【導讀】90年代末期，煤炭行業(yè)不景氣，虧損嚴重。提出企業(yè)內(nèi)部導入“市場機制”，實施內(nèi)部市場化。率先在山東新汶局華豐礦進行。新汶整體發(fā)展戰(zhàn)略。公司內(nèi)部業(yè)務完全按照市場規(guī)則運行。效益最大化/成本最小化；以創(chuàng)造效益作為衡量報酬的唯一依據(jù)。稱為“勞動者索取剩余”、成本倒逼。按照贏余進行分配；管理過程劃分為若干獨立核算的利益主體（單位）。使之形成真正的責任主體、權(quán)責主體、利益主體。標準化業(yè)務關(guān)系體系：市場主體之間建立“買賣合同關(guān)系”；分清雙方的責任和義務。將交貨期、質(zhì)量、數(shù)量、服務和損失賠償納入?yún)f(xié)議。實行質(zhì)量價格聯(lián)保制度和內(nèi)部業(yè)務質(zhì)量確認辦法。嚴格處罰和監(jiān)管：市場秩序規(guī)范、違紀嚴罰。消除等待領導批示。通過價格、獎勵等辦法調(diào)整可以自發(fā)調(diào)節(jié)各個單位的經(jīng)營行為；消除了公司承擔費用責。公司外部價格、銷售壓力不能傳遞到各個部門、礦等，公司在承擔。采用的結(jié)算和核算是由下到上的匯總確認辦法，沒有整體核算。

　　

【正文】 不同崗位的職工的調(diào)配和使用、內(nèi)部競聘 關(guān)鍵崗位業(yè)績導向的資格晉升制度 內(nèi)部材料市場：實行全成本核算（包括電力、設備折舊、維修費用等） 定額定量消耗 內(nèi)部產(chǎn)品市場：以車間為市場單位， 車間轉(zhuǎn)移的半成品為“產(chǎn)品” 車間之間實行內(nèi)部買賣制度。 買賣內(nèi)容包括交貨期、質(zhì)量、數(shù)量、品種、服務等。 內(nèi)部市場主體設計： 技術(shù)單位、各個車間、生產(chǎn)單位、供應單位 內(nèi)部規(guī)則： 時間買賣：按照內(nèi)部時間交貨，不按時處罰損失。 質(zhì)量損失賠償： 超額材料消耗市場主體單位承擔 申訴處理公平：統(tǒng)一規(guī)則 市場主體內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算 31 內(nèi)部市場組織 產(chǎn)品標準化：不同產(chǎn)品分解到車間要可以度量 不同產(chǎn)品內(nèi)部成本定額：按照市場單位制定（產(chǎn)品分解） 不同產(chǎn)品的內(nèi)部結(jié)算價格標準：按照市場單位制定 不同產(chǎn)品質(zhì)量損失計算辦法：按照質(zhì)量要求制定 外部用戶出現(xiàn)質(zhì)量事故損失追究和賠償辦法： 時間買賣損失計算辦法：延誤交貨的損失 材料供應的內(nèi)部供應價格體系：供應價 建立統(tǒng)一的內(nèi)部市場化運行體系 調(diào)整公司的管理制度 實行成本質(zhì)量數(shù)量等目標責任制度，責任到人 、到車間、部門。 建立統(tǒng)一的基本信息回報單據(jù) 建立統(tǒng)一的結(jié)算標準和 程序 建立統(tǒng)一的內(nèi)部報酬制度（與核算結(jié)果掛鉤）和內(nèi)部分配辦法。 32 煤化工（有色深加工）產(chǎn)業(yè) 生產(chǎn)過程自動化程度高 生產(chǎn)組織專業(yè)化、生產(chǎn)過程連續(xù)化 生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間不會相互影響。 設備 運行效能決定產(chǎn)品的品質(zhì)和成本。 人為因素較少。 管理目標和重點不同： 安全、運行成本、備件使用 更多的是服務買賣關(guān)系。 關(guān)鍵問題是 ：內(nèi)部產(chǎn)品確認原則要 “清晰” 主要關(guān)注點： 化工產(chǎn)業(yè)主要在于生產(chǎn)運營的保障和服務。 內(nèi)部市場的重點在于將不同服務、產(chǎn)品質(zhì)量影響程度進行劃定責任。 按照車間劃分為市場單位，實行內(nèi)部核算。 