【正文】 段的目標在于使中央控制一切開支，而以支出用途的種類，編制預算，依據Taft總統(tǒng)命令成立的經濟效益委員會的報告，促成了一九二一年聯邦政府制訂（預算會計法案）（The Budget and Accounting Act），作為編制預算的基礎。自二十世紀以來，政府行政權擴大，因而公共支出增加，為不使支出浪費，又可顯示政府施政的內容及其成效，有賴進步的預算管理制度，使政府預算機構的作業(yè)范圍，擴展到整個預算有關的事項。同時美國總統(tǒng)在其文告中說到：這個制度將增進我們的能力，用來控制計劃與預算，而不是我們被計劃與預算控制。美國的Pasy公司財務長Yardley在描述公司預算控制系統(tǒng)時指出：我們把預算作為指導分部朝著我們公司總目標前的主要工具，我們預算的作用遠遠超過了簡單的財務報告職能；Choi和Czechowicz在對跨國公司的一項調查中發(fā)現，幾乎所有的回復者在評價子公司業(yè)績時都使用實際和預算相比較的業(yè)績評價系統(tǒng)；英國CKN集團認為：預算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現的組織手段；日本企業(yè)則把預算管理看做是將計劃與控制有機結合的綜合性利益管理手段，是“為了滿足因近代分權管理組織的普及所引起的統(tǒng)合化的必要性，由最高管理經營階層把管理者的活動加以統(tǒng)合，使其邁向企業(yè)的目標，因而為了實行集權管理所采取的綜合性利益管理的手段”。此外諸多學者對預算作了如下的定義：Chris Argyris把預算定義為一種由人來控制成本的會計技術。預算在控制方面的功能如下：依既定目標執(zhí)行控制依據在于目標的制定。本刊將其作為專題進行集中報道，旨在使大家對我國企業(yè)預算管理的狀況有更深入的了解，以便總結經驗，發(fā)現問題，逐步完善，推動我國企業(yè)的預算工作更好地發(fā)揮其管理控制作用。 　?。ㄈ┤骖A算管理模式 　　從1998年開始，江蘇省電力公司開始實施資產經營責任制，制訂了《內部模擬市場管理辦法》、《資產經營管理辦法》、《財務預算管理辦法》以及相應的實施意見、編制說明等規(guī)章制度，建立了包括內部目標利潤、資產回報率、資產負債率和不良資產率等指標在內的資產經營綜合考核指標體系，對企業(yè)的經營績效、資產質量、資金使用效率等進行全面的考核。 　　利潤預算包括銷售收入預算、產品成本預算、燃料成本預算、財務費用預算。 　　2．預算草案的編制、上報。在預算完成情況考核中，預算的實際完成數每超過或低于預算數一定的百分比則給予一定分數的處罰或獎勵。 來源：不詳　　企業(yè)預算是一個企業(yè)對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細計劃，是企業(yè)對未來整體經營規(guī)劃的總體安排。其次，資產的安全完整需要嚴謹高效的預算管理?！　《?、企業(yè)預算管理的本質及作用　?。ㄒ唬┢髽I(yè)預算管理的本質　　，是一種機制安排?！　?。在編制程序上計劃先于預算。瞄準國內外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標和措施，從全面加強成本管理和提高科學技術水平兩方面著手，最大限度地降低成本費用支出，確保企業(yè)利潤目標的實現。預算的基礎是計劃，因此，預算能促使企業(yè)的各級經理提前制定計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經營風險和財務風險。 在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下摘預算管理，會重視短期活動，忽視長期目標，便短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預期效果。可見，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導摘預算，無視市場環(huán)境的約束做預算，基于過去、憑空地設計預算，在沒有價值鏈分析的余件下實施預算，都將使預算管理的效果大打折扣。因此，企業(yè)在實施預算管理之前，應該認束進行市場調研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎編制各期的預算，這樣可以使企業(yè)各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。保障企業(yè)各項增值活動的順利實施。在確定銷售費用時，一般是通過其占銷售收入的比重來決定；在確定利息費用時，又得假定未來的借款金額和利率水平。因此，預算工作應該以人為本，離開了對人的關注，企業(yè)的預算工作便無法搞好。 很多企業(yè)以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對企業(yè)的未來活動作評估，預算指標值缺乏客觀性，難以成為考核和評價員工的有效基準。3．預算提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內部控制。預算是一種綜合性的財務計劃，包括經營預算、資本預算和財務預算。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經營，同時又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。這一過程體現了計劃的作用，也表明企業(yè)的計劃是在不斷修正中，使之更符合企業(yè)的實際情況，更具備可行性、適用性。