【正文】 沃爾瑪作為世界最大的零售商是依靠現(xiàn)代化的物流技術(shù)和高科技戰(zhàn)略創(chuàng)造的?，F(xiàn)在沃爾瑪積極涉足網(wǎng)上零售，其交互式網(wǎng)站的建設(shè)，使沃爾瑪有了相當(dāng)于新建25個(gè)新商場(chǎng)，同時(shí)使消費(fèi)者網(wǎng)上購物選擇范圍擴(kuò)大了將近兩倍。沃爾瑪還采取了快速高效的現(xiàn)代化供應(yīng)鏈管理，通過對(duì)信息流、物流、資金流的有效控制，利用最先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，把供應(yīng)商、分銷商和零售商、直至最終用戶連成一個(gè)整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以便進(jìn)行更加有效的協(xié)調(diào)和管理。它了解每件商品價(jià)錢多少，該店出售該商品賺了多少錢，收銀員對(duì)這件商品掃描需要多少時(shí)間，顧客在買這種商品時(shí)往往同時(shí)購買哪些其他商品，供應(yīng)商還有多少存貨，有多少貨正在運(yùn)往該店途中或儲(chǔ)存在周圍的倉庫里等等。這種方式支持了沃爾瑪?shù)臓I銷使命：以最適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在最適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、提供給顧客最需要的產(chǎn)品。這些系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，包括商品規(guī)格、款式、顏色等細(xì)節(jié)，最快的時(shí)候，從發(fā)出訂單、生產(chǎn)到將貨物送達(dá)商店，總共不到10天。1990年，沃爾瑪已與它的5 000余家供應(yīng)商中的1 800家實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶。到了20世紀(jì)80年代末，沃爾瑪還開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。1981年，沃爾瑪開始實(shí)驗(yàn)利用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制。隨后又為各商店配置了與中心數(shù)據(jù)系統(tǒng)相連的電子掃描系統(tǒng)收款機(jī)。沃爾瑪1969年開始進(jìn)入計(jì)算機(jī)時(shí)代，當(dāng)時(shí)租用了一臺(tái)IBM360計(jì)算機(jī)系統(tǒng)在本頓威爾的第一個(gè)配送中心做存貨控制。沃爾瑪還是第一個(gè)發(fā)射和使用自用通信衛(wèi)星的零售公司，在本頓威爾總部的信息中心，僅服務(wù)器就200多個(gè)。2．沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)通信系統(tǒng)除了配送之外，先進(jìn)的電子通信系統(tǒng)對(duì)沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)和成本控制也功不可沒。另外，對(duì)沃爾瑪公司來說，省去了商品進(jìn)貨的業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，同時(shí)能集中精力于銷售活動(dòng)。發(fā)貨的信息預(yù)先以進(jìn)貨清單形式傳送給沃爾瑪公司，以多頻度小數(shù)量進(jìn)行連續(xù)庫存補(bǔ)充，即采用連續(xù)補(bǔ)充庫存方式（CRP）。在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方，供應(yīng)方對(duì)POS信息和進(jìn)貨清單信息進(jìn)行分析，把握商品的銷售和沃爾瑪公司的庫存動(dòng)向。沃爾瑪公司還把零售店商品的進(jìn)貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方，由生產(chǎn)廠家對(duì)沃爾瑪公司的流通庫存進(jìn)行管理和控制，即采用生產(chǎn)廠家的庫存方式（VMI）。同時(shí)只要把進(jìn)貨清單數(shù)據(jù)和POS數(shù)據(jù)比較，就能迅速知道商品庫存的信息。