【正文】 創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長(zhǎng)的氛圍；5戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)(財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)層面)為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。 即戰(zhàn)略梳理 ，從四個(gè)維度把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成策略目標(biāo)；通過(guò)高層訪談和內(nèi)部研討會(huì)使收集到的戰(zhàn)略信息在4個(gè)角度內(nèi)充分顯現(xiàn)。戰(zhàn)略地圖的核心：即如何“描述”戰(zhàn)略； 它決定了 如何“衡量”戰(zhàn)略。5 BSC的突破性成果 =戰(zhàn)略地圖＋平衡計(jì)分卡＋戰(zhàn)略中心型組織6 BSC的特征：平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡 短期與長(zhǎng)期的平衡前置與滯后的平衡 內(nèi)部與外部的平衡7 BSC的功能（一）用BSC解釋?xiě)?zhàn)略 （二）通過(guò)BSC將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)（三）通過(guò)BSC使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)（四）通過(guò)BSC把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到具體工作績(jī)效上8 BSC實(shí)施中的問(wèn)題缺乏高層管理者的承諾 只在高層使用計(jì)分卡，參與的個(gè)人太少作為一次性的衡量計(jì)劃 把計(jì)分卡作為一種制度只與個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系起來(lái) 忽視計(jì)分卡的連續(xù)性和持久性與組織流程不一致 溝通不夠第八章 目標(biāo)管理法MBO1目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。2目標(biāo)管理法成功應(yīng)用的經(jīng)典案例 將目標(biāo)管理法運(yùn)用得出神入化的是海爾張瑞敏始創(chuàng)OEC管理法。其核心，就是目標(biāo)管理。是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。 OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海爾以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)所獨(dú)創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理模式，也可以表示為：日事日畢，日清日高。3 45 第九章 360度績(jī)效考評(píng)反饋1 360度績(jī)效考評(píng)反饋的內(nèi)容由上級(jí)，下級(jí)，同事，本人，客戶，專(zhuān)家及其他與被考評(píng)者有工作來(lái)往的人共同對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行全面績(jī)效考評(píng)。處于不同角度的人對(duì)被考評(píng)者某一特定方面的績(jī)效認(rèn)識(shí)最為深刻，因此共同評(píng)價(jià)容易得到全方位的深度績(jī)效考評(píng)結(jié)果，并對(duì)被考評(píng)者績(jī)效改進(jìn)有巨大的指導(dǎo)促進(jìn)作用2 3 4 360度反饋評(píng)價(jià)模式360度反饋評(píng)價(jià)可稱為多源評(píng)估或多評(píng)價(jià)者評(píng)估，不同于自上而下，由主管評(píng)定下屬的方式。在此模式中，評(píng)價(jià)者不僅僅是被評(píng)價(jià)者的上級(jí)主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時(shí)包括管理者的自評(píng)。它從不同層面的群體中收集評(píng)價(jià)信息的。其評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)者，一方面，促使管理者全面地認(rèn)識(shí)自己，為員工的個(gè)人和組織發(fā)展。5不同人擔(dān)任評(píng)估者的利弊（1）上司利：評(píng)估與獎(jiǎng)懲結(jié)合 有機(jī)會(huì)熟悉被評(píng)者的工作 易于操作，節(jié)省時(shí)間弊：常感“額外負(fù)擔(dān)” 缺乏獎(jiǎng)懲權(quán)利 缺乏評(píng)估培訓(xùn) 不愿當(dāng)“法官”對(duì)下屬具威脅性 常淪為說(shuō)教 很少進(jìn)行教導(dǎo)、發(fā)展（2） 同事利：威脅性少（當(dāng)采用非競(jìng)爭(zhēng)性的獎(jiǎng)懲制度時(shí)） 易于溝通 適用于專(zhuān)業(yè)人員弊：大多數(shù)機(jī)構(gòu)采用競(jìng)爭(zhēng)式的獎(jiǎng)懲制度，不易廣泛使用在競(jìng)爭(zhēng)之下，易引起心理沖突，“公私之爭(zhēng)”先決條件：彼此熟悉 熟悉受評(píng)者的業(yè)務(wù)、方法、成果（3） 下屬利：適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導(dǎo)與管理才能 達(dá)到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員弊：下屬認(rèn)為是“非法”的 對(duì)上司造成威脅 恐懼上司會(huì)報(bào)復(fù) 下屬對(duì)上司的業(yè)務(wù)不易有全盤(pán)了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求（4） 自己利：不具威脅性 “評(píng)估面談”較具建設(shè)性 工作績(jī)效較可能改善弊：與上司評(píng)估的結(jié)果往往不同 當(dāng)評(píng)估結(jié)果用于決策時(shí)，受到系統(tǒng)化的誤導(dǎo)應(yīng)只用于協(xié)助員工自我改善（5）外人利：受到評(píng)估者的歡迎（減輕工作負(fù)擔(dān)） 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不一致適用于評(píng)估專(zhuān)業(yè)人員或強(qiáng)調(diào)評(píng)估之客觀性時(shí)，如：客戶弊：變相鼓勵(lì)管理人員逃避責(zé)任 上司無(wú)法具體有效地幫助下屬改善績(jī)效費(fèi)時(shí)外人不熟悉受考核者之業(yè)務(wù)，而需上司提供資料67 360度考評(píng)的優(yōu)點(diǎn)（1）360度考評(píng)具有全方位、多角度的特點(diǎn)。（2）360度考評(píng)方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征。（3）360度考評(píng)有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立更為和諧的工作關(guān)系。