的相互競爭的供應(yīng)商之間沒有或很少有直接的互動，知道或不知道其他供應(yīng)商的身份供應(yīng)商之間有些互動，但只知道對方就在附近。契約型FlipFlop在采購商的驅(qū)使下，供應(yīng)商形成垂直的承包商次承包商關(guān)系，一家或更多的供應(yīng)商感受到了威脅，覺得可能失去業(yè)務(wù)和核心競爭力被要求向另一家供應(yīng)商提供零部件的供應(yīng)商覺得受到了威脅，因為這樣一來他們就必須放棄自己所擁有的模具軟體。表3 供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系原型概要原型適用案例供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系定義案例描述矛盾型Mediator采購商要求供應(yīng)商開展合作，但供應(yīng)商對于采購商的要求采取了完全不同的態(tài)度一家供應(yīng)商在信息共享過程中十分冷淡、勉強，而另一家則愿意共享關(guān)于內(nèi)部經(jīng)營的信息，對Mediator的要求做出很快的回應(yīng)?！熬W(wǎng)絡(luò)”型供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的特點供應(yīng)商很情愿地相互合作，滿足采購商的要求。“契約”型供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系，就是同一采購商的兩家供應(yīng)商形成某種關(guān)系安排，其中一家供應(yīng)商作為另一家供應(yīng)商的供應(yīng)商。我們提出經(jīng)驗性原型，目的是作為一種區(qū)分方案，將我們所分析的案例中的供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系現(xiàn)象所包含的復(fù)雜機制簡單化。根據(jù)我們的分析，第二欄所列的適用案例將供應(yīng)商歸入了各種合適的原型。在產(chǎn)生原型的過程中，評估者之間的一致性達到80%，兩名研究人員產(chǎn)生了相同的四個類型，只有一個類型不一樣。他們獲得了合同，但他們的利潤率也受到了侵蝕。Puppeteer和Riskminimizer的案例就是最明確、最直接的例證。當然，配合采購商的計劃，最終是把雙刃劍。如上文所討論的，在Mediator的案例中，S1失去了Mediator的歡心，未來有可能將業(yè)務(wù)拱手讓給S2。在FlipFlop和Plotter的案例中，一家供應(yīng)商由于與競爭供應(yīng)商共享技術(shù)知識，因此失去了自己的核心競爭能力。當然，上文所討論的各種關(guān)系安排也有負面的影響。此外，在Mediator的案例中，供應(yīng)商S2獲得了Mediator更多的關(guān)注，因為S1拒絕與S2形成密切的關(guān)系，而S2則表現(xiàn)了這樣的意愿。例如，在Handsoff的案例中，S1之外的供應(yīng)商（SS3等）通過與S1的關(guān)系，得以讓Handsoff給予更多的工作。這樣，他們就能夠降低成本，縮短生產(chǎn)間隔時間，和提高產(chǎn)品質(zhì)量。Handsoff的案例就是一個很好的例子。當然，作為回報，S2也獲得了關(guān)于顧客的知識，因為S1與Coach合作的時間更長。例如，在Coach的案例中，在一般情況下，規(guī)模較小的S1不大可能獲得規(guī)模較大的S2的技術(shù)知識。另一個收獲是通過另一家供應(yīng)商獲得技術(shù)知識。不過，在與S2合作了幾年之后，S1學會了克服上述種種局限，業(yè)務(wù)模式也變得相當專業(yè)化。在FlipFlop的案例中，隨著S1從一家小公司逐漸變成大供應(yīng)商，它向另一家規(guī)模更大的供應(yīng)商（S2）學習了關(guān)于如何更專業(yè)地開展業(yè)務(wù)的非公開知識。一家供應(yīng)商還可能在合作的過程中獲得關(guān)于另一家供應(yīng)商的非公開知識。結(jié)果，當Organizer與S1的合資企業(yè)在公開市場銷售測試設(shè)備的時候，取得了巨大的商業(yè)成功。FlipFlop并沒有料到，當最后工作又回到S1手中的時候，S1能夠那么快地提高速度和學習成熟的業(yè)務(wù)程序。同樣，Mediator期望供應(yīng)商提供完整的“交鑰匙”服務(wù)，但最終并沒有實現(xiàn)。其他大多數(shù)采購公司也都取得了成功。Coach能夠縮短供應(yīng)間隔時間，同時提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低價格。對采購商業(yè)績增長/下降的影響為實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，采購商創(chuàng)建了某種供應(yīng)結(jié)構(gòu)，努力管理他們與供應(yīng)商之間的關(guān)系以及供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的關(guān)系。