沃爾瑪公司在接收貨物時(shí)，用掃描讀取包裝箱上的物流條形碼，把掃描讀取機(jī)讀取的信息與預(yù)先儲(chǔ)存在計(jì)算機(jī)內(nèi)的進(jìn)貨清單進(jìn)行核對(duì)，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致，從而簡(jiǎn)化了檢驗(yàn)作業(yè)。供應(yīng)方利用EDI系統(tǒng)在發(fā)貨之前向沃爾瑪公司傳送預(yù)先發(fā)貨清單（ASN）。它的具體動(dòng)作過程如下：沃爾瑪公司設(shè)計(jì)出POS數(shù)據(jù)的輸送格式，通過EDI系統(tǒng)向供應(yīng)方傳送POS數(shù)據(jù)。通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）發(fā)出訂貨明細(xì)清單和受理付款通知，提高訂貨速度和準(zhǔn)確性，同時(shí)沃爾瑪?shù)墓┴浛芍苯舆M(jìn)入配送信息系統(tǒng)，任何供貨商均可了解銷售情況，根據(jù)信息決定生產(chǎn)，及時(shí)供應(yīng)，降低產(chǎn)品成本。沃爾瑪配送系統(tǒng)中有完美的補(bǔ)貨系統(tǒng)，使總部和配送中心隨時(shí)了解各個(gè)商店每種貨物的庫存、銷售、運(yùn)輸?shù)确矫娴男畔ⅰ?969年在美國建立第一個(gè)配送中心，現(xiàn)在這個(gè)配送中心為4個(gè)州32家商場(chǎng)送貨，配送中心全部是自動(dòng)化立體倉庫形式。2．你認(rèn)為整個(gè)組織和采購控制機(jī)制存在哪些問題？【案例十二】e化的沃爾瑪（WalMart）沃爾瑪雖然從事傳統(tǒng)的零售業(yè)，但能夠在零售市場(chǎng)戰(zhàn)勝強(qiáng)大的對(duì)手，保持多年活力不減，源于它將傳統(tǒng)與現(xiàn)代經(jīng)營模式成功地結(jié)合在一起，成為e化的傳統(tǒng)企業(yè)，從而得以在新興數(shù)碼時(shí)代縱橫馳騁，所向披靡。負(fù)責(zé)檢查這些請(qǐng)購單的秘書錯(cuò)誤地將它們發(fā)給了采購員。（4）組織中的其他部門的請(qǐng)購單必須有批準(zhǔn)人簽名。（3）應(yīng)采購員的要求，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)單直接寄給他。但該供應(yīng)商開出的價(jià)格是具有競(jìng)爭(zhēng)性的。采購總量大約一年50億美元。約翰遜說：“我們充分考慮物流總成本，利用流程改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。? 需要的流程改進(jìn)包括流水作業(yè)法、運(yùn)輸服務(wù)測(cè)繪和電子商務(wù)。這些做法主要有：? 與物流戰(zhàn)略、考評(píng)和合同一起優(yōu)化物流過程。該企業(yè)與跨企業(yè)集團(tuán)物流專業(yè)人員公開對(duì)話，并開始協(xié)調(diào)采納最優(yōu)做法和調(diào)整物流網(wǎng)絡(luò)。物流集團(tuán)誕生。這包括建立國際貿(mào)易資格中心，改善國際運(yùn)輸、北美運(yùn)輸和供應(yīng)商運(yùn)輸。這樣就確定了17 000萬美元的獲利機(jī)遇。物流成本稍高于550萬美元，其中45%來自運(yùn)輸成本，35%來自人工成本，20%來自存貨成本。最終結(jié)果。在最后幾周，即從第10周到12周，具體解決每一個(gè)差距，并根據(jù)實(shí)際效益進(jìn)行優(yōu)先排序。從第6周到第9周，項(xiàng)目研究小組重新集合進(jìn)行了技術(shù)分析，包括對(duì)核心物流工序進(jìn)行了解，確定客戶所需，把工序成本和周轉(zhuǎn)時(shí)間定量化。其次，他們?cè)?1個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行了220次面談，覆蓋了價(jià)值鏈的不同部分：銷售、服務(wù)、配送、運(yùn)輸、生產(chǎn)、采購和財(cái)務(wù)等。每周工序。蘭德公司，另一半來自瓦斯特拉國際貿(mào)易咨詢公司，受托確定在物流管理過程中進(jìn)行其中改進(jìn)。蘭德公司物流經(jīng)理瓊安娜在最近的一次CLM年會(huì)上說。蘭德決定通過定量化的方法、最佳業(yè)務(wù)知識(shí)以及國際貿(mào)易能力來補(bǔ)充內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)。以下就是公司如何成功完成這一艱難項(xiàng)目的過程：相互協(xié)作。