【正文】 候送貨，而極少考慮生產(chǎn)計劃安排。如果在重要的交貨日不能交貨，銷售部門就會為訂單向生產(chǎn)部門施加壓力。其中的理由很簡單：“使勁地擠葡萄，籽就會出來?！绷硪环矫?，有些訂單到達生產(chǎn)部門手中時，已經(jīng)超過了交貨日期，生產(chǎn)計劃經(jīng)常性的調(diào)整，導致機器啟動費用高居不下，催得不急的訂單就會拖得更久。這些往往會使生產(chǎn)部門承受巨大的壓力，由于供求之間缺乏協(xié)調(diào)，越來越多的客戶表示不滿，某些客戶甚至威脅去尋求其他的貨源。案例思考題：你認為如何從組織結構方面來解決這些問題？【案例十】――２阿博特實驗室和3M公司將他們的訂單錄入和配送部門合并，以期改善采購物料搬運和庫存管理。兩公司結成聯(lián)盟后，醫(yī)院一次訂貨就可以得到兩家公司的供給，由于兩公司之間并無實質(zhì)上的競爭，因而聯(lián)盟運作情況良好，為雙方節(jié)約了共同的營銷和配送成本。IBM信息網(wǎng)后來也加入了這個聯(lián)盟，以滿足日益增長的在線配送服務的要求，不斷改進供應鏈管理和對小供應商的服務，使聯(lián)盟各方受益。案例思考題：該類聯(lián)盟是否屬于“虛擬企業(yè)”的范疇？為什么？【案例十一】――１英杰索蘭德公司是如何節(jié)省物流開支的英杰索蘭德公司的物流經(jīng)理認為，監(jiān)控物流開支可以節(jié)省數(shù)百萬美元。然而，橫跨10個產(chǎn)品種類，銷售額達83億美元，涉及40個部門，145家工廠和配送中心，共計47 000個雇員，了解物流成本和公司間改進物流過程的潛力是一個巨大挑戰(zhàn)。以下就是公司如何成功完成這一艱難項目的過程：相互協(xié)作?！坝⒔芩魈m德決定通過定量化的方法、最佳業(yè)務知識以及國際貿(mào)易能力來補充內(nèi)部經(jīng)驗。”英杰索蘭德公司物流經(jīng)理瓊安娜在最近的一次CLM年會上說。10個成員的項目研究小組，其中一半來自于英杰索蘭德公司，另一半來自瓦斯特拉國際貿(mào)易咨詢公司，受托確定在物流管理過程中進行其中改進。這個項目研究小組對現(xiàn)在的物流成本進行定量計算，估計今后的物流成本，并提供一系列作業(yè)的優(yōu)選方案。每周工序。在項目研究小組評估的第一周，成員計劃與行政管理人員進行了面談，并準備了調(diào)查表。其次，他們在41個地點進行了220次面談，覆蓋了價值鏈的不同部分：銷售、服務、配送、運輸、生產(chǎn)、采購和財務等。另外，定量資料的具體要求也被發(fā)送到42個聯(lián)合經(jīng)營單位的所在地。從第6周到第9周，項目研究小組重新集合進行了技術分析，包括對核心物流工序進行了解，確定客戶所需，把工序成本和周轉(zhuǎn)時間定量化。通過面談以及獲得定量資料，全面把握英杰索公司的物流環(huán)境，并把營業(yè)單位的物流實踐與最佳做法相對比，以發(fā)現(xiàn)實際差距。在最后幾周，即從第10周到12周，具體解決每一個差距，并根據(jù)實際效益進行優(yōu)先排序。項目研究小組找出了最重要問題的解決方法，并把發(fā)現(xiàn)的問題以及解決方案都上報公司。最終結果。約翰遜說那些最終結果是非常有意義的。物流成本稍高于550萬美元，其中45%來自運輸成本，35%來自人工成本，20%來自存貨成本。這些成本到2001年將增加到650萬美元。這樣就確定了17 000萬美元的獲利機遇。總額中的2 000萬是戰(zhàn)術性的，是屬于短期（12～18個月）的機遇。這包括建立國際貿(mào)易資格中心，改善國際運輸、北美運輸和供應商運輸。長遠機遇在于集成系統(tǒng)領域、條碼掃描、訂單登記、限定模型方案和全球庫存配送網(wǎng)絡。物流集團誕生。約翰遜認為，對計劃的執(zhí)行和最終結果都是積極的，一個小型物流企業(yè)形成了。該企業(yè)與跨企業(yè)集團物流專業(yè)人員公開對話，并開始協(xié)調(diào)采納最優(yōu)做法和調(diào)整物流網(wǎng)絡。2000年在歐洲和北美的運輸與配送業(yè)務每年可解約2 500萬美元。這些做法主要有：? 與物流戰(zhàn)略、考評和合同一起優(yōu)化物流過程。? 在尋求運輸服務方面起著杠桿作用。? 需要的流程改進包括流水作業(yè)法、運輸服務測繪和電子商務。? 通過建立局域網(wǎng)之間的鏈接來推廣最優(yōu)做法，宣傳其他物流管理信息政策。約翰遜說：“我們充分考慮物流總成本，利用流程改進來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢”。案例思考題：1．試談節(jié)約物流開支有哪些途徑？2．為什么說利用流程改進可實現(xiàn)競爭優(yōu)勢？【案例十一】――２一物流企業(yè)雇傭了30位采購員，1位管理經(jīng)理和1位私人秘書。采購總量大約一年50億美元。在審計中發(fā)現(xiàn)了以下情況：（1）一位采購員在一個主要供應單位擁有大量的股份，并從供應單位獲得一年平均50 000美元的收益。但該供應商開出的價格是具有競爭性的。