【正文】 要求： ? 進(jìn)行課堂演講、相互學(xué)習(xí)和討論，不講新課，主要針對(duì)前一段講課內(nèi)容進(jìn)行復(fù)習(xí)。 ? 供應(yīng)商審核體系越來(lái)越嚴(yán)密，各企業(yè)需要根據(jù)自己的特點(diǎn)，借鑒先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，建立自己的審核指標(biāo)。 ? 新的管理思想變革，如供應(yīng)鏈管理要求采購(gòu)方式進(jìn)行變革，現(xiàn)代企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與伙伴關(guān)系，使得企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)從關(guān)注內(nèi)部管理，向更加關(guān)注供應(yīng)商管理方向轉(zhuǎn)變； ? 供應(yīng)商管理越來(lái)越受到企業(yè)的重視，供應(yīng)商管理過(guò)程包括供應(yīng)商信息收集、供應(yīng)商審核體系的建立，供應(yīng)商談判、供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)等系列工作。真正實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的原則。 供應(yīng)商協(xié)會(huì)的組織機(jī)構(gòu) ? 會(huì)員大會(huì)：最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，每年舉行一次； ? 理事會(huì)：每屆歷任三年，是神龍公司的代表和優(yōu)秀供應(yīng)商的代表組成； ? 秘書(shū)處：秘書(shū)長(zhǎng)由理事長(zhǎng)指派； ? 會(huì)員： 以 A級(jí)供應(yīng)商為主體，吸收部分 B級(jí)供應(yīng)商參加 。 ? 為了加強(qiáng)供應(yīng)商的聯(lián)系，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)商協(xié)會(huì)成立于 1998年。 ? 多渠道供貨制是神龍汽車(chē)在采購(gòu)領(lǐng)域的一次及時(shí)的、戰(zhàn)略性決策，其實(shí)質(zhì)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，對(duì)采購(gòu)領(lǐng)域的一個(gè)重新整合。 ? 供貨風(fēng)險(xiǎn)下降：多渠道的開(kāi)辟，彌補(bǔ)了單一供應(yīng)商的 能力缺陷 。引入 競(jìng)爭(zhēng) 機(jī)制的，當(dāng)年采購(gòu)成本下降了 10%左右。供應(yīng)商十分關(guān)注自已的評(píng)級(jí)結(jié)果，因此會(huì)對(duì)自己的缺陷進(jìn)行積極的改進(jìn)。 ? 在保證生產(chǎn)的前提下，每年供應(yīng)商的 供貨份額是根據(jù)其上年度的評(píng)級(jí)情況進(jìn)行調(diào)整 的。 四、案例： 神龍汽車(chē)有限公司推動(dòng)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn) ? 神龍汽車(chē)是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬(wàn)輛 ? 神龍汽車(chē)在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)和完善方面的獨(dú)特做法是：建立多渠道供貨制和供應(yīng)商協(xié)會(huì)（簡(jiǎn)稱(chēng)供協(xié)） 多渠道供貨制 ? 生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由 兩家供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)。 ? 因?yàn)槲锪魇强恳?guī)模來(lái)經(jīng)營(yíng)的 ? 馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達(dá)斯等公司。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場(chǎng)，馬士基就立即擴(kuò)張到那里。該獨(dú)資子公司又在上海等設(shè)立分公司和辦事處，迅速擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。 ? 隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。同年它在上海開(kāi)了中國(guó)第一家家居商場(chǎng)，1999年在北京開(kāi)了第二家。 ? 