蘭德公司的物流經(jīng)理認(rèn)為，監(jiān)控物流開支可以節(jié)省數(shù)百萬美元。案例思考題：該類聯(lián)盟是否屬于“虛擬企業(yè)”的范疇？為什么？【案例十一】――１英杰索兩公司結(jié)成聯(lián)盟后，醫(yī)院一次訂貨就可以得到兩家公司的供給，由于兩公司之間并無實(shí)質(zhì)上的競(jìng)爭(zhēng)，因而聯(lián)盟運(yùn)作情況良好，為雙方節(jié)約了共同的營銷和配送成本。這些往往會(huì)使生產(chǎn)部門承受巨大的壓力，由于供求之間缺乏協(xié)調(diào)，越來越多的客戶表示不滿，某些客戶甚至威脅去尋求其他的貨源。其中的理由很簡(jiǎn)單：“使勁地?cái)D葡萄，籽就會(huì)出來。由于營銷和生產(chǎn)部門之間缺乏協(xié)調(diào)，銷售人員單方面向客戶承諾在他們需要時(shí)候送貨，而極少考慮生產(chǎn)計(jì)劃安排。案例思考題：企業(yè)怎樣從過去“只此一家”的“人求我”的優(yōu)越狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)樵谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“我為客戶”服務(wù)的平等心態(tài)？【案例十】――１　圍繞物流問題，某紙品制造商遇到了典型的銷售部門與生產(chǎn)部門之間的沖突，該公司生產(chǎn)和銷售紙制品，如購物袋、商業(yè)包裝紙、衛(wèi)生紙和餐巾紙。在為三星做物流的4家公司中我們是最出色的?，F(xiàn)代物流的標(biāo)志體現(xiàn)在“快”，為了保證原料供應(yīng)、生產(chǎn)線不停產(chǎn)，鏟車司機(jī)的日常工作一直要持續(xù)到晚上8點(diǎn)，有時(shí)倒庫、發(fā)貨同時(shí)進(jìn)行，一天50車貨物需裝卸，工作時(shí)間最長(zhǎng)一次是2000年12月29日。由此感到顧客要求越高，我們服務(wù)的目標(biāo)越高，服務(wù)水平也迅速提升。這兩項(xiàng)要求開始我們的員工很難接受，10 000平方米的庫房，每天用拖布擦，不可思議。（1）保管條件。從2000年11月中旬起，購置的兩部12米貨車開始運(yùn)作。租用庫房從2000年9月底的8 000平方米增加到2000年12月底的10 950平方米。2000年7月底我分公司作為“三星電子”的原料庫合成品庫，為三星提供物流服務(wù)。2．與“三星電子”合作情況2000年5月底，張家港進(jìn)極儲(chǔ)運(yùn)公司將“三星電子”的顯像管存放在我分公司。通過近一年的合作，百特認(rèn)可了我們的工作，并為南三帶來了收益，全部收入是儲(chǔ)存糧食時(shí)同等面積的兩倍。根據(jù)需要，公司采取了措施：第一，每周清掃一遍；第二，用塑料布覆蓋；第三，養(yǎng)了兩只貓?jiān)趲旆恐車嚼鲜螅坏谒?，在門口設(shè)擋鼠板，從而滿足了儲(chǔ)存要求。至2000年年底LG已開始進(jìn)貨，合同簽訂租用5 400平方米，實(shí)際需要10 000平方米，暫時(shí)無法滿足其需求。公司的壓力非常大，通過各種方法與名牌企業(yè)接洽，如：電話114查詢，到商場(chǎng)搜集廣告，親戚朋友、鄰居傳播需求信息等。2000年年初，公司對(duì)新業(yè)務(wù)的開發(fā)提出了明確的要求：第一，提高收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；第二，尋找附加值高的服務(wù)對(duì)象。數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)通常的缺貨率都是從倉庫的角度看，倉庫商品斷擋不能認(rèn)定為缺貨，應(yīng)該從訂單的在途、庫存和所有門店庫存的具體情況綜合分析判斷。充分利用信息反映出的商品經(jīng)營成果來考核銷售額、考核毛利率、考核大類商品銷售額、考核新品引進(jìn)率、考核品牌商品的銷售額。通過信息系統(tǒng)可對(duì)“可的”經(jīng)營的商品按周期進(jìn)行排名，可以對(duì)全部商品排名，可以進(jìn)行80/20分析，用來淘汰舊商品引進(jìn)新商品，在品牌集中的基礎(chǔ)上嚴(yán)格按商品排名順序淘汰商品。③ 信息系統(tǒng)的應(yīng)用不僅提高了員工計(jì)算機(jī)操作水平、業(yè)務(wù)技術(shù)水平，而且還幫助管理者開始研究利用系統(tǒng)豐富的信息資源來發(fā)現(xiàn)管理問題和指導(dǎo)經(jīng)營。