【導讀】蒞荿螁袂芁莈袃肇膇莇薃袀肅蒆蚅肆莁蒅螈袈芇蒅袀肄芃蒄蝕袇腿蒃螂膂肅蒂襖羅莄蒁薄膁芀蒀蚆羃膆薀螈腿肂蕿袁莀薈薀螄莆薇螃羀節(jié)薆裊袃膈薅薅肈肄薄蚇袁莃薄蝿肇艿蚃袂衿膅螞薁肅肁蟻蚄袈葿蝕袆膃蒞蠆羈羆芁蚈蚈膁膇芅螀羄肅芄袂膀莂莃薂羋莂蚄膈膄莁螇羈肀莁罿螄葿莀蠆聿蒞荿螁袂芁莈袃肇膇莇薃袀肅蒆蚅肆莁蒅螈袈芇蒅袀肄芃蒄蝕袇腿蒃螂膂肅蒂襖羅莄蒁薄膁芀蒀蚆羃膆薀螈腿肂蕿袁莀薈薀螄莆薇螃羀節(jié)薆裊袃膈薅薅肈肄薄蚇袁莃薄蝿肇艿蚃袂衿膅螞薁肅肁蟻蚄袈葿蝕袆膃蒞蠆羈羆芁蚈蚈膁膇芅螀羄肅芄袂膀莂莃薂羋莂蚄膈膄莁螇羈肀莁罿螄葿莀蠆聿蒞荿螁袂芁莈袃肇膇莇薃袀肅蒆蚅肆莁蒅螈袈芇蒅袀肄芃蒄蝕袇腿蒃螂膂肅蒂襖羅莄蒁薄膁芀蒀蚆羃膆薀螈腿肂蕿袁莀薈薀螄莆薇螃羀節(jié)薆裊袃膈薅薅肈肄薄蚇袁莃薄蝿肇艿蚃袂衿膅螞薁肅肁蟻蚄袈葿蝕袆膃蒞蠆羈羆芁蚈蚈膁膇芅螀羄肅芄袂膀莂莃薂羋莂蚄膈膄莁螇羈肀莁罿螄葿莀蠆聿蒞荿螁袂芁莈袃肇膇莇薃袀肅蒆蚅肆莁蒅螈袈芇蒅

　　

【正文】 / 第四十三條 副職代正職的情況，其等級工資按正職崗位的等級下調一級處理。 第四十四條 分公司同類崗位人數(shù)較多時，可以指定組長級員工。組長級員共的工資等級在該崗位原有工資等級上向上浮動一級。 第四十五條 對于待崗員工只發(fā)放固定工資中的基本工資與工齡工資部分。 第四十六條 對于公司外派培訓的員工，每月發(fā)放其固定工資和績效工資?？冃ЧべY考核系數(shù)根據(jù)外派時間長短決定。 （一） 一個月以內，考核系數(shù)按照 1 計算； （二） 三個月以內，考核系數(shù)按照 計算； （三） 三個月到六個月，考核系數(shù)按照 計算； （四） 六個月到一年，考 核系數(shù)按照 計算； 12 （五） 一年以上的，考核系數(shù)按照 計算。 第四十七條 公司設立總經理獎勵基金，獎勵公司績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。具體數(shù)額由董事會確定。 第十章 薪酬優(yōu)化方案 為體現(xiàn)新老薪酬制度的連貫性，對于一般員工，仍采用職能制組織結構下的崗位薪酬加績效薪酬的等級薪酬激勵模式。 基于崗位薪酬，主要依據(jù)崗位在企業(yè)內的相對價值為員工付酬，首先對不同崗位進行業(yè)務分析和人員分析，明確各部門職能和職位的關系，然后運用科學量化的評估體系對崗位價值進行評價。崗位分析和崗位價值評估的結果，將作為各崗位薪酬的基準。 基于績效的薪酬， 主要依據(jù)績效結果為員工付酬，通過月度和年度的績效考核來體現(xiàn)員工的價值。 對于項目管理團隊，為體現(xiàn)項目團隊的整體合作精神，發(fā)揮激勵效能的最大化，在員工個體崗位價值評估的基礎上，采取矩陣式組織結構下的團隊薪酬激勵模式。 對于公司高管，其重視的自我實現(xiàn)的需要，不再是基于崗位在企業(yè)中的相對價值，而是企業(yè)整體績效的提升，故在企業(yè)內建立以利益為核心的經營激勵和約束機制，將經營者的行為和所負責任，與其所得的利益密切地聯(lián)系在一起。進而使經營者在追求個人效用最大化的過程中，實現(xiàn)資產所有者期待的利潤和資產增值最大化目標 。因此，三木公司應該對高管采用年薪制，并引用風險收益機制，使其與公司的經營業(yè)績掛鉤。 具體優(yōu)化設計如下： 為了更好的說明優(yōu)化方案，我做出對高層管理人員薪酬的優(yōu)化和項目管理部門薪酬的優(yōu)化的具體說明。 我對高層管理人員的薪酬優(yōu)化設計： 為了更好的滿足職業(yè)經理人的特點需求，解決企業(yè)高管績效匹配問題，公司高管實行年薪制。 