因?yàn)橐思夜疽恢睂?duì)物流服務(wù)商要求非常苛刻：對(duì)方必須在透明度、成本、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識(shí)。 ? 1995年宜家在中國(guó)設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，那時(shí)只從中國(guó)采購(gòu)少量的原料，并不在中國(guó)生產(chǎn)和銷(xiāo)售。 ? 雙方可以開(kāi)放地談判，一起協(xié)調(diào)成本，制定戰(zhàn)略。 ? 馬士基公司承攬宜家公司在全球 29個(gè)國(guó)家、 2023多家供應(yīng)商、 164家專(zhuān)賣(mài)店、10000多種家具材料的物流任務(wù)。 單源供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn) ? 供應(yīng)商有了可靠顧客 ， 會(huì)失去其競(jìng)爭(zhēng)的源動(dòng)力及應(yīng)變 、 革新主動(dòng)力； ? 供應(yīng)商可能會(huì)疏遠(yuǎn)市場(chǎng) ， 以致不能完全掌握市場(chǎng)的真正需求； ? 企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商 。 單源供應(yīng) (Single Source) 單源供應(yīng)適用條件： ? 按客戶(hù)要求專(zhuān)門(mén)制造的高科技 、 小批量產(chǎn)品 ，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高 ， 又系專(zhuān)門(mén)小批量配套 ，往往不可能要求兩家以上的供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)； ? 某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對(duì)工藝技術(shù)要求高 ，且由于保密的原因 ， 不愿意讓更多的供應(yīng)商知道； ? 工藝性外協(xié)如電鍍 、 表面處理等 ， 因企業(yè)周?chē)I(yè)基礎(chǔ)等條件所限 ， 有可能只固定在一家供應(yīng)； ? 產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期很短 ， 必須伙伴型供應(yīng)商的全力 、 密切配合 。 試分析以上各種方式的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用條件 舉例， Pepsi公司與 Taco Bell、 Pizza Hut、 KFC飯店建立 垂直一體化關(guān)系 ，確保能為這些飯店提供商品配送業(yè)務(wù)。 公開(kāi)價(jià)格與成本構(gòu)成 設(shè)計(jì)合同 年度協(xié)議（ 1 年） 供應(yīng)商早期介入設(shè)計(jì)及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 顧客審核 顧客與供應(yīng)商共同控制質(zhì)量 供應(yīng)商關(guān)系的類(lèi)型 ? 公開(kāi)競(jìng)價(jià)型 、 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型 、 供應(yīng)鏈管理型 ? 重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商 ? 短期目標(biāo)型 、 長(zhǎng)期目標(biāo)型 、 滲透型 、聯(lián)盟型 、 縱向集成型 ? 商業(yè)型 、 重點(diǎn)商業(yè)型 、 優(yōu)先型 、 伙伴型 伙伴型供應(yīng)商 供應(yīng)商類(lèi)型 商業(yè)型供應(yīng)商 優(yōu)先型供應(yīng)商 供應(yīng)伙伴 設(shè)計(jì)伙伴 關(guān)系特征 運(yùn)作聯(lián)系 運(yùn)作聯(lián)系 戰(zhàn)術(shù)考慮 戰(zhàn)略考慮 時(shí)間跨度 1 年以下 1 年左右 1 3 年 1 5 年 質(zhì)量 按顧客要求并選擇 不斷調(diào)整雙方的伙伴合作關(guān)系，在全球經(jīng)濟(jì)中尋求平衡與發(fā)展 采購(gòu)運(yùn)作 以最低價(jià)買(mǎi)到所需產(chǎn)品 ? ? 采購(gòu)總成本最低 ? ? 供應(yīng)商關(guān)系管理 ? ? 采購(gòu)專(zhuān)業(yè)化 ? ? 整體供應(yīng)鏈管理 ? ? 供應(yīng)商參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā) ? ? 供應(yīng)商策略管理 ? ? 上游控制與管理 ? ? 共同開(kāi)發(fā)與發(fā)展 ? ? 供應(yīng)商優(yōu)化 ? ? 信息、網(wǎng)絡(luò)化管理 ? ? 全球共同管理 信息交流 僅限于定貨、收貨信息 ? ? 