【正文】 也就是說(shuō)，當(dāng)管理人員在制訂他們的供應(yīng)商供應(yīng)商管理戰(zhàn)略的時(shí)候，他們可以運(yùn)用這些命題作為指導(dǎo)原則。例如，矛盾型關(guān)系會(huì)阻礙采購(gòu)商從供應(yīng)商獲得理想的產(chǎn)品或服務(wù)，而交易型的關(guān)系可以實(shí)現(xiàn)理想的表現(xiàn)，因?yàn)檫@種關(guān)系能縮短供應(yīng)周期，并促進(jìn)成功開發(fā)產(chǎn)品（參見表2）。對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行分類的能力，對(duì)與供應(yīng)商管理人員的溝通以及建立供應(yīng)商戰(zhàn)略大有幫助。對(duì)于實(shí)踐的貢獻(xiàn)有三個(gè)。其次，這五個(gè)原型和相關(guān)的命題都證明了Choi等人（2002年）所提出的關(guān)于供應(yīng)商之間合作的觀點(diǎn)。更具體地說(shuō)，從八個(gè)案例中總結(jié)出來(lái)的五個(gè)原型，將供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的復(fù)雜機(jī)制濃縮成為便于敘述和掌握的類型。原型的詳細(xì)說(shuō)明是理論發(fā)展的重要努力。對(duì)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的理論發(fā)展有兩個(gè)貢獻(xiàn)。我們還提供了八個(gè)指導(dǎo)性命題，探究采購(gòu)商的采購(gòu)戰(zhàn)略，涉及兩家供應(yīng)商的供應(yīng)結(jié)構(gòu)，以及可能導(dǎo)致形成各種類型的供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的供應(yīng)商的特點(diǎn)。六、討論利用八個(gè)案例，我們確認(rèn)了五種供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系原型。在Mediator的案例中，采購(gòu)商只是將工作簡(jiǎn)單地分成兩堆，沒有在中間建立關(guān)聯(lián)。供應(yīng)商從未邀請(qǐng)對(duì)方參觀自己的內(nèi)部運(yùn)作方式。因此，兩個(gè)案例中的S1和S2都需要就他們的工作進(jìn)行密切合作，為此，他們最終都十分熟悉對(duì)方的生產(chǎn)運(yùn)作。在Plotter和FlipFlop的案例中，S1和S2都在項(xiàng)目環(huán)境中工作，每家供應(yīng)商提供系統(tǒng)的某個(gè)部分。Mediator希望在他們之間形成平等的感覺，這最終可能產(chǎn)生供應(yīng)商供應(yīng)商合作關(guān)系。為了盡量減少他們之間的正面沖突，Mediator盡量給予他們不同的工作。采購(gòu)商這樣的采購(gòu)安排緩和了供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系，因此促進(jìn)了他們之間的合作互動(dòng)。我們注意到，在我們的案例中，有些采購(gòu)上故意讓供應(yīng)商提供類似的但互補(bǔ)的零部件，而不是讓供應(yīng)商提供完全一樣的產(chǎn)品。最后，他們的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)能力成為了不可替代、不可復(fù)制的資源。同樣，Handsoff案例中的主要供應(yīng)商（S1）更像是汽車產(chǎn)業(yè)中的系統(tǒng)集成商，他基本上替Handsoff承擔(dān)了供應(yīng)管理責(zé)任。例如，Plotter案例中的主要供應(yīng)商（S1）比S2更善于完成協(xié)調(diào)任務(wù)。即使供應(yīng)商有能力完成合同，但不是每家供應(yīng)商都有能力承擔(dān)為采購(gòu)商提供全面服務(wù)的責(zé)任，并管理與其他供應(yīng)商的關(guān)系。妥善管理與其他供應(yīng)商的關(guān)系，可以為供應(yīng)商帶來(lái)很多好處。所以，與其將管理層的精力花費(fèi)在防備其他供應(yīng)商上面，還不如更關(guān)注自身的表現(xiàn)和自我提高，后者才是重要的。他們明白，采購(gòu)商未來(lái)的供應(yīng)商選擇決定，總是以市場(chǎng)表現(xiàn)為依據(jù)的。Coach, Organizer和Mediator的有些被采訪人士指出，為直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供幫助，不應(yīng)該給他們的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大的影響。在Coach, Organizer和Mediator的案例中，供應(yīng)商表達(dá)了幫助競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的真正意圖。