【正文】 書 ? 全面預(yù)算是公司治理在企業(yè)內(nèi)部的細(xì)化 第二、全面預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系；而非傳統(tǒng)意義上的計(jì)劃管理。 全面預(yù)算管理的實(shí)施使得戰(zhàn)略得以分階段實(shí)現(xiàn) 。 預(yù)算目標(biāo)的定位和預(yù)算模式的選擇必須以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)！ 第三、全面預(yù)算管理是全面整合企業(yè) “ 四流 ” 、優(yōu)化資源配置的經(jīng)營(yíng)管理制度， 是企業(yè)日常管理過程中的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系 ；而非單純的控制支出的財(cái)務(wù)工具。 預(yù)算管理 會(huì)計(jì)反映‘監(jiān)督 內(nèi)部控制 ?全面預(yù)算項(xiàng)目 ?全程預(yù)算控制 ?全員預(yù)算規(guī)則 ?沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算 ?沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù) ?客觀反映及時(shí)反饋 ?業(yè)務(wù)制度化 ?流程規(guī)范化 ?權(quán)責(zé)明確化 ?明確各自的崗位、責(zé)任、權(quán)力、利益，將員工的作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)程序和方法、作業(yè)要求、業(yè)績(jī)指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)予以規(guī)范 。 ? 全面預(yù)算是對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果提出的應(yīng)對(duì)策略，是事前對(duì)各種可能的狀況作出的預(yù)期和準(zhǔn)備，以使企業(yè)目標(biāo)和政策與企業(yè)資源有效對(duì)接的超前思想的結(jié)果，是指引我們到達(dá)目的地的地圖。 ?全面預(yù)算考評(píng)則通過綜合分析評(píng)價(jià)各個(gè)組織成員的行為結(jié)果、各種資源的效益狀況和各種環(huán)境對(duì)結(jié)果與狀況的影響程度，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，并進(jìn)一步完善、優(yōu)化企業(yè)目標(biāo)。 ? 預(yù)算不是一種被動(dòng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而是一種主動(dòng)的管理行為。 結(jié)果考核與過程控制同等重要 。 （ do the things right） ? 員工通過預(yù)算管理能達(dá)到的境界是： 我必須做我該做的， 我必須得我該得的。 （一）預(yù)算管理模式的戰(zhàn)略選擇 amp。 （三）預(yù)算目標(biāo)的定位 amp。 （五）預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控 amp。 （七）預(yù)算考評(píng)：預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評(píng)判 （ 一）預(yù)算管理模式的 戰(zhàn)略選擇 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境 全面預(yù)算管理 集中型 分散型 折中型 預(yù)算編制 程序 自上而下 自下而上 自上而下提出預(yù)算目標(biāo) 、 自下而上匯總分部預(yù)算 、 自上而下下達(dá)預(yù)算 母公司作用及預(yù)算管理組織 編制并下達(dá)預(yù)算 監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行 考核管理效果； 董事會(huì)及預(yù)算管理委員會(huì) 審批分部預(yù)算 結(jié)果考核； 董事會(huì)及下屬投資管理委員會(huì) 母公司預(yù)算目標(biāo) 確定經(jīng)營(yíng)優(yōu)先領(lǐng)域 協(xié)調(diào)并審批分部預(yù)算 保持對(duì)預(yù)算執(zhí)行的日常監(jiān)控 強(qiáng)化預(yù)算結(jié)果考核； 董事會(huì)及下屬預(yù)算委員會(huì) 預(yù)算重點(diǎn) 全面綜合預(yù)算 資本競(jìng)價(jià) 資本預(yù)算 資本預(yù)算 獲準(zhǔn)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)的預(yù)算 適用對(duì)象 及范例 產(chǎn)品單一型企業(yè)集團(tuán) 、 子公司的經(jīng)營(yíng)職責(zé)明確而單一 。 預(yù)算管理模式的選擇 戰(zhàn)略規(guī)劃型 財(cái)務(wù)控制型 戰(zhàn)略控制型 集團(tuán)管理 模式 預(yù)算模式 /項(xiàng)目 （二）預(yù)算管理的組織重構(gòu) 層級(jí)導(dǎo)向 ? 組織結(jié)構(gòu)的重整首先應(yīng)該符合層級(jí)導(dǎo)向。 ? 戰(zhàn)略層 股東大會(huì)和董事會(huì)：企業(yè)整體、中長(zhǎng)期預(yù)算，不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略定位、投資決策等。 ? 作業(yè)層 作業(yè)中心：全面預(yù)算的細(xì)化，各業(yè)務(wù)（職能）預(yù)算。它以顧客需求為起點(diǎn)，把業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)作業(yè)用價(jià)值鏈連接起來，通過對(duì)需要哪些作業(yè)、如何完成作業(yè)的分析，及時(shí)剔除非增值作業(yè)，使業(yè)務(wù)流程得到及時(shí)持續(xù)的改進(jìn) 重構(gòu)的兩種方式 ? 創(chuàng)新式：功能分析 作業(yè)分析 資源分析，組織重構(gòu)。 明確預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織 誰(shuí)是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)？ 