【正文】 沒(méi)有什么事情比改變事物的秩序更困難、更危險(xiǎn)、更受到懷疑。既得利益者的反對(duì)永遠(yuǎn)是堅(jiān)定的，而支持者總是比較溫和的。 馬基雅維里 “The only person who likes change is a wet baby” 相關(guān)制度安排 : ?預(yù)算調(diào)整的條件 ?預(yù)算調(diào)整權(quán)限的落實(shí) ?預(yù)算調(diào)整程序 ?預(yù)算調(diào)整的具體方式 ?預(yù)算調(diào)整的頻率和幅度 預(yù)算調(diào)整的條件 下列情況發(fā)生時(shí)，應(yīng)該對(duì)業(yè)已制訂的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整： （ 一 ） 市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化 （ 二 ） 國(guó)家相關(guān)政策發(fā)生重大變化 （ 三 ） 總公司內(nèi)部調(diào)整 （ 四 ） 突發(fā)事件 （ 五 ） 預(yù)算委員會(huì)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項(xiàng) 預(yù)算調(diào)整權(quán)限的落實(shí) 據(jù)某調(diào)查顯示： ? 預(yù)算調(diào)整權(quán)集中在總經(jīng)理層次，選擇率為 %， ? 總會(huì)計(jì)師，選擇率為 %， ? 財(cái)務(wù)部門（ %） ? 計(jì)劃部門 (%)。 ? 董事會(huì)和董事長(zhǎng)參與預(yù)算調(diào)整的比例非常少。 公 司 主 管 領(lǐng)導(dǎo) 預(yù)算委員會(huì) 預(yù)算單位 預(yù)算工作組 ⑵ 申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整 ⑸ 下達(dá)預(yù)算調(diào)整通知書(shū) ⑴呈交預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表 ⑶上報(bào)預(yù)算調(diào)整申請(qǐng) ⑷批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整 預(yù)算調(diào)整程序例示： （ 六）信息反饋系統(tǒng)的構(gòu)建 定期報(bào)告制度的基本要求 ： ? 內(nèi)容的系統(tǒng)性：分層分級(jí)；系統(tǒng)完整。提起來(lái)成串，放下去成片 。 ? 資料的相關(guān)性：可控、重要。 ? 報(bào)告的及時(shí)性：根據(jù)成本效益原則分別安排不同內(nèi)容的報(bào)告頻度。 ? 形式的靈活性 ：正式、非正式報(bào)告。 ? 報(bào)告的目的在于加強(qiáng)過(guò)程控制，而不是完成填表 。 某利潤(rùn)中心預(yù)算報(bào)告例示： 責(zé)任中心及預(yù)算項(xiàng)目 預(yù)算數(shù) 實(shí)際數(shù) 差異及原因 EBIT=123 AB未分配利潤(rùn) * *注：未分?jǐn)偫煞N處理辦法（ 1）納入 EBIT中心，要以其資產(chǎn)占用核定為前提；（ 2）全部作為企業(yè)總部費(fèi)用，不計(jì)入各 EBIT中心。 某集團(tuán)企業(yè)預(yù)算報(bào)告的制度安排 ? 日?qǐng)?bào)制度： ——《 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日?qǐng)?bào)表 》 ——《 資金收支和銀行存款日?qǐng)?bào)表 》 ——《 產(chǎn)品銷售發(fā)運(yùn)日?qǐng)?bào)表 》 ? 例會(huì)制度： ——每日例會(huì)，即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)安排會(huì)和 5S管理現(xiàn)場(chǎng)會(huì) ——每周例會(huì)，即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)調(diào)度會(huì) ——半月例會(huì)，即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì) ——每月例會(huì)，即資金調(diào)度平衡會(huì) 預(yù)算執(zhí)行及反饋中一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 ? 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格 一個(gè)實(shí)例： ? 貝爾核心實(shí)驗(yàn)室是 ATamp。T公司的一個(gè)研究機(jī)構(gòu)，其文書(shū)工作由公司的文書(shū)服務(wù)部門提供有償服務(wù)，文書(shū)服務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格采用完全成本法（人工加管理成本：場(chǎng)地、設(shè)備、稅收等），一頁(yè)文件的轉(zhuǎn)移價(jià)格可能高達(dá) 50美元。于是享受高額薪金的研究人員開(kāi)始自己處理所需文件。結(jié)果文書(shū)服務(wù)部門的成本并未下降，其轉(zhuǎn)移價(jià)格更高了。 ? 這樣做的危害是什么？ ? 如何解決此問(wèn)題？ ?轉(zhuǎn)移價(jià)格中不包含固定成本 ?重組責(zé)任中心 （ 七）預(yù)算考評(píng)： ?預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評(píng)判 ?依據(jù)：差異及其原因分析 ?方式：評(píng)分定級(jí) 綜合考評(píng) 如何利用預(yù)算實(shí)施結(jié)果給責(zé)任單位打分定級(jí)？ 