【正文】 創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氛圍；5戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(財務層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學習與增長層面)為核心，通過分析這四個層面目標的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。 即戰(zhàn)略梳理 ，從四個維度把戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成策略目標；通過高層訪談和內(nèi)部研討會使收集到的戰(zhàn)略信息在4個角度內(nèi)充分顯現(xiàn)。戰(zhàn)略地圖的核心：即如何“描述”戰(zhàn)略； 它決定了 如何“衡量”戰(zhàn)略。5 BSC的突破性成果 =戰(zhàn)略地圖＋平衡計分卡＋戰(zhàn)略中心型組織6 BSC的特征：平衡財務與非財務指標之間的平衡 短期與長期的平衡前置與滯后的平衡 內(nèi)部與外部的平衡7 BSC的功能（一）用BSC解釋戰(zhàn)略 （二）通過BSC將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動（三）通過BSC使個人、團隊與組織目標協(xié)調(diào)起來（四）通過BSC把企業(yè)戰(zhàn)略目標落實到具體工作績效上8 BSC實施中的問題缺乏高層管理者的承諾 只在高層使用計分卡，參與的個人太少作為一次性的衡量計劃 把計分卡作為一種制度只與個人獎勵聯(lián)系起來 忽視計分卡的連續(xù)性和持久性與組織流程不一致 溝通不夠第八章 目標管理法MBO1目標管理的概念目標管理是以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。2目標管理法成功應用的經(jīng)典案例 將目標管理法運用得出神入化的是海爾張瑞敏始創(chuàng)OEC管理法。其核心，就是目標管理。是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。 OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海爾以目標管理為基礎(chǔ)所獨創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理模式，也可以表示為：日事日畢，日清日高。3 45 第九章 360度績效考評反饋1 360度績效考評反饋的內(nèi)容由上級，下級，同事，本人，客戶，專家及其他與被考評者有工作來往的人共同對被考評者進行全面績效考評。處于不同角度的人對被考評者某一特定方面的績效認識最為深刻，因此共同評價容易得到全方位的深度績效考評結(jié)果，并對被考評者績效改進有巨大的指導促進作用2 3 4 360度反饋評價模式360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。在此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括管理者的自評。它從不同層面的群體中收集評價信息的。其評價結(jié)果反饋給被評價者，一方面，促使管理者全面地認識自己，為員工的個人和組織發(fā)展。5不同人擔任評估者的利弊（1）上司利：評估與獎懲結(jié)合 有機會熟悉被評者的工作 易于操作，節(jié)省時間弊：常感“額外負擔” 缺乏獎懲權(quán)利 缺乏評估培訓 不愿當“法官”對下屬具威脅性 常淪為說教 很少進行教導、發(fā)展（2） 同事利：威脅性少（當采用非競爭性的獎懲制度時） 易于溝通 適用于專業(yè)人員弊：大多數(shù)機構(gòu)采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭”先決條件：彼此熟悉 熟悉受評者的業(yè)務、方法、成果（3） 下屬利：適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導與管理才能 達到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員弊：下屬認為是“非法”的 對上司造成威脅 恐懼上司會報復 下屬對上司的業(yè)務不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求（4） 自己利：不具威脅性 “評估面談”較具建設(shè)性 工作績效較可能改善弊：與上司評估的結(jié)果往往不同 當評估結(jié)果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導應只用于協(xié)助員工自我改善（5）外人利：受到評估者的歡迎（減輕工作負擔） 評估標準不一致適用于評估專業(yè)人員或強調(diào)評估之客觀性時，如：客戶弊：變相鼓勵管理人員逃避責任 上司無法具體有效地幫助下屬改善績效費時外人不熟悉受考核者之業(yè)務，而需上司提供資料67 360度考評的優(yōu)點（1）360度考評具有全方位、多角度的特點。（2）360度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征。（3）360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系。（4）360度考評采用匿名的評價方式，消除考評者的顧慮。（5）360度考評充分尊重組織成員的意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。（6）360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。（7）促進員工個人的發(fā)展8 360度考評的缺點（1）360度考評側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少，因此經(jīng)常與KPI關(guān)鍵績效評價相結(jié)合，使評價更全面。（2）360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。（3）360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，這雖然是考評更加全面，但同時也增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。（4）在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩，組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。9基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評(1)基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評的優(yōu)勢:克服地域性差異給績效考評帶來的問題網(wǎng)絡系統(tǒng)可簡化評價管理工作，降低評價過程的復雜性。保持了整個評價過程的適時性和動態(tài)性。大大降低了評價成本.(2) 基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評面臨的問題:受公司網(wǎng)絡化程度影響大。存在信息安全隱患。10 360度考評的實施程序(1)評價項目設(shè)計 (2)培訓考評者 (3)實施360度考評(4)反饋面談 (5)效果評價第十章 管理溝通機制及其實施1績效管理溝通的含義和意義2 3 績效溝通機制4 5 6績效溝通偏差常見的績效溝通偏差：單向溝通 溝而不通認識偏差：對績效管理本質(zhì)特點認識不全面；對績效管理角色認知偏差；對績效管理目標認識偏差態(tài)度偏差：管理者——監(jiān)管 被考核者——被監(jiān)管 對立情緒，消極抵制操作偏差：人事部門單方面設(shè)計缺乏合理性和針對性；信息采集渠道導致信息不全面，不真實；考評結(jié)果缺乏反饋；缺乏對工作過程讀到與指導過程管理，員工對考核結(jié)果認同度低。7 績效評價結(jié)果應用與績效改進1討論：績效結(jié)果的應用從人力資源管理職能角度：招聘與選擇 薪酬與獎金分配 職務調(diào)整培訓與開發(fā) 辭退與法律糾紛處理 人力資源研究從員工績效改善與組織發(fā)展的角度：績效輔導 績效改進 組織績效提高 2綜合舉例：差別化的績效評價與薪酬政策（1）操作層：等級工資、定期加薪政策、較少差別獎金制度設(shè)立：革新、團隊合作、成本節(jié)約等獎勵項目（2）營銷人員： 靈活的薪酬組合方式、以目標責任為定薪基礎(chǔ)、與實際銷售業(yè)績掛鉤的獎勵設(shè)立： 新客戶開發(fā)、客戶穩(wěn)定、新產(chǎn)品/地域開發(fā)等獎項或考核點（3）研發(fā)人員： 技術(shù)等級相對應的等級工資制、隨技術(shù)等級提高晉升工資、與項目創(chuàng)新、專利、周期相關(guān)的獎金確定設(shè)立： 專利轉(zhuǎn)讓制度，如：一次性提取/銷售掛鉤/股權(quán)置換（4）中高層管理人員： 協(xié)議薪資制度：年薪、責任、風險、技能的評估確定、年度工資業(yè)績、目標達成確定收入水平設(shè)立：特別福利、股票期權(quán)3 4末位淘汰的實施條件（1）科學的定編——末位淘汰制的前提在詳盡的崗位測評的基礎(chǔ)上，做到科學定編，確保各崗位人員編制數(shù)的合理性（2）客觀的評估——末位淘汰制的基礎(chǔ)細致而量化的個人目標管理，在工作內(nèi)容相同或相近的人員中排序（3）要按從上往下的順序進行層層淘汰讓被淘汰者有機會選擇要求相對低一些的工作，最后要淘汰的應該是整個組織的“末位者”（4） “末位淘汰”與“首位晉升”同時進行通過末位淘汰，使組織形成健康發(fā)展的機制。一方面敦促后位者不斷加強學習和培訓，以滿足工作的需要；另一方面通過考評發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，重點培養(yǎng)，逐漸委以重任