按照工作責任關(guān)聯(lián)程度確定、質(zhì)量責任損失賠償制度； 按照產(chǎn)品中間品的質(zhì)量指標確定價格 按照內(nèi)部交易規(guī)定，建立結(jié)算關(guān)系、賠償關(guān)系。 僅供參考 33 七、內(nèi)部市場化工作深化的開展設想 ? 總體認識和評價 永煤內(nèi)部市場化工作做得很不錯，有很好的 實踐基礎和現(xiàn)實 條件。 特別是礦級開展的內(nèi)部市場化有很多值得借鑒的經(jīng)驗。 但是，存在問題不少，開展內(nèi)部市場化的情況差異性很大。 主要表現(xiàn)在： 第一，公司高層只是把內(nèi)部市場化當一個 管理方法和工具 。 應該提升為一種 制度創(chuàng)新，發(fā)揮出機制調(diào)節(jié)功能。 通過內(nèi)部市場化，全面帶動公司管理升級和調(diào)控作用。 第二、永煤內(nèi)部市場化工作，系統(tǒng)性差、標準化差、調(diào)控性差。 沒有很好總結(jié)和歸納為一種先進的管理模式。 先進管理模式是可以復制的。 現(xiàn)在永煤無法復制和全面推廣。 第三， 永煤市場化工作，相應方法（流程）的配套性差。 第四，如何進一步發(fā)揮內(nèi)部市場化作用，缺乏標準化的文本。 34 圖示： 永煤集團內(nèi)部市場化的管理模式 董事長 /總經(jīng)理 業(yè)務管 理模塊 市場監(jiān)管模塊 職能管理模塊 整體調(diào) 控模塊 礦級內(nèi)部市場模塊 業(yè)務管 理模塊 市場監(jiān)管模塊 職能管理模塊 整體調(diào) 控模塊 區(qū)隊內(nèi)部市場模塊 班組內(nèi)部市場模塊 管理職能調(diào)整 集團職能部門圍繞業(yè)務摸版調(diào)整 礦級職能部門圍繞業(yè)務摸版調(diào)整 象集成電路的芯片 職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)? 集成化管理 35 ? 永煤市場化深化開展的設想 提高認識 ，內(nèi)部市場化是永煤長期 堅持的一種先進管理模式 。 每位領導的認識要統(tǒng)一到這一點上來。 要用內(nèi)部市場化的管理模式 指導一切工作 。 （效益觀、成本觀、質(zhì)量觀、效率觀、精細化、整體管控） 在此基礎上，按照下面思路進行深入： 第一，按照管理模式的要求，統(tǒng)一設計公司層面 摸版化 的內(nèi)部市場體系。 集團公司整體運行摸版（標準） 集團公司內(nèi)部運行摸版（標準） 集團公司對下屬單位監(jiān)控摸版（標準） 象建高樓大廈一樣，先做整體設計和框架，形成整體模式。 第二，選擇內(nèi)部市場化很好的單位（如 陳四樓礦 ）作為一個標桿。 或者每一類企業(yè)選一個作為樣板。 按照 摸版化 要求進行 礦級 或 下屬單位級 的內(nèi)部市場化 全面設計和修正。 形成標準化的礦級 內(nèi)部市場化摸版。 36 ? 按照選擇的標準化礦樣本（陳四樓）和方案，編制下一級的內(nèi)部市場化摸版。 形成礦級內(nèi)部市場化的標準摸版 對每一個摸版編制相應的規(guī)范化的程序、文本和制度。 形成區(qū)隊內(nèi)部市場摸版 編制區(qū)隊內(nèi)部市場化相應的規(guī)范行程序、文本、制度。 形成班組的內(nèi)部市場化摸版 編制班隊內(nèi)部市場化相應的規(guī)范性程序、文本、制度。 ? 確定樣本礦單位作為全公司整體推廣的示范基地。 在推廣中進行統(tǒng)一現(xiàn)場講解和參觀實習 ? 集團公司委托培訓中心進行內(nèi)部市場化模式的推廣培訓。 培訓方式是：按照內(nèi)部市場化摸版逐步進行。 重點是操作性的演練培訓 提供配套的應用文本。 ? 集團下屬公司制定計劃全面鋪開，按照類似標準化礦井的要求，全面開展驗收。一個一個落實。 37 ? 最終形成永煤管理模式。 在上級公司推廣、永煤成為上級公司 管理模式 的輸出地。 未來永煤有兩件寶貝留給后人： 一個是永煤 企業(yè)文化 （企業(yè)精神） 一個是永煤 管理模式 謝謝大家！