【正文】 七O年，皮爾將他在德州儀器公司服務(wù)而推行這項(xiàng)預(yù)算制度的經(jīng)驗(yàn)，編著出《零基預(yù)算法》（ZeroBase Budgeting）一書(shū)，發(fā)表在哈佛商業(yè)評(píng)論雙月刊的十一月及十二月號(hào)。一九七四年十月，鄧氏評(píng)論（Dun39。當(dāng)時(shí)正值經(jīng)濟(jì)不景氣的中期，企業(yè)管理當(dāng)局正為其衰退的利潤(rùn)尋找一項(xiàng)適當(dāng)?shù)墓ぞ?，因此引起各管理者的重視。一九七七年二月十四日，美?guó)總統(tǒng)卡特下令各級(jí)行政官員，運(yùn)用零基預(yù)算的方法編制一九七九會(huì)計(jì)年度預(yù)算。美國(guó)的Pasy公司財(cái)務(wù)長(zhǎng)Yardley在描述公司預(yù)算控制系統(tǒng)時(shí)指出：我們把預(yù)算作為指導(dǎo)分部朝著我們公司總目標(biāo)前的主要工具，我們預(yù)算的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)報(bào)告職能；Choi和Czechowicz在對(duì)跨國(guó)公司的一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的回復(fù)者在評(píng)價(jià)子公司業(yè)績(jī)時(shí)都使用實(shí)際和預(yù)算相比較的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)；英國(guó)CKN集團(tuán)認(rèn)為：預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段；日本企業(yè)則把預(yù)算管理看做是將計(jì)劃與控制有機(jī)結(jié)合的綜合性利益管理手段，是“為了滿(mǎn)足因近代分權(quán)管理組織的普及所引起的統(tǒng)合化的必要性，由最高管理經(jīng)營(yíng)階層把管理者的活動(dòng)加以統(tǒng)合，使其邁向企業(yè)的目標(biāo)，因而為了實(shí)行集權(quán)管理所采取的綜合性利益管理的手段”。這種模式對(duì)外界環(huán)境的變化反應(yīng)較快，責(zé)任比較明確，但不利于調(diào)動(dòng)中、基層管理人員的積極性；而日本的企業(yè)預(yù)算一般是由集體作出，也就是先確定公司整體的綱領(lǐng)性利益計(jì)劃，以此為依據(jù)設(shè)定預(yù)算編制方針，再根據(jù)預(yù)算編制方針來(lái)編制預(yù)算，預(yù)算過(guò)程是自上而下和自下而上的多次協(xié)商和研究，是一種典型的參與型預(yù)算。從運(yùn)行模式上看，西方企業(yè)預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合的，多數(shù)企業(yè)都設(shè)有專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)和制訂預(yù)算，并特別注意編制體現(xiàn)企業(yè)今后發(fā)展的中、長(zhǎng)期預(yù)算，包括組織目標(biāo)、人事管理目標(biāo)也都有相應(yīng)的正式預(yù)算加以保證，特別是日本和德國(guó)的企業(yè)，尤其重視人事目標(biāo)及其預(yù)算。（二）企業(yè)預(yù)算管理在我國(guó)的應(yīng)用與發(fā)展計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的預(yù)算計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，基于我國(guó)財(cái)政預(yù)算制度，企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等全部被納入財(cái)政預(yù)算，在國(guó)家的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)行。20世紀(jì)50年代后，我國(guó)的部分企業(yè)開(kāi)始實(shí)行定額管理，60年代又推廣了班組核算管理，及至80年代又推行了內(nèi)部銀行、責(zé)任會(huì)計(jì)制度以及經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、全面質(zhì)量管理、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、目標(biāo)管理等18種企業(yè)管理方法，這些管理方法對(duì)強(qiáng)化企業(yè)管理都起了一定的積極作用。改革開(kāi)放以來(lái)，西方國(guó)家的企業(yè)現(xiàn)代化管理理論被引入國(guó)門(mén)，20世紀(jì)80年代初期西方的管理會(huì)計(jì)理論被洋為中用，因此，在我國(guó)企業(yè)中，預(yù)算管理以全面預(yù)算或總體預(yù)算（Comprehensive Budget）的形式作為管理會(huì)計(jì)的一個(gè)分支在部分企業(yè)被采用，這就使預(yù)算管理在我國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用得到了一定的發(fā)展，在企業(yè)管理中發(fā)揮了一些獨(dú)特的作用。