在Handsoff的案例中，供應(yīng)商意識(shí)到他們必須相互共享資源以降低成本，要為采購(gòu)商提供靈活的產(chǎn)能和一站式的采購(gòu)服務(wù)。有些供應(yīng)商的眼光實(shí)際上超越了當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)。命題四：能夠用多元競(jìng)爭(zhēng)視角理性看待合同關(guān)系的供應(yīng)商，比只從自身角度解釋關(guān)系的供應(yīng)商更容易合作。如上文所討論的，如果不能創(chuàng)建合作性的供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系（例如Mediator和FlipFlop的案例），那可能是因?yàn)楣?yīng)商的管理層不理解采購(gòu)商的意圖和關(guān)系的復(fù)雜性。在Plotter的案例和其它案例中，在投標(biāo)階段相互競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商必須在生產(chǎn)階段相互配合。認(rèn)識(shí)的難度就在于，供應(yīng)商必須同時(shí)與其他供應(yīng)商合作又競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)商是否能夠理解和理智對(duì)待采購(gòu)商的意圖，對(duì)于維持良好的采購(gòu)商供應(yīng)商關(guān)系和供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系是十分重要的。很幸運(yùn)的是，S1最終逐漸理解并接受這樣一個(gè)事實(shí)，即采購(gòu)商必須引進(jìn)S2以降低自身的風(fēng)險(xiǎn)，最終也得到了一直希望得到的工作。根據(jù)我們與Mediator最近開展的非正式溝通，我們得知S1已經(jīng)逐步完全地出局了。相反，Mediator案例中的S1一直對(duì)Mediator的意圖持懷疑和不信任態(tài)度，始終對(duì)S2采取消極的行為，甚至對(duì)Mediator關(guān)于工作及與S2關(guān)系的詢問，反應(yīng)都是十分緩慢和遲鈍的。盡管他是由Coach培養(yǎng)起來(lái)的，覺得與Coach有著特別的關(guān)系，但S1認(rèn)可了Coach的30%定律，接受S2作為其潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和合作伙伴。如果S1不能理解采購(gòu)商的意圖，而是做出消極的反應(yīng)，那就有可能失去大部分被拿出去招標(biāo)的大部分工作。例如，在Plotter的案例中，S1最初感到沮喪和失望，但最終還是理解并接受了Plotter所做的一切。否則，供應(yīng)商會(huì)猜疑，不再信任采購(gòu)商。命題二：減少風(fēng)險(xiǎn)是采購(gòu)商創(chuàng)建某種供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的最突出動(dòng)力。Coach支持并推動(dòng)兩家供應(yīng)商開展合作，而Riskminimizer則煽動(dòng)兩家供應(yīng)商進(jìn)行相互競(jìng)爭(zhēng)。例如，Coach和Riskminimizer都維持著兩家供應(yīng)商，以防備過(guò)度依賴一家供應(yīng)商。命題一：長(zhǎng)期的采購(gòu)商供應(yīng)商關(guān)系不能組織采購(gòu)商尋找替代供應(yīng)商，從而在供應(yīng)商之間制造競(jìng)爭(zhēng)氣氛。他們覺得，如果供應(yīng)商不能滿足公司的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，他們會(huì)毫不猶豫地放棄這家供應(yīng)商。Coach培養(yǎng)了S1，而S1也相信他與Coach的關(guān)系將維持相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。當(dāng)?shù)弥狿lotter在考慮其他供應(yīng)商的時(shí)候，S1的整體感覺就是沮喪和無(wú)助，甚至覺得遭遇背叛，因?yàn)镾1在長(zhǎng)期關(guān)系的推動(dòng)下與Plotter制定了完整的業(yè)務(wù)程序。例如，Plotter一直與S1建立并保持著長(zhǎng)期關(guān)系，但隨后引進(jìn)S2，以減少過(guò)分依賴一家供應(yīng)商所隱含的風(fēng)險(xiǎn)。不過(guò)，根據(jù)我們的案例分析，采購(gòu)商真正關(guān)心的是供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，并盡量減少未來(lái)的不確定風(fēng)險(xiǎn)。