【正文】 wicz在對跨國公司的一項調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的回復者在評價子公司業(yè)績時都使用實際和預算相比較的業(yè)績評價系統(tǒng)；英國CKN集團認為：預算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段；日本企業(yè)則把預算管理看做是將計劃與控制有機結(jié)合的綜合性利益管理手段，是“為了滿足因近代分權(quán)管理組織的普及所引起的統(tǒng)合化的必要性，由最高管理經(jīng)營階層把管理者的活動加以統(tǒng)合，使其邁向企業(yè)的目標，因而為了實行集權(quán)管理所采取的綜合性利益管理的手段”。當時正值經(jīng)濟不景氣的中期，企業(yè)管理當局正為其衰退的利潤尋找一項適當?shù)墓ぞ?，因此引起各管理者的重視。在一九七O年，皮爾將他在德州儀器公司服務(wù)而推行這項預算制度的經(jīng)驗，編著出《零基預算法》（ZeroBase Budgeting）一書，發(fā)表在哈佛商業(yè)評論雙月刊的十一月及十二月號。（六）一九七七年以后的預算制度（零基預算制度時期）一九六二年美國農(nóng)業(yè)部長命令部屬編制一九六四年會計年度預算時，強調(diào)所有計劃必須從頭審核，而不能只就預算年度擬定的變動部份予以審核。同時美國總統(tǒng)在其文告中說到：這個制度將增進我們的能力，用來控制計劃與預算，而不是我們被計劃與預算控制。根據(jù)美國總統(tǒng)于一九六五年八月通令聯(lián)邦政府各機關(guān)實施這一制度時的文告，說明設(shè)計計劃預算制度是要求各機關(guān)： 建立以國家目標與目的為基礎(chǔ)的長期計劃設(shè)計。一九四九年至一九六O年間，蘭特公司（Rand Co.）為聯(lián)邦空軍從事武器的系統(tǒng)分析，才從計劃預算發(fā)展出設(shè)計計劃預算的觀念。（五）一九五五年至一九七六年的預算制度（設(shè)計計劃預算制度時期）這個階段是以設(shè)計為中心的設(shè)計計劃預算制度（Planning Progamming Budgeting System, PPBS）時期。自二十世紀以來，政府行政權(quán)擴大，因而公共支出增加，為不使支出浪費，又可顯示政府施政的內(nèi)容及其成效，有賴進步的預算管理制度，使政府預算機構(gòu)的作業(yè)范圍，擴展到整個預算有關(guān)的事項。這樣，預算權(quán)才開始歸于行政部門，國會不得完全違背總統(tǒng)的財政政策，否則，須對財務(wù)失調(diào)擔負責任。預算局要求各部門及各機構(gòu)，向預算局提出的預算文件，必須列明每個行政單位所需支出的項目，如以人事經(jīng)費、旅費、印刷費……等詳細用途的分類而編成。 除國會特別要求外，各聯(lián)邦政府機構(gòu)不得直接與國會接觸。（三）一九二一年至一九三五年的預算制度（傳統(tǒng)預算制度時期）此為階段的目標在于使中央控制一切開支，而以支出用途的種類，編制預算，依據(jù)Taft總統(tǒng)命令成立的經(jīng)濟效益委員會的報告，促成了一九二一年聯(lián)邦政府制訂（預算會計法案）（The Budget and Accounting Act），作為編制預算的基礎(chǔ)。(二)一九二一年以前的預算制度當美國政府創(chuàng)立時，國會就有一種觀念，認為給予總統(tǒng)太多的權(quán)力是非常危險的，由于這一觀念的影響，總統(tǒng)對概算的匯編或協(xié)調(diào)，完全置身事外，實際編制概算者為各行政部門，同時僅國會有權(quán)修改該項概算，而財政部被指定為報送概算給國會的代表而已，他的職責只將各部門所送的概算，按次序匯編成冊，名為概算書，然后報送國會，財政部長無權(quán)修改此項概算，同時，對它的適當性或正確性也不能作任何建議。早在公元一三四四年，議會就要求國王用錢須依照議會所決定的用途支用。（一）早期預算制度在英國的發(fā)展一二一五年約翰王批準大憲章，大憲章內(nèi)有規(guī)定：“在國土內(nèi)非由眾議會同意，不得征收任何兵役免除稅或輔助金……”。