【正文】 年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和提高執(zhí)行能力。、務(wù)實(shí)的全面預(yù)算管理理念。比如企業(yè)需要“績(jī)效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強(qiáng)有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個(gè)要素；戰(zhàn)略和薪酬獎(jiǎng)罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個(gè)基本點(diǎn)；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項(xiàng)基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、計(jì)劃、績(jī)效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補(bǔ)了國內(nèi)企業(yè)無有效方法的空白。服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時(shí)間。皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，節(jié)約用電，降低能源消耗。達(dá)到全面預(yù)算管理目標(biāo)。吊車、卸煤機(jī)班組措施：嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)操作規(guī)程，規(guī)范操作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運(yùn)行時(shí)間。降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。合理開停設(shè)備，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。鏟車班組措施：加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。目標(biāo)：延長車輛的使用周期，降低維修費(fèi)用。保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。班組人身傷、亡事故率為零。安全、文明駕駛車輛。認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，堅(jiān)持做到修舊利廢，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。目標(biāo)：延長車輛使用周期，降低維修費(fèi)用。保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。班組人身傷、亡事故率為零。不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。每月月初，車間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級(jí)下達(dá)的月綜合成本費(fèi)用的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實(shí)際情況逐項(xiàng)分解，每一項(xiàng)分解指標(biāo)落實(shí)到負(fù)責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財(cái)”的理念，達(dá)到全面預(yù)算管理的。全面預(yù)算管理特點(diǎn)：，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動(dòng)，最終提高執(zhí)行力水平。所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個(gè)月），在電子信息管理平臺(tái)上運(yùn)行人力資源成本預(yù)算控制項(xiàng)目，并進(jìn)行調(diào)試。運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場(chǎng)。第2條 全面預(yù)算是對(duì)集團(tuán)在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)。1．國家相關(guān)法規(guī)政策和方針，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境及消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。3．本集團(tuán)及各子公司預(yù)算管理辦法。全面預(yù)算的編制范圍包括集團(tuán)所有收、支項(xiàng)目。經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算，都必須以貨幣的形式反映在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)。2．投資預(yù)算：是在資本性支出可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算，具體反映何時(shí)投資、投資多少、資金來源和投資收益等。第5條 編制原則。第2章 組織機(jī)構(gòu)和權(quán)責(zé)分配第6條 建議集團(tuán)成立預(yù)算管理委員會(huì)。第7條 集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)。附件5 2．討論決定集團(tuán)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算中上報(bào)的預(yù)算指標(biāo)。4．討論決定集團(tuán)預(yù)算考核指標(biāo)的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。第8條 集團(tuán)各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)。（1）負(fù)責(zé)各子公司生產(chǎn)計(jì)劃的審批。（3）負(fù)責(zé)各子公司修理費(fèi)的預(yù)算管理。（5）負(fù)責(zé)各子公司停（開）工損失預(yù)算管理。4．人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司人工費(fèi)用及相關(guān)費(fèi)用、勞務(wù)費(fèi)用的預(yù)算管理，負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司的預(yù)算考核兌現(xiàn)工作。6．審計(jì)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)費(fèi)用的預(yù)算管理。第3章 預(yù)算編制附件5 第9條 預(yù)算編制原則。2．利潤的增長必須高于費(fèi)用的增長。4．要考慮人工成本占利潤的合適比例，保證具有競(jìng)爭(zhēng)力的人均創(chuàng)利水平。編制預(yù)算采用上下結(jié)合、綜合平衡的辦法，即自上而下分解目標(biāo)，明確任務(wù)；自上而下層層填報(bào)，逐級(jí)審核把關(guān)、匯總；最終進(jìn)行綜合平衡以使預(yù)算合適有效地得到控制和約束。預(yù)算編制要在預(yù)算管理委員會(huì)制定的方針指引下進(jìn)行。1．經(jīng)營預(yù)算：以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，倒推成本、費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)，并以此編制生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算等各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)。3．財(cái)務(wù)預(yù)算：根據(jù)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算及其他有關(guān)資料，編制現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。1．銷售收入：根據(jù)預(yù)計(jì)銷售業(yè)務(wù)量和銷售單價(jià)確定預(yù)算收入。3．主要原材料成本：根據(jù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)量、預(yù)計(jì)單位成本確定預(yù)算成本。第14條 預(yù)算的編制。2．集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部會(huì)同生產(chǎn)管理部、市場(chǎng)營銷部等部門，根據(jù)集團(tuán)及各子 3 附件5 公司對(duì)下的初步計(jì)劃以及集團(tuán)及各子公司的初步預(yù)算，編制集團(tuán)及各子公司預(yù)算草案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。4．依據(jù)預(yù)算，分解編制各部門預(yù)算，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)討