首先，合作性的采購(gòu)商供應(yīng)商關(guān)系已經(jīng)在現(xiàn)有的文獻(xiàn)中得到了詳盡的討論，普遍認(rèn)定那是采購(gòu)商和供應(yīng)商之間的理想關(guān)系狀態(tài)。因此，當(dāng)我們?cè)谔岢鲋笇?dǎo)性的命題的時(shí)候，我們要超越上述供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的原型，要探究供應(yīng)商供應(yīng)商之間，尤其是采購(gòu)商與供應(yīng)商之間所體現(xiàn)出來(lái)的復(fù)雜的關(guān)系機(jī)制。Handsoff針對(duì)供應(yīng)商的政策迫使供應(yīng)商組織起來(lái)，創(chuàng)建了網(wǎng)絡(luò)型關(guān)系結(jié)構(gòu)，而在案例的末尾，Handsoff對(duì)供應(yīng)商政策進(jìn)行了調(diào)整。Organizer指導(dǎo)性的命題在每個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系中，都存在著采購(gòu)商供應(yīng)商關(guān)系，沒有任何供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系是獨(dú)立存在的。供應(yīng)商進(jìn)行積極的合作，群策群力想辦法，他們都知道他們可以因此獲得市場(chǎng)知識(shí)，進(jìn)一步了解顧客需求。供應(yīng)商每月舉行例會(huì)，共享產(chǎn)業(yè)信息和討論創(chuàng)新方法。工作分配過(guò)程中，價(jià)格就是主要決定因素，這也是促進(jìn)公平的方式。供應(yīng)商不僅在競(jìng)標(biāo)期間相互分開，在批量生產(chǎn)階段也是分開的。Plotter狗咬狗型Puppeteer同一采購(gòu)商的相互競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商之間沒有或很少有直接的互動(dòng)，知道或不知道其他供應(yīng)商的身份供應(yīng)商之間有些互動(dòng)，但只知道對(duì)方就在附近。契約型FlipFlop在采購(gòu)商的驅(qū)使下，供應(yīng)商形成垂直的承包商次承包商關(guān)系，一家或更多的供應(yīng)商感受到了威脅，覺得可能失去業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力被要求向另一家供應(yīng)商提供零部件的供應(yīng)商覺得受到了威脅，因?yàn)檫@樣一來(lái)他們就必須放棄自己所擁有的模具軟體。表3 供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系原型概要原型適用案例供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系定義案例描述矛盾型Mediator采購(gòu)商要求供應(yīng)商開展合作，但供應(yīng)商對(duì)于采購(gòu)商的要求采取了完全不同的態(tài)度一家供應(yīng)商在信息共享過(guò)程中十分冷淡、勉強(qiáng)，而另一家則愿意共享關(guān)于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的信息，對(duì)Mediator的要求做出很快的回應(yīng)。“網(wǎng)絡(luò)”型供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的特點(diǎn)供應(yīng)商很情愿地相互合作，滿足采購(gòu)商的要求?！捌跫s”型供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系，就是同一采購(gòu)商的兩家供應(yīng)商形成某種關(guān)系安排，其中一家供應(yīng)商作為另一家供應(yīng)商的供應(yīng)商。我們提出經(jīng)驗(yàn)性原型，目的是作為一種區(qū)分方案，將我們所分析的案例中的供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系現(xiàn)象所包含的復(fù)雜機(jī)制簡(jiǎn)單化。根據(jù)我們的分析，第二欄所列的適用案例將供應(yīng)商歸入了各種合適的原型。在產(chǎn)生原型的過(guò)程中，評(píng)估者之間的一致性達(dá)到80%，兩名研究人員產(chǎn)生了相同的四個(gè)類型，只有一個(gè)類型不一樣。他們獲得了合同，但他們的利潤(rùn)率也受到了侵蝕。Puppeteer和Riskminimizer的案例就是最明確、最直接的例證。當(dāng)然，配合采購(gòu)商的計(jì)劃，最終是把雙刃劍。如上文所討論的，在Mediator的案例中，S1失去了Mediator的歡心，未來(lái)有可能將業(yè)務(wù)拱手讓給S2。