【正文】 沒有什么事情比改變事物的秩序更困難、更危險、更受到懷疑。既得利益者的反對永遠是堅定的，而支持者總是比較溫和的。 馬基雅維里 “The only person who likes change is a wet baby” 相關(guān)制度安排 : ?預(yù)算調(diào)整的條件 ?預(yù)算調(diào)整權(quán)限的落實 ?預(yù)算調(diào)整程序 ?預(yù)算調(diào)整的具體方式 ?預(yù)算調(diào)整的頻率和幅度 預(yù)算調(diào)整的條件 下列情況發(fā)生時，應(yīng)該對業(yè)已制訂的預(yù)算指標(biāo)進行調(diào)整： （ 一 ） 市場環(huán)境發(fā)生重大變化 （ 二 ） 國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化 （ 三 ） 總公司內(nèi)部調(diào)整 （ 四 ） 突發(fā)事件 （ 五 ） 預(yù)算委員會認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項 預(yù)算調(diào)整權(quán)限的落實 據(jù)某調(diào)查顯示： ? 預(yù)算調(diào)整權(quán)集中在總經(jīng)理層次，選擇率為 %， ? 總會計師，選擇率為 %， ? 財務(wù)部門（ %） ? 計劃部門 (%)。 ? 董事會和董事長參與預(yù)算調(diào)整的比例非常少。 公 司 主 管 領(lǐng)導(dǎo) 預(yù)算委員會 預(yù)算單位 預(yù)算工作組 ⑵ 申請預(yù)算調(diào)整 ⑸ 下達預(yù)算調(diào)整通知書 ⑴呈交預(yù)算調(diào)整申請表 ⑶上報預(yù)算調(diào)整申請 ⑷批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整 預(yù)算調(diào)整程序例示： （ 六）信息反饋系統(tǒng)的構(gòu)建 定期報告制度的基本要求 ： ? 內(nèi)容的系統(tǒng)性：分層分級；系統(tǒng)完整。提起來成串，放下去成片 。 ? 資料的相關(guān)性：可控、重要。 ? 報告的及時性：根據(jù)成本效益原則分別安排不同內(nèi)容的報告頻度。 ? 形式的靈活性 ：正式、非正式報告。 ? 報告的目的在于加強過程控制，而不是完成填表 。 某利潤中心預(yù)算報告例示： 責(zé)任中心及預(yù)算項目 預(yù)算數(shù) 實際數(shù) 差異及原因 EBIT=123 AB未分配利潤 * *注：未分?jǐn)偫煞N處理辦法（ 1）納入 EBIT中心，要以其資產(chǎn)占用核定為前提；（ 2）全部作為企業(yè)總部費用，不計入各 EBIT中心。 某集團企業(yè)預(yù)算報告的制度安排 ? 日報制度： ——《 生產(chǎn)經(jīng)營日報表 》 ——《 資金收支和銀行存款日報表 》 ——《 產(chǎn)品銷售發(fā)運日報表 》 ? 例會制度： ——每日例會，即生產(chǎn)經(jīng)營安排會和 5S管理現(xiàn)場會 ——每周例會，即生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會 ——半月例會，即生產(chǎn)經(jīng)營分析會 ——每月例會，即資金調(diào)度平衡會 預(yù)算執(zhí)行及反饋中一個關(guān)鍵問題 ? 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 一個實例： ? 貝爾核心實驗室是 ATamp。T公司的一個研究機構(gòu)，其文書工作由公司的文書服務(wù)部門提供有償服務(wù)，文書服務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格采用完全成本法（人工加管理成本：場地、設(shè)備、稅收等），一頁文件的轉(zhuǎn)移價格可能高達 50美元。于是享受高額薪金的研究人員開始自己處理所需文件。結(jié)果文書服務(wù)部門的成本并未下降，其轉(zhuǎn)移價格更高了。 ? 這樣做的危害是什么？ ? 如何解決此問題？ ?轉(zhuǎn)移價格中不包含固定成本 ?重組責(zé)任中心 （ 七）預(yù)算考評： ?預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評判 ?依據(jù)：差異及其原因分析 ?方式：評分定級 綜合考評 如何利用預(yù)算實施結(jié)果給責(zé)任單位打分定級？ 