【正文】 保證 全面 預(yù)算 管理 集團(tuán)公司戰(zhàn)略 C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 薪酬計(jì)劃 行業(yè)部 產(chǎn)品分部 集團(tuán)戰(zhàn)略 集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo) 產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略 行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 確定未來(lái) 2年 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 未來(lái) 3年 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 制定未來(lái) 3年 生產(chǎn)、銷(xiāo)售、 投標(biāo)的滾動(dòng)計(jì)劃 總部匯總后與財(cái)務(wù)目標(biāo) 相比較，多次循環(huán) 確定下年度預(yù)算 報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn) 行業(yè)部、 產(chǎn)品分部、 報(bào)告單位討論、 修正通過(guò)？ 董事會(huì) YES NO 修訂 YES NO 預(yù)算制定 預(yù)算的資源優(yōu)化配置觀念 ? 企業(yè)對(duì)資源的責(zé)任： ? 對(duì)資源的最佳配置 對(duì)各部門(mén)在預(yù)算編制過(guò)程中出現(xiàn)的各種矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)解決 。 ? 案例分析：組織流程的整合 企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)與難點(diǎn) ?預(yù)算內(nèi)容不同 ?預(yù)算的編制期間不同 ?集團(tuán)公司預(yù)算的上報(bào)下批流程與單一企業(yè)的預(yù)算編制不同 ?如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的控制 ?全面的預(yù)算分析 （ 三 ） 、 預(yù)算的期間 ?通常為一年，年度預(yù)算應(yīng)與企業(yè)會(huì)計(jì)年度保持一致，可進(jìn)一步分為季度或月份預(yù)算。它以貨幣為計(jì)量單位，將決策目標(biāo)所涉及的經(jīng)濟(jì)資源的配置，以計(jì)劃的形式具體地、系統(tǒng)地反映出來(lái)。 2 對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)是從事企業(yè)管理活動(dòng)最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)。 ? 制度第一，經(jīng)理人第二。（吳敬璉） ? 依法治國(guó)、依德治國(guó)。沒(méi)有對(duì)企業(yè)這種組織的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)，所有的管理活動(dòng)都失去了根基。 全面預(yù)算管理體系的基本框架 預(yù)算 分析 反饋 報(bào)告 預(yù)算 調(diào)整 預(yù)算 執(zhí)行 預(yù)算 編制 組織 保證 全面 預(yù)算 管理 （二）、 預(yù)算的作用 ? 整合四流 ， 創(chuàng)造一流 ? 明確今后的奮斗目標(biāo)：目標(biāo)具體化，了解任務(wù)。 （四） 預(yù)算 組織機(jī)構(gòu) ? 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會(huì)、計(jì)劃財(cái)務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。 匯總編制總預(yù)算 ， 并進(jìn)行最后審議通過(guò) ， 頒布實(shí)施 。實(shí)現(xiàn)資源所有者利益最大化 ? 企業(yè)對(duì)資源所有者責(zé)任的基礎(chǔ) 受托契約責(zé)任 通過(guò)預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)二次資源配置 ? 預(yù)算是企業(yè)配置資源的最佳手段 ? 預(yù)算以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為起點(diǎn)，投入產(chǎn)出為目的 ? 