無論如何，因為他們必須相互配合，他們的程序也要連在一起，他們都要了解對方的業(yè)務(wù)程序和慣例。因此，供應(yīng)商不愿意相互合作，不愿意共享諸如工程技術(shù)規(guī)格和藍圖等公開信息。例如在FlipFlop和Plotter的案例中，供應(yīng)商被迫形成垂直的關(guān)系安排，采購商安排一家供應(yīng)商向另一家供應(yīng)商提供零部件或組裝部件。關(guān)于信息共享，與我們的直覺相反的是，即使沒有公開信息共享，非公開信息的共享也是存在的。不過，在其他案例中，供應(yīng)商之間的合作比較密切，我們發(fā)現(xiàn)他們不僅交流公開信息，還共享非公開信息。在Mediator的案例中，盡管兩家供應(yīng)上沒有合作關(guān)系，他們也會交流諸如材料短缺或運輸延遲等公開信息。在供應(yīng)商之間的信息共享方面，我們發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的行為有幾種模式。最后，在Puppeteer和Riskminimizer的案例中并沒有任何合作。后者（S1）的企業(yè)文化官僚氣息十足，對Mediator的動機持高度懷疑的態(tài)度。這是應(yīng)對Handsoff的威脅的生存機制。他們創(chuàng)建了一個戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，他們的活動就不僅限于完成任務(wù)，而是要學會如何改善自己的處境。Handsoff的案例又是另一種情況，在采購商殘酷的成本削減計劃將供應(yīng)商逼到墻角之后，供應(yīng)商將他們自己組織成為一個網(wǎng)絡(luò)，以提高與采購商談判的份量。在此，一家供應(yīng)商認為與另一家合作更有可能遭到損失。供應(yīng)商的合作比較淡泊，不那么強烈。最后，兩家供應(yīng)商都接受了結(jié)果，覺得那是公平的。他們都明白合作是競爭的前提，心甘情愿地合作也是理智的決定，因為他們知道他們必須表現(xiàn)出這種誠意，這樣采購商才會考慮繼續(xù)給予他們業(yè)務(wù)。如表2所示，所有案例之間的信息類型和信息共享過程中的態(tài)度是各不相同的。競爭和合作以全新的方式交織在一起，從而實現(xiàn)每家供應(yīng)公司的目標。事實上，這種關(guān)系比采購商供應(yīng)商關(guān)系更復(fù)雜和動態(tài)，其中的差異主要來自兩個原因。話說回來，采購商還是要引進競爭者，以降低供應(yīng)風險，并給他們所青睞的供應(yīng)商施加一定的競爭壓力。在Coach，F(xiàn)lipFlop和Plotter的案例中，采購商青睞的是已經(jīng)與他們合作多年的供應(yīng)商。我們還注意到，在其中4個案例中，采購商與某家供應(yīng)商的關(guān)系要比與另一家供應(yīng)商的關(guān)系密切。采購商主要關(guān)注業(yè)務(wù)問題，并為供應(yīng)商提供必要的幫助，例如Organizer與S2S9以及FlipFlop與S2的關(guān)系。在Puppeteer, Riskminimizer和Handsoff等案例中，采購商主要的興趣在于降低價格，這就意味著如果他們不能獲得理想的交易，他們的關(guān)系就不會繼續(xù)。在Organizer的案例中，為完成他們的業(yè)務(wù)目標，采購商和S1建立了合資企業(yè)。很明顯，聯(lián)盟和合作關(guān)系都表示采購商和供應(yīng)商之間維持著十分密切的關(guān)系。有時候，采購商會將他們聚集在一起（例如Organizer, Mediator, Plotter），有時供應(yīng)商自己會湊到一起，應(yīng)對采購商的戰(zhàn)略計劃（例如Handsoff）。當然，這種殘酷的競爭壓力不意味著采購商羞于利用供應(yīng)商的資源。即使最終將工作交給了某家供應(yīng)商，那也不意味著競爭壓力的結(jié)束。而且，他們還希望確保供應(yīng)商時刻都處于其他供應(yīng)商的競爭壓力之下。首先，所有采購商都希望確保降低供應(yīng)風險。不過，在全部八個案例中，引發(fā)采購商反應(yīng)以及此后一系列事件的，正是采購商的戰(zhàn)略意圖。采購商選擇供應(yīng)商，為他們安排了一定的關(guān)系結(jié)構(gòu)。我們將在下文就每一個比較領(lǐng)域進行討論。這種演化程序和各種網(wǎng)絡(luò)安排所體現(xiàn)的關(guān)系特點如表2所示。兩家供應(yīng)商之間的垂直實線表明他們中間隔著一堵墻，因此不存在任何直接溝通。S1和S2基本上處于自由市場式的競爭格局之中。因此，當合同被給予報價低的投標者的時候，另一方都不知道是誰獲得了合同。供應(yīng)商不僅在競標期間被分開，在批量生產(chǎn)階段也是分開的。成本競爭力對于Riskminimizer而言也是很重要的。簡單地說，轉(zhuǎn)換供應(yīng)商所需要的時間實際上要超過產(chǎn)品的生命周期。對于襯底而言，產(chǎn)品生命周期很短，而生產(chǎn)加工時間很