（4）360度考評(píng)采用匿名的評(píng)價(jià)方式，消除考評(píng)者的顧慮。（5）360度考評(píng)充分尊重組織成員的意見(jiàn)，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。（6）360度考評(píng)加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。（7）促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展8 360度考評(píng)的缺點(diǎn)（1）360度考評(píng)側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重較大，定量的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)較少，因此經(jīng)常與KPI關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)相結(jié)合，使評(píng)價(jià)更全面。（2）360度考評(píng)的信息來(lái)源渠道廣，但是從不同渠道得來(lái)的并非總是一致的。（3）360度考評(píng)收集到的信息比單渠道評(píng)價(jià)方法要多得多，這雖然是考評(píng)更加全面，但同時(shí)也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。（4）在實(shí)施360度考評(píng)的過(guò)程中，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來(lái)企業(yè)文化震蕩，組織成員忠誠(chéng)度下降等現(xiàn)象。9基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)(1)基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)的優(yōu)勢(shì):克服地域性差異給績(jī)效考評(píng)帶來(lái)的問(wèn)題網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可簡(jiǎn)化評(píng)價(jià)管理工作，降低評(píng)價(jià)過(guò)程的復(fù)雜性。保持了整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程的適時(shí)性和動(dòng)態(tài)性。大大降低了評(píng)價(jià)成本.(2) 基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(píng)面臨的問(wèn)題:受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大。存在信息安全隱患。10 360度考評(píng)的實(shí)施程序(1)評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì) (2)培訓(xùn)考評(píng)者 (3)實(shí)施360度考評(píng)(4)反饋面談 (5)效果評(píng)價(jià)第十章 管理溝通機(jī)制及其實(shí)施1績(jī)效管理溝通的含義和意義2 3 績(jī)效溝通機(jī)制4 5 6績(jī)效溝通偏差常見(jiàn)的績(jī)效溝通偏差：?jiǎn)蜗驕贤? 溝而不通認(rèn)識(shí)偏差：對(duì)績(jī)效管理本質(zhì)特點(diǎn)認(rèn)識(shí)不全面；對(duì)績(jī)效管理角色認(rèn)知偏差；對(duì)績(jī)效管理目標(biāo)認(rèn)識(shí)偏差態(tài)度偏差：管理者——監(jiān)管 被考核者——被監(jiān)管 對(duì)立情緒，消極抵制操作偏差：人事部門(mén)單方面設(shè)計(jì)缺乏合理性和針對(duì)性；信息采集渠道導(dǎo)致信息不全面，不真實(shí)；考評(píng)結(jié)果缺乏反饋；缺乏對(duì)工作過(guò)程讀到與指導(dǎo)過(guò)程管理，員工對(duì)考核結(jié)果認(rèn)同度低。7 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用與績(jī)效改進(jìn)1討論：績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用從人力資源管理職能角度：招聘與選擇 薪酬與獎(jiǎng)金分配 職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)與開(kāi)發(fā) 辭退與法律糾紛處理 人力資源研究從員工績(jī)效改善與組織發(fā)展的角度：績(jī)效輔導(dǎo) 績(jī)效改進(jìn) 組織績(jī)效提高 2綜合舉例：差別化的績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬政策（1）操作層：等級(jí)工資、定期加薪政策、較少差別獎(jiǎng)金制度設(shè)立：革新、團(tuán)隊(duì)合作、成本節(jié)約等獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目（2）營(yíng)銷(xiāo)人員： 靈活的薪酬組合方式、以目標(biāo)責(zé)任為定薪基礎(chǔ)、與實(shí)際銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)立： 新客戶開(kāi)發(fā)、客戶穩(wěn)定、新產(chǎn)品/地域開(kāi)發(fā)等獎(jiǎng)項(xiàng)或考核點(diǎn)（3）研發(fā)人員： 技術(shù)等級(jí)相對(duì)應(yīng)的等級(jí)工資制、隨技術(shù)等級(jí)提高晉升工資、與項(xiàng)目創(chuàng)新、專(zhuān)利、周期相關(guān)的獎(jiǎng)金確定設(shè)立： 專(zhuān)利轉(zhuǎn)讓制度，如：一次性提取/銷(xiāo)售掛鉤/股權(quán)置換（4）中高層管理人員： 協(xié)議薪資制度：年薪、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、技能的評(píng)估確定、年度工資業(yè)績(jī)、目標(biāo)達(dá)成確定收入水平設(shè)立：特別福利、股票期權(quán)3 4末位淘汰的實(shí)施條件（1）科學(xué)的定編——末位淘汰制的前提在詳盡的崗位測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，做到科學(xué)定編，確保各崗位人員編制數(shù)的合理性（2）客觀的評(píng)估——末位淘汰制的基礎(chǔ)細(xì)致而量化的個(gè)人目標(biāo)管理，在工作內(nèi)容相同或相近的人員中排序（3）要按從上往下的順序進(jìn)行層層淘汰讓被淘汰者有機(jī)會(huì)選擇要求相對(duì)低一些的工作，最后要淘汰的應(yīng)該是整個(gè)組織的“末位者”（4） “末位淘汰”與“首位晉升”同時(shí)進(jìn)行通過(guò)末位淘汰，使組織形成健康發(fā)展的機(jī)制。一方面敦促后位者不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，以滿足工作的需要；另一方面通過(guò)考評(píng)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，重點(diǎn)培養(yǎng)，逐漸委以重任