預(yù)算管理委員會(huì) 設(shè)在財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé) 設(shè)在總經(jīng)辦，由總經(jīng)理負(fù)責(zé) 設(shè)在董事會(huì)，由董事長(zhǎng)負(fù)責(zé) 預(yù)算決策機(jī)構(gòu) 預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu) 股東大會(huì) 董事會(huì) 預(yù)算委員會(huì) 總公司預(yù)算辦公司 子公司預(yù)算 工作小組 財(cái)務(wù)部、企劃部、 審計(jì)部、人事部等 投資中心 利潤(rùn)中心 成本費(fèi)用中心 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu) 預(yù)算管理的組織體系 財(cái)務(wù)部門 勞資部門生產(chǎn)管理部門 計(jì)劃部門集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)辦公室財(cái)務(wù)部門 生產(chǎn)管理部門計(jì)劃部門 勞資部門企業(yè)預(yù)算委員會(huì)辦公室企業(yè)各級(jí)執(zhí)行部門企業(yè)預(yù)算委員會(huì)( 企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo) )集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)(管理 層主要領(lǐng)導(dǎo)) 預(yù)算管理委員會(huì)的主要權(quán)責(zé)： 提出公司預(yù)算總目標(biāo) 、 總方針 提出預(yù)算組織工作的改進(jìn)方案 審查公司重大項(xiàng)目預(yù)算 、 年度預(yù)算 協(xié)調(diào)公司預(yù)算沖突 審核預(yù)算修正方案 審定預(yù)算獎(jiǎng)懲辦法 預(yù)算辦公室的主要權(quán)責(zé) ? 負(fù)責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)日常工作 ? 根據(jù)各責(zé)任中心提供的預(yù)算資料平衡資金總量 ? 編制利潤(rùn)預(yù)算 、 資本預(yù)算等綜合預(yù)算 ? 負(fù)責(zé)審批預(yù)算的實(shí)施 、 監(jiān)控 、 分析和考核工作 ? 定期向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告工作 利 潤(rùn) 中 心 參股子公司 全資子公司 控股子公司 業(yè)務(wù)部 控股孫公司 總公司 總公司職能部門 費(fèi)用中心 投資中心 （ 三）預(yù)算目標(biāo)的定位 amp。好的目標(biāo)應(yīng)該是多數(shù)管理者在多數(shù)時(shí)間里均能達(dá)到的目標(biāo)。 董事會(huì)的期望：公司戰(zhàn)略 經(jīng)理們的期望： “ 寬打窄用 ” ? 盡可能多在占用各種資源 ? 完成盡可能低的預(yù)算目標(biāo) 確定預(yù)算目標(biāo)的方式、方法 ? 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 ? 內(nèi)部與外部相結(jié)合 ? 理想與現(xiàn)實(shí)相結(jié)合 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 集團(tuán)要求的銷售收入和目標(biāo)利潤(rùn) 各板塊戰(zhàn)略目標(biāo) 各板塊預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的收入與目標(biāo) 集團(tuán)預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的收入與目標(biāo)利潤(rùn) 戰(zhàn)略分析三年規(guī)劃 匯總加集團(tuán)管理費(fèi)用 集團(tuán)目標(biāo)利潤(rùn)與經(jīng)營(yíng)規(guī)模 投資者期望是總目標(biāo)確定的底線 ? 根據(jù)投資者（股東）期望投資收益率，及各種準(zhǔn)備和積累（法定分配程序和分配比例），倒擠經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)額目標(biāo)。 ? 正視個(gè)體的差異。 ? 責(zé)任中心的建立，明晰責(zé)任與權(quán)利，基于各組織的作業(yè)質(zhì)、量分析。 注意：以資源為基礎(chǔ)所確定的目標(biāo)只是總部對(duì)下屬組織目標(biāo)確定的基準(zhǔn) “ 判斷數(shù) ” ，它并不等于最終所確定的目標(biāo)。 如何讓參與者說真話？ 目標(biāo)體系設(shè)計(jì)案例 指標(biāo)體系 主指標(biāo) 輔助指標(biāo) 修正指標(biāo) 否決指標(biāo) 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 利潤(rùn)凈現(xiàn)金率 營(yíng)業(yè)收入 不良資產(chǎn)處理率 成本費(fèi)用收益率 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 市場(chǎng)占有率 預(yù)算準(zhǔn)確率 特別責(zé)任事項(xiàng) 西門子 預(yù)算控制指標(biāo) EVA ROCE Net Cash Balance EBIT Assets EBIT ROCE NO TO GM Cost A/R 集團(tuán) 區(qū)域集團(tuán) 營(yíng)運(yùn)公司 業(yè)務(wù)部門 目標(biāo)指標(biāo)體系：平衡記分卡 FINANCE PERSPECTIVE 財(cái)務(wù)視角 ?要使股東滿意 ,應(yīng)達(dá)成什么財(cái)務(wù)目標(biāo) ? ?投資報(bào)酬率、剩余收益和 EVA CUSTOMER PERSPECTIVE 客戶視角 ?要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo) ,應(yīng)怎樣滿足客戶需求 ? ?CS、忠誠(chéng)度、市場(chǎng)占有率 PROCESS PERSPECTIVE 流程視角 ?要使客戶滿意，應(yīng)在業(yè)務(wù)流程上如何卓越？ ?品質(zhì)、響應(yīng)速度、成本、物流和新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn) LEARNING PERSPECTIVE 學(xué)習(xí)視角 ?要流程卓越，組織 /員工應(yīng)如何學(xué)習(xí) /創(chuàng)新？ ?人力資本、學(xué)習(xí)型組織和信息系統(tǒng) 愿景 （ VISION）