指標(biāo)體系 主指標(biāo) 輔助指標(biāo) 修正指標(biāo) 否決指標(biāo) 營業(yè)利潤 利潤凈現(xiàn)金率 營業(yè)收入 不良資產(chǎn)處理率 成本費用收益率 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 市場占有率 預(yù)算準(zhǔn)確率 特別責(zé)任事項 50％ 25％ 25％ 30％ 40％ 30％ 60％ 40％ 100％ 調(diào)整 否決 系數(shù) 系數(shù) 思考幾個關(guān)鍵問題 ? 激勵預(yù)算準(zhǔn)確性問題 ? 獎懲制度安排問題 ? 預(yù)算考評與薪酬計劃對接問題 兩種參考意見 ? 如案例公司在指標(biāo)體系中設(shè)計預(yù)算準(zhǔn)確率作為考評指標(biāo)之一。 ? 在獎懲制度中設(shè)計低報預(yù)算罰金，讓參與者說實話。 獎懲制度安排應(yīng)注意的問題 ? 風(fēng)險收益對等 ? 分級考評：大河沒水，小河干？ ? 分檔考評 預(yù)算考評與薪酬計劃如何對接？ ? 預(yù)算考評以組織為主；薪酬計劃則是以個人為主。 ? 組織與人不可分。預(yù)算考評必須體現(xiàn)在薪酬計劃中，但不能取代薪酬計劃。 指標(biāo)融合 ? 將預(yù)算考評指標(biāo)融入薪酬計量依據(jù)。 ? 好處：第一，預(yù)算考評指標(biāo)中包含了企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略在各不同層級的具體要求，包含著企業(yè)關(guān)鍵成功因素在各組織中的具體表現(xiàn)，將其融入薪酬計劃，才能實現(xiàn)薪酬激勵對企業(yè)整體價值和整體競爭優(yōu)勢的關(guān)注。第二，解決了薪酬計劃實施中取數(shù)、計量的問題，降低了系統(tǒng)運行成本。第三，目標(biāo)合一而明確，預(yù)算管理和薪酬激勵的有效性均可因此而加強。 獎懲融合 ? 加大薪酬構(gòu)成中可變薪酬的比重，并將其與組織的預(yù)算考評結(jié)果掛鉤。 具體做法 ： ① 根據(jù)各分組織的預(yù)算考評得分，決定各部門的業(yè)績系數(shù)。 預(yù)算考核分值 120－110分 110－100分 100－90分 90－ 80分 80－ 60分 60分以下 部門業(yè)績系數(shù) ② 以業(yè)績系數(shù)為依據(jù)將可變薪酬總預(yù)算分配給各部門，從而將分配金額在各分組織間予以差別化。 人均分配額＝企業(yè)可變薪酬總預(yù)算 247。 員工總?cè)藬?shù) 部門實際分配額＝部門人員 人均分配額 部門業(yè)績系數(shù) 某集團公司實例： + = 獎金 獲得標(biāo)準(zhǔn)獎金額的百分比 * 獎金支付曲線 效益類 指標(biāo) KPI 權(quán)重 60％ 30％ 10％ 業(yè)績合同 運營類 指標(biāo) 組織類 指標(biāo) 實際分值 綜合業(yè)績分值 60 100 200* 綜合業(yè)績分值 100% 200% 0% 綜合業(yè)績分值在 60分以下的，沒有獎金 綜合業(yè)績分值為 100分的，獲得標(biāo)準(zhǔn)獎金額 綜合業(yè)績分值在 200分以上的，獲得雙倍的標(biāo)準(zhǔn)獎金額 其它的按上述三點確定的獎金支付曲線計算應(yīng)得的獎金數(shù)額 綜合回報率 EBIT 利潤現(xiàn)金率 銷售收入 市場占有率 員工滿意度 三、成功實施全面預(yù)算管理的先決條件 ? 最高領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和支持 ? 各個部門的配合和參與 ? 未來戰(zhàn)略導(dǎo)向性強 ? 作業(yè)清晰，權(quán)責(zé)明確 （一）全面預(yù)算管理離不開最高決策者的支持和全員的參與！ （二）戰(zhàn)略導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)正確而且明晰！ ?決策者把事情 “ 做對 ” ，執(zhí)行者方知做 “ 對的事情 ” 。 ?基于錯誤戰(zhàn)略的預(yù)算管理，無疑是 “ 南轅北轍 ” 。 （三）權(quán)責(zé)利必須明確而且對等！ ?責(zé)任不明，必然導(dǎo)致結(jié)果的混亂：爭搶功勞，推卸責(zé)任。 ?權(quán)力不明，必然導(dǎo)致管理的不力：爭權(quán)奪利，拈輕怕重。 ?有責(zé)無權(quán)，責(zé)任無法落實；有權(quán)無責(zé)，則會濫用職權(quán)。 （四）高效的作業(yè)和組織！ ?作業(yè) 是對組織 功能 的保證 ， 而組織是對 企業(yè)目標(biāo) 的保證 。 ?全面的整合傳統(tǒng)低效或無效的作業(yè)和組織。 謝 謝 ！ 電話： 68905969， 13701119091 Email: 個人見解，僅供參考