第一節(jié) 傳統(tǒng)預算管理的相關(guān)研究一、預算制度的演進預算（Budget）一字導源于法文Bougette，意思是指皮革制成的袋子（Leather Bag）或公文包。隨著環(huán)境的日趨復雜、多變，規(guī)模的不斷膨脹，組織越來越難于控制。為了解決這個問題，管理者利用各種有效的方法與技術(shù)，加于規(guī)劃、控制、以達到組織既定的目標。在十九世紀中，英國財政大臣（Chancellor of Excheqer）有一種習慣，即在提出下年度稅收需求時，常在英國與議員們面前，打開其公文包，展示其需求數(shù)字，因此，財政大臣的公文包意指下年度的歲入歲出預算數(shù)；約在一八七O年時，Budget一字即正式出現(xiàn)在財政大臣公文包中的文件上，這就是預算制度的最初來源。因為這一規(guī)定，約翰王在征收某些封建稅時，就不得不聽從貴族們的意見。這是議會分配經(jīng)費的起點，但事實上，議會并沒有真正辦理查帳工作，到了十七世紀末，議會分配政府經(jīng)費的權(quán)限才完全確定，至于分配經(jīng)費以控制支出，直到十八世紀開始以后，議會才真正行使。在此期間，美國預算制度的特點是：聯(lián)邦各機構(gòu)分別向國會提出預算案，無統(tǒng)一機構(gòu)協(xié)調(diào)各個行政部門的概算，以編制整個政府的預算案，并且總統(tǒng)無權(quán)限加以修改任何概算；撥款法案過分細密，致使行政首長無法動用撥款數(shù)額。此法案主要內(nèi)容如下： 將編制預算的全部職責賦予總統(tǒng)。 規(guī)定各部門及各機構(gòu)指定一位官員作為預算官，擔任與各機構(gòu)的連絡(luò)事宜。其預算的功能系在控制支出，主要的目的在防止不正當支出，這也就是傳統(tǒng)預算制度?？茖W管理發(fā)展的影響：科學管理強調(diào)有計劃、有效率，這種科學管理精神應(yīng)用到預算管理方面，即為績效預算制度。也就是在預算內(nèi)顯示計劃的業(yè)務(wù)成本，從而達成績效與預算成本的關(guān)系?？冃ьA算是用來顯示政府業(yè)務(wù)水準，經(jīng)過計劃完成預測其成本與效益，以產(chǎn)出（Output）為目標指向，但這種制度有兩個主要缺點：一是各業(yè)務(wù)單位狹隘的本位主義，因為計劃的設(shè)計是以機關(guān)單位為主體，如果業(yè)務(wù)涉及兩個以上的機關(guān)，就會缺乏整體性的考慮；二是預算只限于一個年度，對部份建設(shè)工程而言，只是片斷而已，對于組織未來目標的政策設(shè)計，無法作連貫性的考慮。一九六一年一月麥拉瑪拉（Robert S. McNamara）就任美國國防部長時，席奇（Charles J. Hitch）為其會計長，席奇建議麥拉瑪拉采用效率觀念，以改進國防部的財務(wù)管理與預算編制程序，結(jié)果得到麥拉瑪拉的充分信任及陸海空各部的充分支持，經(jīng)過半年的研究及不斷地加以補充修正，使得設(shè)計計劃預算制度成為切實可行，確能發(fā)揮預期功效的制度。 應(yīng)用系統(tǒng)化的分析與表達技術(shù)，使機關(guān)首長及總統(tǒng)的檢討與決策，有可代替的計劃為根據(jù)，以符合國家目標。研究、目標、計劃的擬定與檢討工作，須每年不斷循環(huán)進行，不要只在預算編制期間才加以注意。但并沒有引進零基預算（ZeroBase Budgeting）的特殊技術(shù)，而該部對當時的預算局與國會提出的預算書仍是績效預算。當時卡特總統(tǒng)才當選為美國喬治亞州州長，卡特讀過該文后，對皮爾大為賞識，并邀請皮爾參加州政府工作，建立零基預算制度。到一九七六年已有12個州政府及四百余個企業(yè)機構(gòu)采用。預算管理在西方企業(yè)中的應(yīng)用，不同的國家其運行模式也有所不同美國企業(yè)的預算一般是由高層管理者作出，預算過程是自上而下地進行，編制預算時主張銷售預算的編制優(yōu)先于部門預算的編制，并采取在銷售預測到部門預算編制過程中加以說明的方法。西方國家的跨國公司將預算作為實現(xiàn)管理控制和對子公司經(jīng)營業(yè)績進行評價的主要依據(jù)在企業(yè)集團，“由于主要決策者沒有其他可行的非正式控制工具，因此更加強調(diào)滿足預算的要求”；管理理論界和實務(wù)界也在不斷地對預算管理進行更深入的研究，以推行作業(yè)成本法（ABC）而聞名西方企業(yè)經(jīng)營學界的國際研究機構(gòu)（CAM—I）正在研究一項名為“超越預算”（Beyond Budgeting）的計劃，以使企業(yè)預算管理能夠更加適應(yīng)復雜多變的市場環(huán)境。