如山東華樂(lè)集團(tuán)自1988年開(kāi)始探索以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式，中國(guó)新興鑄管聯(lián)合公司從1994年在企業(yè)內(nèi)部推行企業(yè)預(yù)算管理機(jī)制，上海華誼（集團(tuán)）公司、浙江交聯(lián)電纜有限公司、杭州風(fēng)鐵集團(tuán)公司等企業(yè)也對(duì)企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行了一些有益的探索，都積累了一定經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，一些諸如以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以銷(xiāo)售為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式也相繼出現(xiàn)。此外諸多學(xué)者對(duì)預(yù)算作了如下的定義：Chris Argyris把預(yù)算定義為一種由人來(lái)控制成本的會(huì)計(jì)技術(shù)。Fremgen認(rèn)為預(yù)算是一廣泛而協(xié)調(diào)的計(jì)劃，以財(cái)務(wù)條件表達(dá)。Glenm A. Welsh則認(rèn)為企業(yè)預(yù)算乃是一種涵蓋未來(lái)一定期間內(nèi)所有營(yíng)運(yùn)活動(dòng)過(guò)程的計(jì)劃，它是企業(yè)最高管理者為整個(gè)企業(yè)及其各部門(mén)，所預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)、策略及方案的正式表達(dá)。四、企業(yè)預(yù)算的功能企業(yè)預(yù)算是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長(zhǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上所不可缺少的利器。例如：企業(yè)目標(biāo)是追求利潤(rùn)極大化？降低成本？或者是提高品質(zhì)？全能生產(chǎn)？目標(biāo)一旦擬定，就可以制定策略及政策，并定期檢討執(zhí)行成果。預(yù)算就是促使組織成員，對(duì)各項(xiàng)環(huán)境變數(shù)，事先加以預(yù)測(cè)，并采取相應(yīng)的措施。促使資源有效的運(yùn)用企業(yè)的目標(biāo)無(wú)限，但資源有限。（二）控制功能規(guī)劃與控制是相對(duì)應(yīng)的兩方面，如果只有規(guī)劃而沒(méi)有控制，則規(guī)劃易流于形式；如果只有控制而沒(méi)有規(guī)劃，則控制將沒(méi)有依據(jù)。預(yù)算在控制方面的功能如下：依既定目標(biāo)執(zhí)行控制依據(jù)在于目標(biāo)的制定。通過(guò)信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點(diǎn)通過(guò)績(jī)效評(píng)估及信息的有效反饋，可了解差異發(fā)生的原因，根據(jù)問(wèn)題所在，對(duì)癥下藥，采取糾正行動(dòng)，以利于目標(biāo)的達(dá)成。因此，可以使資源浪費(fèi)或經(jīng)營(yíng)不力，降到最低程度。管理者應(yīng)定期檢討過(guò)去，策劃未來(lái)。便于目標(biāo)的達(dá)成預(yù)算編制，可以使管理者了解員工的需求與意見(jiàn)，員工也可體會(huì)管理者對(duì)他的期望與態(tài)度，因此，經(jīng)過(guò)溝通，相互了解，可促使員工努力達(dá)成目標(biāo)。如果各部門(mén)各自為政，各持己見(jiàn)，難免會(huì)造成計(jì)劃與目標(biāo)脫節(jié)或各部門(mén)步調(diào)不一致，此時(shí)只有借助預(yù)算，加強(qiáng)各部門(mén)間的聯(lián)系工作，并統(tǒng)籌運(yùn)用企業(yè)有限的資源，以發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益。20世紀(jì)初，預(yù)算管理就開(kāi)始出現(xiàn)在企業(yè)管理的實(shí)踐中，1920年美國(guó)通用汽車(chē)公司就把預(yù)算管理作為“對(duì)分部責(zé)任進(jìn)行集中控制”的重要工具。我國(guó)的大中型國(guó)有企業(yè)對(duì)預(yù)算管理十分重視，不同企業(yè)的管理重點(diǎn)和方法也各有特色，但是相當(dāng)多的國(guó)有大中型企業(yè)的預(yù)算管理仍普遍帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征。本刊將其作為專(zhuān)題進(jìn)行集中報(bào)道，旨在使大家對(duì)我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理的狀況有更深入的了解，以便總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，逐步完善，推動(dòng)我國(guó)企業(yè)的預(yù)算工作更好地發(fā)揮其管理控制作用。