指標(biāo)體系 主指標(biāo) 輔助指標(biāo) 修正指標(biāo) 否決指標(biāo) 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 利潤(rùn)凈現(xiàn)金率 營(yíng)業(yè)收入 不良資產(chǎn)處理率 成本費(fèi)用收益率 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 市場(chǎng)占有率 預(yù)算準(zhǔn)確率 特別責(zé)任事項(xiàng) 50％ 25％ 25％ 30％ 40％ 30％ 60％ 40％ 100％ 調(diào)整 否決 系數(shù) 系數(shù) 思考幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 ? 激勵(lì)預(yù)算準(zhǔn)確性問(wèn)題 ? 獎(jiǎng)懲制度安排問(wèn)題 ? 預(yù)算考評(píng)與薪酬計(jì)劃對(duì)接問(wèn)題 兩種參考意見(jiàn) ? 如案例公司在指標(biāo)體系中設(shè)計(jì)預(yù)算準(zhǔn)確率作為考評(píng)指標(biāo)之一。 ? 在獎(jiǎng)懲制度中設(shè)計(jì)低報(bào)預(yù)算罰金，讓參與者說(shuō)實(shí)話。 獎(jiǎng)懲制度安排應(yīng)注意的問(wèn)題 ? 風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等 ? 分級(jí)考評(píng)：大河沒(méi)水，小河干？ ? 分檔考評(píng) 預(yù)算考評(píng)與薪酬計(jì)劃如何對(duì)接？ ? 預(yù)算考評(píng)以組織為主；薪酬計(jì)劃則是以個(gè)人為主。 ? 組織與人不可分。預(yù)算考評(píng)必須體現(xiàn)在薪酬計(jì)劃中，但不能取代薪酬計(jì)劃。 指標(biāo)融合 ? 將預(yù)算考評(píng)指標(biāo)融入薪酬計(jì)量依據(jù)。 ? 好處：第一，預(yù)算考評(píng)指標(biāo)中包含了企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略在各不同層級(jí)的具體要求，包含著企業(yè)關(guān)鍵成功因素在各組織中的具體表現(xiàn)，將其融入薪酬計(jì)劃，才能實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)對(duì)企業(yè)整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)注。第二，解決了薪酬計(jì)劃實(shí)施中取數(shù)、計(jì)量的問(wèn)題，降低了系統(tǒng)運(yùn)行成本。第三，目標(biāo)合一而明確，預(yù)算管理和薪酬激勵(lì)的有效性均可因此而加強(qiáng)。 獎(jiǎng)懲融合 ? 加大薪酬構(gòu)成中可變薪酬的比重，并將其與組織的預(yù)算考評(píng)結(jié)果掛鉤。 具體做法 ： ① 根據(jù)各分組織的預(yù)算考評(píng)得分，決定各部門的業(yè)績(jī)系數(shù)。 預(yù)算考核分值 120－110分 110－100分 100－90分 90－ 80分 80－ 60分 60分以下 部門業(yè)績(jī)系數(shù) ② 以業(yè)績(jī)系數(shù)為依據(jù)將可變薪酬總預(yù)算分配給各部門，從而將分配金額在各分組織間予以差別化。 人均分配額＝企業(yè)可變薪酬總預(yù)算 247。 員工總?cè)藬?shù) 部門實(shí)際分配額＝部門人員 人均分配額 部門業(yè)績(jī)系數(shù) 某集團(tuán)公司實(shí)例： + = 獎(jiǎng)金 獲得標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額的百分比 * 獎(jiǎng)金支付曲線 效益類 指標(biāo) KPI 權(quán)重 60％ 30％ 10％ 業(yè)績(jī)合同 運(yùn)營(yíng)類 指標(biāo) 組織類 指標(biāo) 實(shí)際分值 綜合業(yè)績(jī)分值 60 100 200* 綜合業(yè)績(jī)分值 100% 200% 0% 綜合業(yè)績(jī)分值在 60分以下的，沒(méi)有獎(jiǎng)金 綜合業(yè)績(jī)分值為 100分的，獲得標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額 綜合業(yè)績(jī)分值在 200分以上的，獲得雙倍的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額 其它的按上述三點(diǎn)確定的獎(jiǎng)金支付曲線計(jì)算應(yīng)得的獎(jiǎng)金數(shù)額 綜合回報(bào)率 EBIT 利潤(rùn)現(xiàn)金率 銷售收入 市場(chǎng)占有率 員工滿意度 三、成功實(shí)施全面預(yù)算管理的先決條件 ? 最高領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和支持 ? 各個(gè)部門的配合和參與 ? 未來(lái)戰(zhàn)略導(dǎo)向性強(qiáng) ? 作業(yè)清晰，權(quán)責(zé)明確 （一）全面預(yù)算管理離不開(kāi)最高決策者的支持和全員的參與！ （二）戰(zhàn)略導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)正確而且明晰！ ?決策者把事情 “ 做對(duì) ” ，執(zhí)行者方知做 “ 對(duì)的事情 ” 。 ?基于錯(cuò)誤戰(zhàn)略的預(yù)算管理，無(wú)疑是 “ 南轅北轍 ” 。 （三）權(quán)責(zé)利必須明確而且對(duì)等！ ?責(zé)任不明，必然導(dǎo)致結(jié)果的混亂：爭(zhēng)搶功勞，推卸責(zé)任。 ?權(quán)力不明，必然導(dǎo)致管理的不力：爭(zhēng)權(quán)奪利，拈輕怕重。 ?有責(zé)無(wú)權(quán)，責(zé)任無(wú)法落實(shí)；有權(quán)無(wú)責(zé)，則會(huì)濫用職權(quán)。 （四）高效的作業(yè)和組織！ ?作業(yè) 是對(duì)組織 功能 的保證 ， 而組織是對(duì) 企業(yè)目標(biāo) 的保證 。 ?全面的整合傳統(tǒng)低效或無(wú)效的作業(yè)和組織。 謝 謝 ！ 電話： 68905969， 13701119091 Email: 個(gè)人見(jiàn)解，僅供參考