在FlipFlop和Plotter的案例中，一家供應(yīng)商由于與競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商共享技術(shù)知識(shí)，因此失去了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。當(dāng)然，上文所討論的各種關(guān)系安排也有負(fù)面的影響。此外，在Mediator的案例中，供應(yīng)商S2獲得了Mediator更多的關(guān)注，因?yàn)镾1拒絕與S2形成密切的關(guān)系，而S2則表現(xiàn)了這樣的意愿。例如，在Handsoff的案例中，S1之外的供應(yīng)商（SS3等）通過(guò)與S1的關(guān)系，得以讓Handsoff給予更多的工作。這樣，他們就能夠降低成本，縮短生產(chǎn)間隔時(shí)間，和提高產(chǎn)品質(zhì)量。Handsoff的案例就是一個(gè)很好的例子。當(dāng)然，作為回報(bào)，S2也獲得了關(guān)于顧客的知識(shí)，因?yàn)镾1與Coach合作的時(shí)間更長(zhǎng)。例如，在Coach的案例中，在一般情況下，規(guī)模較小的S1不大可能獲得規(guī)模較大的S2的技術(shù)知識(shí)。另一個(gè)收獲是通過(guò)另一家供應(yīng)商獲得技術(shù)知識(shí)。不過(guò)，在與S2合作了幾年之后，S1學(xué)會(huì)了克服上述種種局限，業(yè)務(wù)模式也變得相當(dāng)專業(yè)化。在FlipFlop的案例中，隨著S1從一家小公司逐漸變成大供應(yīng)商，它向另一家規(guī)模更大的供應(yīng)商（S2）學(xué)習(xí)了關(guān)于如何更專業(yè)地開展業(yè)務(wù)的非公開知識(shí)。一家供應(yīng)商還可能在合作的過(guò)程中獲得關(guān)于另一家供應(yīng)商的非公開知識(shí)。結(jié)果，當(dāng)Organizer與S1的合資企業(yè)在公開市場(chǎng)銷售測(cè)試設(shè)備的時(shí)候，取得了巨大的商業(yè)成功。FlipFlop并沒有料到，當(dāng)最后工作又回到S1手中的時(shí)候，S1能夠那么快地提高速度和學(xué)習(xí)成熟的業(yè)務(wù)程序。同樣，Mediator期望供應(yīng)商提供完整的“交鑰匙”服務(wù)，但最終并沒有實(shí)現(xiàn)。其他大多數(shù)采購(gòu)公司也都取得了成功。Coach能夠縮短供應(yīng)間隔時(shí)間，同時(shí)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低價(jià)格。對(duì)采購(gòu)商業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)/下降的影響為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，采購(gòu)商創(chuàng)建了某種供應(yīng)結(jié)構(gòu)，努力管理他們與供應(yīng)商之間的關(guān)系以及供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的關(guān)系。無(wú)論如何，因?yàn)樗麄儽仨毾嗷ヅ浜?，他們的程序也要連在一起，他們都要了解對(duì)方的業(yè)務(wù)程序和慣例。因此，供應(yīng)商不愿意相互合作，不愿意共享諸如工程技術(shù)規(guī)格和藍(lán)圖等公開信息。例如在FlipFlop和Plotter的案例中，供應(yīng)商被迫形成垂直的關(guān)系安排，采購(gòu)商安排一家供應(yīng)商向另一家供應(yīng)商提供零部件或組裝部件。關(guān)于信息共享，與我們的直覺相反的是，即使沒有公開信息共享，非公開信息的共享也是存在的。不過(guò)，在其他案例中，供應(yīng)商之間的合作比較密切，我們發(fā)現(xiàn)他們不僅交流公開信息，還共享非公開信息。在Mediator的案例中，盡管兩家供應(yīng)上沒有合作關(guān)系，他們也會(huì)交流諸如材料短缺或運(yùn)輸延遲等公開信息。在供應(yīng)商之間的信息共享方面，我們發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的行為有幾種模式。最后，在Puppeteer和Riskminimizer的案例中并沒有任何合作。后者（S1）的企業(yè)文化官僚氣息十足，對(duì)Mediator的動(dòng)機(jī)持高度懷疑的態(tài)度。這是應(yīng)對(duì)Handsoff的威脅的生存機(jī)制。他們創(chuàng)建了一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，他們的活動(dòng)就不僅限于完成任務(wù)，而是要學(xué)會(huì)如何改善自己的處境。