該公司在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，努力適應(yīng)體制、市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)方式的變化，不斷調(diào)整、改進(jìn)預(yù)算管理模式，至今已經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)變。 　　預(yù)算管理模式演變的四階段 　　從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃算起，江蘇省電力公司的預(yù)算管理模式至今已經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)變，即：生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃模式、目標(biāo)利潤(rùn)——目標(biāo)成本管理模式、全面預(yù)算管理模式以及目前正在試點(diǎn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支持下的預(yù)算管理模式。電力行業(yè)更加注重安全生產(chǎn)，只要電發(fā)出來(lái)，不出事故就完成了任務(wù)。雖然在長(zhǎng)期的計(jì)劃體制下也積累了許多企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，但由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果與人們沒(méi)有直接利害關(guān)系，因此企業(yè)各級(jí)人員中的成本效益觀念并不很強(qiáng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象，經(jīng)濟(jì)效益低下。這些嘗試都為日后的全面預(yù)算管理打下基礎(chǔ)。在計(jì)劃期開(kāi)始之前，省公司要與各企業(yè)的負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)利潤(rùn)責(zé)任狀，各企業(yè)負(fù)責(zé)人還要向省公司交納一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)抵押金。 　　目標(biāo)利潤(rùn)——目標(biāo)成本管理推動(dòng)了江蘇省電力公司效益的提高，但這還是一種比較粗放的預(yù)算管理方式，在具體實(shí)施過(guò)程中，各企業(yè)注重的主要是總體的利潤(rùn)指標(biāo)，而資金的使用效率、資產(chǎn)質(zhì)量等方面還沒(méi)有受到足夠的重視。 　?。ㄈ┤骖A(yù)算管理模式 　　從1998年開(kāi)始，江蘇省電力公司開(kāi)始實(shí)施資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，制訂了《內(nèi)部模擬市場(chǎng)管理辦法》、《資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理辦法》、《財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法》以及相應(yīng)的實(shí)施意見(jiàn)、編制說(shuō)明等規(guī)章制度，建立了包括內(nèi)部目標(biāo)利潤(rùn)、資產(chǎn)回報(bào)率、資產(chǎn)負(fù)債率和不良資產(chǎn)率等指標(biāo)在內(nèi)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)綜合考核指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、資產(chǎn)質(zhì)量、資金使用效率等進(jìn)行全面的考核。 　　江蘇省電力公司全面預(yù)算管理的實(shí)施，進(jìn)一步提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率，使企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)了從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)了各預(yù)算表之間相互平衡制約，降低了預(yù)算的隨意性，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算對(duì)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和經(jīng)營(yíng)的事前事中控制奠定了基礎(chǔ)，取得了較好的效果。 　?。ㄋ模╇娔X網(wǎng)絡(luò)支持下的預(yù)算管理模式 　　針對(duì)第三階段全面預(yù)算管理中存在的預(yù)算管理耗費(fèi)的時(shí)間長(zhǎng)、個(gè)別預(yù)算管理完全靠人工來(lái)執(zhí)行有時(shí)很難控制、各部門(mén)之間的信息難以溝通等種種問(wèn)題，江蘇省電力公司組織相關(guān)人員開(kāi)發(fā)了一套網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）軟件。該系統(tǒng)建立在電腦網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)之上，從預(yù)算指標(biāo)的建立、平衡、調(diào)整到執(zhí)行與考核，信息的傳遞都可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)完成，大大節(jié)省了預(yù)算管理中信息在各部門(mén)各層次之間傳遞的時(shí)間。