13 年薪制是以企業(yè)經營者年度經營結果和可能承擔的風險大小來確定其報酬的一種薪酬制度，一般有基薪和加薪（風險收入）兩部分組成?；降拇_定因素包括兩部分，一部分是企業(yè)的經濟效益，另一部分是企業(yè) 的經營規(guī)模、利稅水平、職工人數(shù)、當?shù)匚飪r和本企業(yè)薪酬水平等。風險收入以基薪為基礎，由企業(yè)的經營效益情況、生產經營責任輕重、風險程度等 因素確定。 應實行年薪制的經營層包括總經理和副總，經營層副職年薪為正職的 80%，年薪包括基薪、風險收入和福利。 總經理基準年薪，根據(jù)上年度考核后的實際薪酬總額的 50%作為本年度的基準年薪，按月支付。 風險收入采取總額封頂，逐項扣減，扣完為止的原則，風險收入以 2 倍員工人均工資為基礎，結合復合指標考核得分情況綜合確定。風險收入計算公式如下： 風險收入 =當年度員工人均薪酬 2 倍Σ復 合指標經營者考核得分 /100 復合指標與員工薪酬總額考核復合指標一致。 我對項目團隊人員的薪酬優(yōu)化設計： 目前，國內對項目管理團隊的動態(tài)薪酬管理主要針對的是個體激勵為主，而房地產項目的質量、成本、進度、安全等的控制，要靠團隊的共同協(xié)同來完成。企業(yè)需要改變個人主義的薪酬實踐，獎勵團隊合作，補償員工由于擔任團隊成員的角色而承擔的額外責任，鼓勵團隊成員去實現(xiàn)團隊事先指定的目標。 團隊績效薪酬制度是以團隊為考核對象，把員工的個體的薪酬同所在團體群體的績效聯(lián)系在一起，它能彌補個人績效薪酬的缺陷，有效促進團體內部各 成員的合作精神，防止強調個人業(yè)績面對團隊精神的漠視。 為此，我從三個層次來考慮，一是以項目部為薪酬支付對象，通過個項目工程要素的價值評估，確定各項目部的支薪額度，體現(xiàn)各項目之間的相對公平；二是針對各項目內部的同一類別的崗位，在崗位價值評估體系的基礎上，輔以崗位價值調節(jié)系數(shù)，確定各崗位的薪酬水平；三是項目部薪酬總額在發(fā)放時作 4+3+2+1 考慮，以充分發(fā)揮團隊的激勵作用。 14 由于項目部的特定地位，其人均薪酬一般高于企業(yè)人均薪酬，為更好地發(fā)揮團隊的激勵作用，項目部薪酬總額發(fā)放作 4+3+2+1 考慮。一是總額的 40%部 分，以基本工資及加班工資的形式發(fā)放，保障員工的基本生活；二是總額的 30%部分，企業(yè)結合各項目部的工程質量、成本控制、工程進度、安全生產及技術創(chuàng)新等進行定期考核，作為績效工資形式月度預發(fā)；三是總額的 20%部分，年度全員考評后，作為年度績效考核后結算；四是總額 10%部分分作留存，待項目交付使用一年后，根據(jù)項目全面評估及用戶投訴情況，以獎懲形式發(fā)放。企業(yè)薪資制度一經建立，如何投入正常運作并對之實行適當?shù)目刂婆c管理，使其發(fā)揮應有的功能，是一個相當復雜的問題，也是一項長期的工作?，F(xiàn)在根據(jù)上面理論介紹來做一份薪酬設計， 薪酬制度一經建立，就應嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其應有的功能。在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。在制定和實施薪酬體系過程中，我們還有必要和員工進行及時的溝通和有效的宣傳。要讓員工滿意。這樣的薪酬政策充分體現(xiàn)了公平性，有助于消除員工之間的猜疑，增強其工作熱情，也有利于公司內部的團結，從而創(chuàng)造一個和諧滿意的工作環(huán)境。