① 管理人員通過自動(dòng)信息查詢報(bào)表系統(tǒng)，可以得到整個(gè)公司的各類數(shù)據(jù)、組合信息、包括門店經(jīng)營銷售情況?！翱傻摹蓖ㄟ^物流信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的控制和管理。對(duì)部分重點(diǎn)供應(yīng)商，“可的”在付款日按付款單金額直接劃款到供應(yīng)商賬上。按合同規(guī)定，系統(tǒng)中設(shè)置對(duì)供應(yīng)商的付款期。每月20日24:00所有門店統(tǒng)一盤點(diǎn)，盤點(diǎn)時(shí)門店將盤點(diǎn)數(shù)輸入POS機(jī)，盤點(diǎn)結(jié)束，信息系統(tǒng)自動(dòng)回收門店數(shù)據(jù)，系統(tǒng)根據(jù)賬面庫存和門店庫存計(jì)算出盈虧數(shù)量，總部營運(yùn)21日根據(jù)盤點(diǎn)數(shù)據(jù)，抽取部分門店復(fù)核，檢查盤點(diǎn)質(zhì)量。供應(yīng)商按訂貨單內(nèi)容送貨，并附正式發(fā)票。（2）自動(dòng)補(bǔ)貨。③ 使用自動(dòng)配貨系統(tǒng)，改門店要貨為總部統(tǒng)一配貨。② 完成自動(dòng)配貨后，系統(tǒng)打印配貨單，交倉庫配貨發(fā)貨。系統(tǒng)提供了兩種自動(dòng)配貨方法：一種是銷售法，當(dāng)門店賬面庫存低于設(shè)定的最低庫存數(shù)時(shí)，按門店過去若干天的銷售數(shù)量配貨；另一種方法是上下限法，當(dāng)門店賬面庫存低于設(shè)置的最低庫存（下限）時(shí)，按固定數(shù)量為門店配貨，這個(gè)參數(shù)為上限。到2001年3月，“可的”共有門店320余家，全部通過自動(dòng)配貨系統(tǒng)配貨。4．物流信息管理系統(tǒng)的建設(shè)上海“可的”連鎖便利店從自動(dòng)配貨、自動(dòng)補(bǔ)貨、自動(dòng)結(jié)報(bào)、自動(dòng)付款四大功能來認(rèn)識(shí)和建設(shè)物流管理信息系統(tǒng)。3．分析系統(tǒng)需求根據(jù)便利店的運(yùn)作特點(diǎn)及計(jì)算機(jī)人員的素質(zhì)、外部環(huán)境等，“可的”對(duì)信息系統(tǒng)功能設(shè)計(jì)、信息處理等要求進(jìn)行系統(tǒng)分析，有如下需求：“可的”便利連鎖企業(yè)的進(jìn)、銷、調(diào)、存全過程的自動(dòng)化管理，包括商品銷售管理、供應(yīng)商結(jié)算管理、商品自動(dòng)配送管理、自動(dòng)補(bǔ)貨訂單管理、商品倉庫管理、與外部企業(yè)的信息交換、各類儲(chǔ)值優(yōu)惠卡的管理、服務(wù)類信息處理以及消費(fèi)者預(yù)訂牛奶卡的銷售和管理。（6）總部保證門店按總部要求要貨，每月檢查門店的上架率。（5）總部規(guī)定門店建立臺(tái)賬，門店每天將當(dāng)天的配貨單據(jù)記錄登賬，部分供應(yīng)商還直接向門店開發(fā)票?？偛吭诠芾砩唐窌r(shí)，只能利用配送商品金額和商品結(jié)構(gòu)來管理商品，因?yàn)閭}庫管理系統(tǒng)可以提供配送金額的單品數(shù)據(jù)。（4）當(dāng)初門店配備的是第2代POS機(jī)，銷售時(shí)收銀員按商品上所打價(jià)簽的金額輸入，POS機(jī)只能完成銷售金額的匯總?？偛砍碎T店盤點(diǎn)庫存的金額指標(biāo)外，沒有其他控制手段，而盤點(diǎn)已是既成事實(shí)，因此門店的庫存總是偏多。當(dāng)時(shí)門店每次要貨的品種約為60多種，但倉庫還是無法全部滿足，倉庫商品斷貨，門店也無法知道，繼續(xù)要貨，若還沒有響應(yīng)，門店就會(huì)停止要貨；而商品到貨時(shí)，門店也無法知道，也不會(huì)重新要貨，除非另有通知，而制度性的通知只能做到1周1次。店長(zhǎng)7:30上班，要么匆忙要貨，要么提前一天要貨，要么為完成要貨而推遲傳真。這種手工作業(yè)的過程，全靠店長(zhǎng)的直觀判斷，因此總部將門店商品的上架率作為重要的考核指標(biāo)，抽查商品的上架率在80%左右。很快門店的商品目錄已經(jīng)面目全非，破損的破損，丟失的丟失，而這本商品目錄正是門店要貨的惟一依據(jù)。2．原物流信息運(yùn)行過程（1）店長(zhǎng)根據(jù)總部提供的書面商品目錄，分別向供應(yīng)商和總部要貨。倉庫規(guī)定每天中午12:00以前，門店的要貨單必須送到倉庫，而有的門