多項(xiàng)信息共享 ? ? 深層次的信息共享 企業(yè)與供應(yīng)商的溝通與支持 ? ? 溝通僅限于采購(gòu)部與供應(yīng)商銷(xiāo)售部 ? ? 雙方無(wú)支持 ? ? 多個(gè)部門(mén)的溝通 ? ? 供應(yīng)商和企業(yè)對(duì)對(duì)方提出建議和技術(shù)支持 ? ? 全面的溝通 ? ? 全面的技術(shù)支持 日本的供應(yīng)商 汽車(chē)制造商關(guān)系 一般特征 正常交易型供應(yīng)商 ( 48) 伙伴型供應(yīng)商 ( 45) 年銷(xiāo)售額 1400 萬(wàn)億美元 935 萬(wàn)億美元 汽車(chē)銷(xiāo)售商占總銷(xiāo)售額的比重 18. 9% 60% 不可轉(zhuǎn)置的資本裝備比重 13. 2% 30. 6% 年度面對(duì)面的合同的人 . 日數(shù) 3181 7270 供應(yīng)商分享機(jī)密停息的程度 5. 3 7. 2 供應(yīng)商分享詳細(xì)成本數(shù)據(jù)的程度 4. 3 5. 9 汽車(chē)制造商幫助供應(yīng)商降低成本的 程度 2. 6 4. 2 汽車(chē)制造商幫助供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量的 程度 3. 0 4. 4 供應(yīng)商對(duì)汽車(chē)制造商公平信任的程度 6. 0 6. 3 供應(yīng)商預(yù)期不公平待遇的程度 1. 6 1. 6 平均合同期限 3. 0 3. 0 美國(guó)企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目減少的趨勢(shì) 供應(yīng)商數(shù)目 現(xiàn)在 過(guò)去 變化百分比 施樂(lè) 500 5000 90 摩托羅拉 3000 10000 70 通用汽車(chē) 5500 10000 45 福特汽車(chē) 1000 1800 44 得州儀器 14000 22023 36 供應(yīng)商關(guān)系 供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)是 供應(yīng)商分類(lèi) ，在供應(yīng)商管理中，必須將供應(yīng)商關(guān)系分為不同的類(lèi)別，根據(jù)各供應(yīng)商 對(duì)本公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響的大小 設(shè)定優(yōu)先次序，區(qū)別對(duì)待，以利于集中精力重點(diǎn)改進(jìn)、發(fā)展最重要的供應(yīng)商。 實(shí) 例 意大利的皮爾卡丹公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是研發(fā)和設(shè)計(jì)，其在全世界市場(chǎng)上銷(xiāo)售的產(chǎn)品，有 90%以上是 “ 外包 ” 給發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅通過(guò)品牌和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的輸出收入就近 2億美元。 這種模式推出后： ? 庫(kù)存時(shí)間從 100天降到 50天； ? 資金周轉(zhuǎn)率提高了一倍； ? 新產(chǎn)品提前上市一個(gè)月； ? 產(chǎn)品也更能滿足消費(fèi)者個(gè)性的需求。然而到了 199 1995年，由于供應(yīng)商生產(chǎn)能力有限，許多供應(yīng)商都對(duì)其他客戶(hù)進(jìn)行優(yōu)先供應(yīng)，而取消了對(duì)通用汽車(chē)公司的優(yōu)先供應(yīng)權(quán)。 合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶(hù)； 共同改進(jìn)：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進(jìn)項(xiàng)目或活動(dòng)。 當(dāng)前具有國(guó)際水準(zhǔn)的供應(yīng)商管理則不僅僅局限于對(duì)質(zhì)量的要求了 國(guó)際通用的供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo) （１）質(zhì)量指標(biāo) （２）供應(yīng)指標(biāo) （３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo) （４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo) （１）質(zhì)量指標(biāo) １來(lái)料批次合格率＝合格來(lái)料 批次 ／來(lái)料總批次 １００％ ２來(lái)料抽檢缺陷率＝抽檢 缺陷 總數(shù)／抽檢樣品總數(shù) １００％ ３