供 應(yīng) 市 場(chǎng) 財(cái) 務(wù) 與 成 本 控 制 （資金流 /業(yè)務(wù)流） 資金流入 資金流出 供應(yīng)信息 / 物流 / 增值流 / 業(yè)務(wù)流 原材料 采 購(gòu) 半成品 產(chǎn)成品 需 求 市 場(chǎng) 分銷(xiāo)商 商 品 加 工 裝 配 銷(xiāo) 售 產(chǎn)成品 企業(yè) （資金） 企業(yè) （物料） 需求信息 / 業(yè)務(wù)流 運(yùn)輸 倉(cāng)庫(kù) 運(yùn)輸 倉(cāng)庫(kù) 搬運(yùn) 存儲(chǔ) 搬運(yùn) 存儲(chǔ) 搬運(yùn) 存儲(chǔ) 運(yùn)輸 倉(cāng)庫(kù) 全 面 預(yù) 算 管 理 業(yè) 務(wù) 預(yù) 算 資 本 預(yù) 算 現(xiàn) 金 預(yù) 算 預(yù)計(jì)利潤(rùn)表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 管理費(fèi)用預(yù)算 通過(guò)預(yù)算控制實(shí)現(xiàn)資源的最佳運(yùn)用 ?貨幣計(jì)價(jià)的一切資源均為預(yù)算控制對(duì)象 ?只有納入預(yù)算的資源才可進(jìn)入運(yùn)作 ?進(jìn)入運(yùn)作的資源應(yīng)接受實(shí)際審核 ?跟蹤重要投入資源的過(guò)程和產(chǎn)出 通過(guò)發(fā)散配置和收斂控制 ,保證投入資源的使用對(duì)目標(biāo)的趨向 企業(yè) 企業(yè)預(yù)算 目標(biāo) 企業(yè)預(yù)算 資源二次優(yōu)化配置（發(fā)散） 資源運(yùn)作的收斂控制 （三次配置） 寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書(shū) 預(yù)算總說(shuō)明 總預(yù)算 預(yù)算分冊(cè) 損益預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 資本性支出預(yù)算 銷(xiāo) 售 量 銷(xiāo) 售 收 入 銷(xiāo) 售 成 本 期 間 費(fèi) 用 投 資 收 益 營(yíng) 業(yè) 外 收 支 其 他 業(yè) 務(wù) 利 潤(rùn) 其 他 現(xiàn) 金 流 入 現(xiàn) 金 流 出 分 項(xiàng) 目 預(yù) 算 分 部 門(mén) 預(yù) 算 工 程 建 設(shè) 長(zhǎng) 期 投 資 更 新 改 造 利 潤(rùn) 分 配 債 權(quán) 債 務(wù) 存 貨 其 他 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 期 間 費(fèi) 用 預(yù) 算 制 造 成 本 預(yù) 算 專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算 /部門(mén)預(yù)算 寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架 預(yù)算是經(jīng)營(yíng)過(guò)程的價(jià)值控制（業(yè)務(wù)流程價(jià)值控制） 預(yù)算編制（資源的價(jià)值配置） 預(yù)算控制（資源的價(jià)值控制） 預(yù)算結(jié)果（資源的投入產(chǎn)出） 經(jīng)營(yíng)過(guò)程 投入產(chǎn)出過(guò)程 價(jià)值鏈 預(yù)算線(xiàn) 預(yù)警線(xiàn) 整改線(xiàn) 預(yù)警線(xiàn) 整改線(xiàn) 業(yè)務(wù)流程的預(yù)算價(jià)值特征 公司應(yīng)朝哪個(gè)方向走？ 我們?cè)鯓硬趴梢缘竭_(dá)那里？ 我們需要在哪些 方面做得成功？ 我們用什么樣的 指標(biāo)來(lái)評(píng)估？ 愿景 戰(zhàn)略 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功驅(qū)動(dòng)力 財(cái)務(wù)維 顧客維 流程維 學(xué)習(xí) 成長(zhǎng)維 戰(zhàn) 略 預(yù)算體系 財(cái)務(wù)預(yù)警 績(jī)效考評(píng) KPI／ BSC 薪酬制度 CSF的預(yù)算控制線(xiàn) 關(guān)鍵戰(zhàn)略性?xún)r(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 以 CSF及其波動(dòng)為基礎(chǔ) ? 利潤(rùn)導(dǎo)向、收入導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、現(xiàn)金流導(dǎo)向的選擇。行為考核，做好本職工作，協(xié)助其他部門(mén)工作。 3 歷史加成 在原來(lái)基礎(chǔ)上提高或減少 10%，這里要綜合分析市場(chǎng)、政策等外部因素。 分權(quán)式：下級(jí)根據(jù)部門(mén)目標(biāo)結(jié)合崗位特點(diǎn)確定崗位目標(biāo)。 注意：預(yù)算管理的成功在于若干輪預(yù)算的 PECA才能真正完善。不能把企業(yè)搞的一片混亂。先領(lǐng)導(dǎo)后下級(jí)。 ? 控制資金的支付，保證資金利用的合理性。 ? 結(jié)算中心一般是一個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算主體。 對(duì)資金活動(dòng)的流量與流向、合理與合法、時(shí)間等實(shí)施