引進先進的管理制度但是，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的管理模式需要不斷地創(chuàng)新與完善。從這些企業(yè)對預算管理進行的探索來看，雖然一些企業(yè)應(yīng)用的立足點是管理會計的角度，但企業(yè)的運行質(zhì)量明顯提高，都步入了良性循環(huán)軌道，創(chuàng)造出了較好的經(jīng)濟效益。Harold Bierman Jr 則認為有兩類預算：一種是預測（Forecast），告訴管理人員他在未來將可能處于何種地位；另一是標準（Standard），告訴管理人員預定的效率水準是否已維持或達成?？偠灾A算具有下列特點： 預算是一種整體的經(jīng)營計劃； 預算是以財務(wù)數(shù)字表達對未來的預測； 未來的預期是一特定的計劃（包含長期、中期及短期）； 預算的主體為一組織； 預算包括一切財務(wù)收入及支出； 預算的表達相當有系統(tǒng)，以便于分析比較； 預算須經(jīng)相關(guān)機構(gòu)審議通過； 預算是執(zhí)行的準則； 預算是一書面文件。有助于預測未來的機會與威脅企業(yè)的問題錯綜復雜，如果不預先規(guī)劃，一旦問題發(fā)生，恐怕就難以補救。因此，規(guī)劃是一種選擇過程，在各種替代方案中，選擇最有利的加以實施，達到企業(yè)最大的滿足程度。因此，預算執(zhí)行過程中，管理人員應(yīng)隨時注意一切經(jīng)營活動，是否背離目標？背離的行動是否可以容許？如可采取必要措施以導正行動，繼續(xù)朝原定目標進行等等。作為將來規(guī)劃的依據(jù)過去的偏差是將來改正的依據(jù)。（四）協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用企業(yè)如果想達到目標，各部門必須同心協(xié)力，團結(jié)合作，拋開門戶之見及本位主義，以企業(yè)總體利益為根本。許多調(diào)查資料顯示，當今世界絕大多數(shù)有一定規(guī)模的企業(yè)都接受和堅持運用預算管理方法，經(jīng)濟發(fā)達國家的大中型企業(yè)實行預算管理的比例達90％以上。 　　江蘇省電力公司是國家電力總公司華東電力集團公司的一部分，負責管理其在江蘇的所有發(fā)電、輸電、供電資產(chǎn)。 　?。ㄒ唬┥a(chǎn)技術(shù)財務(wù)計劃模式 　　生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)計劃模式的核心是生產(chǎn)計劃。 　　在改革開放之后，江蘇省電力系統(tǒng)也逐漸意識到計劃管理的種種弊端，開始在管理會計領(lǐng)域展開探索，進行了許多有益的嘗試，如責任中心的劃分、指標分解考核等。到年終時，若管理責任人所在的企業(yè)完成了責任書中明確的利潤目標，則省公司要在返還其交納的風險抵押金的基礎(chǔ)上再給予適當?shù)莫剟?；反之，省公司非但不返還管理責任人的風險抵押金，還要針對未完成的部分相應(yīng)扣減該企業(yè)的工資定額。同時，配合以上考核指標體系，建立了較為完善的預算管理體系，本著“全面預算、全額預算、全員預算”的原則，將資金、實物、電量、線損率等所有可以用數(shù)量、金額加以反映的方面，所有與貨幣資金收支有關(guān)的項目都納入預算的范疇，嚴格控制預算外收支業(yè)務(wù)的發(fā)生，在全體員工中培育全面預算意識，使預算管理的思想深入人心。聯(lián)合調(diào)查組所作的實地調(diào)查主要是針對這一管理模式進行的。FMIS的預算模塊將所有與預算相關(guān)的業(yè)務(wù)都規(guī)定了標準的流程，固化于系統(tǒng)內(nèi)部，經(jīng)濟業(yè)務(wù)只有依次經(jīng)歷標準流程的每一個環(huán)節(jié)才能順利流轉(zhuǎn)。省電力公司、廠（局、公司）、車間（工區(qū)）、班組間，一級對一級負責，逐