Handsoff的案例又是另一種情況，在采購(gòu)商殘酷的成本削減計(jì)劃將供應(yīng)商逼到墻角之后，供應(yīng)商將他們自己組織成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，以提高與采購(gòu)商談判的份量。在此，一家供應(yīng)商認(rèn)為與另一家合作更有可能遭到損失。供應(yīng)商的合作比較淡泊，不那么強(qiáng)烈。最后，兩家供應(yīng)商都接受了結(jié)果，覺得那是公平的。他們都明白合作是競(jìng)爭(zhēng)的前提，心甘情愿地合作也是理智的決定，因?yàn)樗麄冎浪麄儽仨毐憩F(xiàn)出這種誠(chéng)意，這樣采購(gòu)商才會(huì)考慮繼續(xù)給予他們業(yè)務(wù)。如表2所示，所有案例之間的信息類型和信息共享過(guò)程中的態(tài)度是各不相同的。競(jìng)爭(zhēng)和合作以全新的方式交織在一起，從而實(shí)現(xiàn)每家供應(yīng)公司的目標(biāo)。事實(shí)上，這種關(guān)系比采購(gòu)商供應(yīng)商關(guān)系更復(fù)雜和動(dòng)態(tài)，其中的差異主要來(lái)自兩個(gè)原因。話說(shuō)回來(lái)，采購(gòu)商還是要引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)者，以降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，并給他們所青睞的供應(yīng)商施加一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在Coach，F(xiàn)lipFlop和Plotter的案例中，采購(gòu)商青睞的是已經(jīng)與他們合作多年的供應(yīng)商。我們還注意到，在其中4個(gè)案例中，采購(gòu)商與某家供應(yīng)商的關(guān)系要比與另一家供應(yīng)商的關(guān)系密切。采購(gòu)商主要關(guān)注業(yè)務(wù)問題，并為供應(yīng)商提供必要的幫助，例如Organizer與S2S9以及FlipFlop與S2的關(guān)系。在Puppeteer, Riskminimizer和Handsoff等案例中，采購(gòu)商主要的興趣在于降低價(jià)格，這就意味著如果他們不能獲得理想的交易，他們的關(guān)系就不會(huì)繼續(xù)。在Organizer的案例中，為完成他們的業(yè)務(wù)目標(biāo)，采購(gòu)商和S1建立了合資企業(yè)。很明顯，聯(lián)盟和合作關(guān)系都表示采購(gòu)商和供應(yīng)商之間維持著十分密切的關(guān)系。有時(shí)候，采購(gòu)商會(huì)將他們聚集在一起（例如Organizer, Mediator, Plotter），有時(shí)供應(yīng)商自己會(huì)湊到一起，應(yīng)對(duì)采購(gòu)商的戰(zhàn)略計(jì)劃（例如Handsoff）。當(dāng)然，這種殘酷的競(jìng)爭(zhēng)壓力不意味著采購(gòu)商羞于利用供應(yīng)商的資源。即使最終將工作交給了某家供應(yīng)商，那也不意味著競(jìng)爭(zhēng)壓力的結(jié)束。而且，他們還希望確保供應(yīng)商時(shí)刻都處于其他供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)壓力之下。首先，所有采購(gòu)商都希望確保降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。不過(guò)，在全部八個(gè)案例中，引發(fā)采購(gòu)商反應(yīng)以及此后一系列事件的，正是采購(gòu)商的戰(zhàn)略意圖。采購(gòu)商選擇供應(yīng)商，為他們安排了一定的關(guān)系結(jié)構(gòu)。我們將在下文就每一個(gè)比較領(lǐng)域進(jìn)行討論。這種演化程序和各種網(wǎng)絡(luò)安排所體現(xiàn)的關(guān)系特點(diǎn)如表2所示。兩家供應(yīng)商之間的垂直實(shí)線表明他們中間隔著一堵墻，因此不存在任何直接溝通。S1和S2基本上處于自由市場(chǎng)式的競(jìng)爭(zhēng)格局之中。因此，當(dāng)合同被給予報(bào)價(jià)低的投標(biāo)者的時(shí)候，另一方都不知道是誰(shuí)獲得了合同。供應(yīng)商不僅在競(jìng)標(biāo)期間被分開，在批量生產(chǎn)階段也是分開的。成本競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于Riskminimizer而言也是很重要的。簡(jiǎn)單地說(shuō)，轉(zhuǎn)換供應(yīng)商所需要的時(shí)間實(shí)際上要超過(guò)產(chǎn)品的生命周期。對(duì)于襯底而言，產(chǎn)品生命周期很短，而生產(chǎn)加工時(shí)間很