（2）采購員通常選擇推薦的供應商，而沒有用投標人的報價來復查，在測試中沒有發(fā)現(xiàn)發(fā)生了高成本。（3）應采購員的要求，供應商的報價單直接寄給他。在對100個競爭性報價測試中，發(fā)現(xiàn)有75例較低的報價人獲得了采購訂單。（4）組織中的其他部門的請購單必須有批準人簽名。在對200份請購單檢查時發(fā)現(xiàn)，有3個金額較小的請購單沒有適當?shù)暮灻?。負責檢查這些請購單的秘書錯誤地將它們發(fā)給了采購員。案例思考題：1．對上述4種情況作出說明：（1）如果允許這種情況繼續(xù)存在的話，會產(chǎn)生哪些風險？（2）為了阻止這種情況繼續(xù)發(fā)生，應建議做何種控制。2．你認為整個組織和采購控制機制存在哪些問題？【案例十二】e化的沃爾瑪（WalMart）沃爾瑪雖然從事傳統(tǒng)的零售業(yè)，但能夠在零售市場戰(zhàn)勝強大的對手，保持多年活力不減，源于它將傳統(tǒng)與現(xiàn)代經(jīng)營模式成功地結合在一起，成為e化的傳統(tǒng)企業(yè)，從而得以在新興數(shù)碼時代縱橫馳騁，所向披靡。1．沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)沃爾瑪自1962年第一家商場開業(yè)以來到目前為止，極重視配送系統(tǒng)的建設與完善。1969年在美國建立第一個配送中心，現(xiàn)在這個配送中心為4個州32家商場送貨，配送中心全部是自動化立體倉庫形式。沃爾瑪僅2000年配送系統(tǒng)投資達1 600億美元，在美國利用自己的配送系統(tǒng)為連鎖商場配送商品。沃爾瑪配送系統(tǒng)中有完美的補貨系統(tǒng)，使總部和配送中心隨時了解各個商店每種貨物的庫存、銷售、運輸?shù)确矫娴男畔ⅰ?986年，沃爾瑪公司開始在物流管理中建立進行訂貨業(yè)務和付款通知業(yè)務系統(tǒng)。通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）發(fā)出訂貨明細清單和受理付款通知，提高訂貨速度和準確性，同時沃爾瑪?shù)墓┴浛芍苯舆M入配送信息系統(tǒng)，任何供貨商均可了解銷售情況，根據(jù)信息決定生產(chǎn)，及時供應，降低產(chǎn)品成本。配送中心在上游的供貨及下游的商場這個供應鏈中，確保進貨產(chǎn)品與訂貨單、發(fā)貨單一致，整車商品卸到商店無須檢驗，直接放到貨架上，節(jié)省了驗貨的時間及勞力，降低了成本。它的具體動作過程如下：沃爾瑪公司設計出POS數(shù)據(jù)的輸送格式，通過EDI系統(tǒng)向供應方傳送POS數(shù)據(jù)。供應方基于沃爾瑪公司傳送來的POS信息，可及時了解沃爾瑪公司的商品銷售狀況、把握商品的需求動向，并及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和材料采購計劃。供應方利用EDI系統(tǒng)在發(fā)貨之前向沃爾瑪公司傳送預先發(fā)貨清單（ASN）。這樣，沃爾瑪公司事前可以做好進貨準備工作，同時可以省去貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)，使商品檢驗作業(yè)效率化。沃爾瑪公司在接收貨物時，用掃描讀取包裝箱上的物流條形碼，把掃描讀取機讀取的信息與預先儲存在計算機內(nèi)的進貨清單進行核對，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致，從而簡化了檢驗作業(yè)。在此基礎上，利用電子支付系統(tǒng)向供應方支付貨款。同時只要把進貨清單數(shù)據(jù)和POS數(shù)據(jù)比較，就能迅速知道商品庫存的信息。這樣做使沃爾瑪公司不僅節(jié)約了大量事務性作業(yè)成本，而且還能壓縮庫存、提高商品周轉(zhuǎn)率。沃爾瑪公司還把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應方，由生產(chǎn)廠家對沃爾瑪公司的流通庫存進行管理和控制，即采用生產(chǎn)廠家的庫存方式（VMI）。沃爾瑪公司讓供應方與之共同管理營運流通中心。在流通中心保管的商品所有權屬于供應方，供應方對POS信息和進貨清單信息進行分析，把握商品的銷售和沃爾瑪公司的庫存動向。在此基礎上，決定什么時間、把什么類型商品、以什么方式、向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預先以進貨清單形式傳送給沃爾瑪公司，以多頻度小數(shù)量進行連續(xù)庫存補充，即采用連續(xù)補充庫存方式（CRP）。由于采用VMI和CRP，供應方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少沃爾瑪公司的庫存，實現(xiàn)雙方庫存水平最小化。另外，對沃爾瑪公司來說，省去了商品進貨的業(yè)務，節(jié)約了成本，同時能集中精力于銷售活動。