FMIS還對(duì)相關(guān)部門(mén)的職責(zé)、權(quán)限作出了明確的劃分，這樣既保證了預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行，又杜絕了各部門(mén)之間相互扯皮、推諉的現(xiàn)象，使得全面預(yù)算能夠得到及時(shí)、順利、嚴(yán)格的實(shí)施。 　　（一）財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系 　　公司建立了從省公司到各廠、各級(jí)供電局的“金字塔”型的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，體系的最頂端是預(yù)算管理委員會(huì)，由最高管理層成員和一些關(guān)鍵職能管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)審查批準(zhǔn)財(cái)務(wù)預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、檢查、考核工作。預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)辦公室，與財(cái)務(wù)部門(mén)合署辦公，負(fù)責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)日常工作。 　　利潤(rùn)預(yù)算包括銷(xiāo)售收入預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、燃料成本預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。要求根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理考核目標(biāo)，在確保完成省公司分解下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，正確測(cè)算生產(chǎn)、銷(xiāo)售情況來(lái)加以編制，月度利潤(rùn)預(yù)算根據(jù)年度預(yù)算分解編制，分解時(shí)要結(jié)合各月的實(shí)際情況并做到各月間盡可能平衡，避免大起大落。資本性支出來(lái)源主要包括當(dāng)年計(jì)提的折舊、稅后留利、中央專(zhuān)項(xiàng)基金、專(zhuān)項(xiàng)撥款、收回長(zhǎng)期投資、各種貸款等。資本性支出項(xiàng)目的安排要堅(jiān)持量入為出的原則，全年支出總額不得突破來(lái)源總額，項(xiàng)目資金來(lái)源不準(zhǔn)留有缺口。相應(yīng)的資本性支出預(yù)算編制完成之后，要上報(bào)給歸口管理的生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)進(jìn)行審核，由后者根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性、重要性將預(yù)算項(xiàng)目排好優(yōu)先次序，省公司根據(jù)這一順序核定最終納入預(yù)算的資本性支出項(xiàng)目并據(jù)以落實(shí)資金?，F(xiàn)金融通時(shí)要考慮滿(mǎn)足正常周轉(zhuǎn)需用的現(xiàn)金存量總額，在現(xiàn)金缺額較大時(shí)要考慮現(xiàn)金籌措的可能性；如果籌措的資金不能達(dá)到平衡要求，則應(yīng)考慮調(diào)整和修改資本性支出預(yù)算。 　　現(xiàn)金流量預(yù)算根據(jù)利潤(rùn)預(yù)算、資本性項(xiàng)目預(yù)算及有關(guān)資料編制，包括在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中及投資、籌資活動(dòng)中的現(xiàn)金流量。 　　（三）預(yù)算編制的流程 　　預(yù)算目標(biāo)的確定、下達(dá)。 　　2．預(yù)算草案的編制、上報(bào)。具體編制流程如下： 　?。?）基層單位的各個(gè)責(zé)任中心編制與該中心有關(guān)的各項(xiàng)預(yù)算，報(bào)相關(guān)歸口管理部門(mén)審核。 　　（3）基層單位預(yù)算管理委員會(huì)辦公室審核各項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算，并進(jìn)行平衡、匯總，編制基層單位的財(cái)務(wù)預(yù)算，提交本單位預(yù)算管理委員會(huì)，由后者審定后上報(bào)省公司預(yù)算管理委員會(huì)辦公室相關(guān)業(yè)務(wù)歸口管理處室審核。基層各單位上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算草案在省公司須先后經(jīng)過(guò)主管局長(zhǎng)、省公司預(yù)算管理委員會(huì)辦公室、省公司預(yù)算管理委員會(huì)三個(gè)環(huán)節(jié)的審核、平衡、調(diào)整，通過(guò)后，提交華東電力集團(tuán)公司審批。 　　（四）預(yù)算的調(diào)整 　　預(yù)算項(xiàng)目調(diào)整的申請(qǐng)、上報(bào)、審批、下達(dá)流程與預(yù)算編制的流程相同。