并且，事先能得知供應方的商品促銷計劃和商品生產(chǎn)計劃，能夠以較低的價格進貨，這些為沃爾瑪公司進行價格競爭提供了條件。2．沃爾瑪?shù)挠嬎銠C通信系統(tǒng)除了配送之外，先進的電子通信系統(tǒng)對沃爾瑪?shù)某砷L和成本控制也功不可沒。據(jù)稱，沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑾到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司。沃爾瑪還是第一個發(fā)射和使用自用通信衛(wèi)星的零售公司，在本頓威爾總部的信息中心，僅服務器就200多個。截至20世紀90年代末，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元，而它不過是一家純利潤只有2%～3%的折扣百貨零售公司。沃爾瑪1969年開始進入計算機時代，當時租用了一臺IBM360計算機系統(tǒng)在本頓威爾的第一個配送中心做存貨控制。到20世紀70年代中期，公司已租用了更先進IBM370/135系統(tǒng)，不僅用于存貨控制，還承擔工資發(fā)放，財務記錄及分析各商店、部門運行情況的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。隨后又為各商店配置了與中心數(shù)據(jù)系統(tǒng)相連的電子掃描系統(tǒng)收款機。整個公司的計算機網(wǎng)絡化配置在1977年完成，可處理工資發(fā)放、顧客信息和訂貨、發(fā)貨、公司對復雜系統(tǒng)的跟蹤等。1981年，沃爾瑪開始實驗利用商品條碼和電子掃描器實現(xiàn)存貨自動控制。1985年，公司宣布將在所有限商店安裝條碼識別系統(tǒng)。到了20世紀80年代末，沃爾瑪還開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應商建立自動訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱無紙貿(mào)易系統(tǒng)，即通過計算機聯(lián)網(wǎng)，向供應商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令，獲取收據(jù)和裝運清單等，同時也使供應商及時精確地把握其產(chǎn)品銷售情況。1990年，沃爾瑪已與它的5 000余家供應商中的1 800家實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術的全美國最大用戶。沃爾瑪還利用更先進的快速反應和聯(lián)線系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨。這些系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，包括商品規(guī)格、款式、顏色等細節(jié)，最快的時候，從發(fā)出訂單、生產(chǎn)到將貨物送達商店，總共不到10天。它采用的商品存貨管理系統(tǒng)使供應商貨物一到配送中心倉庫，就在24～28小時配送到各個門市部，實現(xiàn)了零庫存目標。這種方式支持了沃爾瑪?shù)臓I銷使命：以最適當?shù)膬r格、在最適當?shù)臅r機、提供給顧客最需要的產(chǎn)品。沃爾瑪公司的計算機追蹤著業(yè)務的每一環(huán)節(jié)，了解公司出售的一切商品。它了解每件商品價錢多少，該店出售該商品賺了多少錢，收銀員對這件商品掃描需要多少時間，顧客在買這種商品時往往同時購買哪些其他商品，供應商還有多少存貨，有多少貨正在運往該店途中或儲存在周圍的倉庫里等等。利用先進的電子通信手段，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理們可精確地了解這些數(shù)據(jù)，從而知道如何使商店的銷售與配送中心保持同步。沃爾瑪還采取了快速高效的現(xiàn)代化供應鏈管理，通過對信息流、物流、資金流的有效控制，利用最先進的技術和設備，把供應商、分銷商和零售商、直至最終用戶連成一個整體的功能性網(wǎng)鏈結構，以便進行更加有效的協(xié)調(diào)和管理。它打破可傳統(tǒng)零售行業(yè)的存銷方式，實行“過站式”物流，即統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一配送?，F(xiàn)在沃爾瑪積極涉足網(wǎng)上零售，其交互式網(wǎng)站的建設，使沃爾瑪有了相當于新建25個新商場，同時使消費者網(wǎng)上購物選擇范圍擴大了將近兩倍。所有這一切驗證了一句話：e化的傳統(tǒng)企業(yè)等于成功。沃爾瑪作為世界最大的零售商是依靠現(xiàn)代化的物流技術和高科技戰(zhàn)略創(chuàng)造的。案例思考題：什么是沃爾瑪物流發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的重要因素？它的物流管理實踐對你有什么啟示？17 /