它不只是財務部門的事情，而且是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制。因此，全面預算的過程，就是明確任務、發(fā)現問題、協(xié)調努力、不斷改進的過程。企業(yè)預算管理是國外大中型企業(yè)普遍采用的一種現代管理機制。 　?。ㄈ┮灶A算作為考評業(yè)績的依據 　　預算管理的效果是與它在業(yè)績評價中的作用息息相關的。預算分析的重點是差異的原因及應采取的措施。 　　現金流量預算根據利潤預算、資本性項目預算及有關資料編制，包括在經營活動中及投資、籌資活動中的現金流量。 　?。ㄒ唬┴攧疹A算管理體系 　　公司建立了從省公司到各廠、各級供電局的“金字塔”型的財務預算管理體系，體系的最頂端是預算管理委員會，由最高管理層成員和一些關鍵職能管理部門的負責人組成，負責審查批準財務預算方案，協(xié)調預算的執(zhí)行、調整、檢查、考核工作。在計劃期開始之前，省公司要與各企業(yè)的負責人簽訂目標利潤責任狀，各企業(yè)負責人還要向省公司交納一定的生產經營風險抵押金。20世紀初，預算管理就開始出現在企業(yè)管理的實踐中，1920年美國通用汽車公司就把預算管理作為“對分部責任進行集中控制”的重要工具。促使資源有效的運用企業(yè)的目標無限，但資源有限。如山東華樂集團自1988年開始探索以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理模式，中國新興鑄管聯合公司從1994年在企業(yè)內部推行企業(yè)預算管理機制，上海華誼（集團）公司、浙江交聯電纜有限公司、杭州風鐵集團公司等企業(yè)也對企業(yè)預算管理進行了一些有益的探索，都積累了一定經驗。當時正值經濟不景氣的中期，企業(yè)管理當局正為其衰退的利潤尋找一項適當的工具，因此引起各管理者的重視。根據美國總統(tǒng)于一九六五年八月通令聯邦政府各機關實施這一制度時的文告，說明設計計劃預算制度是要求各機關： 建立以國家目標與目的為基礎的長期計劃設計。這樣，預算權才開始歸于行政部門，國會不得完全違背總統(tǒng)的財政政策，否則，須對財務失調擔負責任。(二)一九二一年以前的預算制度當美國政府創(chuàng)立時，國會就有一種觀念，認為給予總統(tǒng)太多的權力是非常危險的，由于這一觀念的影響，總統(tǒng)對概算的匯編或協(xié)調，完全置身事外，實際編制概算者為各行政部門，同時僅國會有權修改該項概算，而財政部被指定為報送概算給國會的代表而已，他的職責只將各部門所送的概算，按次序匯編成冊，名為概算書，然后報送國會，財政部長無權修改此項概算，同時，對它的適當性或正確性也不能作任何建議。隨著環(huán)境的日趨復雜、多變，規(guī)模的不斷膨脹，組織越來越難于控制。這是議會分配經費的起點，但事實上，議會并沒有真正辦理查帳工作，到了十七世紀末，議會分配政府經費的權限才完全確定，至于分配經費以控制支出，直到十八世紀開始以后，議會才真正行使。其預算的功能系在控制支出，主要的目的在防止不正當支出，這也就是傳統(tǒng)預算制度。一九六一年一月麥拉瑪拉（Robert S. McNamara）就任美國國防部長時，席奇（Charles J. Hitch）為其會計長，席奇建議麥拉瑪拉采用效率觀念，以改進國防部的財務管理與預算編制程序，結果得到麥拉瑪拉的充分信任及陸海空各部的充分支持，經過半年的研究及不斷地加以補充修正，使得設計計劃預算制度成為切實可行，確能發(fā)揮預期功效的制度。當時卡特總統(tǒng)才當選為美國喬治亞州州長，卡特讀過該文后，對皮爾大為賞識，并邀請皮爾參加州政府工作，建立零基預算制度。引進先進的管理制度但是，隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)的管理模式需要不斷地創(chuàng)新與完善。有助于預測未來的機會與威脅企業(yè)的問題錯綜復雜，如果不預先規(guī)劃，一旦問題發(fā)生，恐怕就難以補救。（四）協(xié)調功能協(xié)調企業(yè)的資源利用企業(yè)如果想達到目標，各部門必須同心協(xié)力，團結合作，拋開門戶之見及本位主義，以企業(yè)總體利益為根本。 　　在改革開放之后，江蘇省電力系統(tǒng)也逐漸意識到計劃管理的種種弊端，開始在管理會計領域展開探索，進行了許多有益的嘗試，如責任中心的劃分、指標分解考核等。FMIS的預算模塊將所有與預算相關的業(yè)務都規(guī)定了標準的流程，固化于系統(tǒng)內部，經濟業(yè)務只有依次經歷標準流程的每一個環(huán)節(jié)才能順利流轉。 　　現金收支平衡預算包括現金收入、現金支出、現金余絀、現金融通四部分。利潤預算、現金流量預算調整不突破年度預算的，由各單位預算管理委員會審批；超過年度預算的利潤預算、現金流量預算，資本性支出預算調整、資本性支出預算增減項目調整，由基層單位預算管理辦公室提出申請，報省公司預算管理委員會批準。 　?。ǘ└髀毮懿块T之間的溝通與協(xié)作 　　在全面預算管理中，許多預算項目的編制、審核、執(zhí)行都需要多個部門之間的相互配合、相互協(xié)調，因此各部門之間的信息溝通、相互協(xié)作就成了影響全面預算管理效果的非常重要的因素。這樣，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經營結果擴大到對經營過程和經營質量的關注。市場的不確定性和波動性是剛剛脫離計劃經濟體制的我國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，但這是一個不可逆轉的發(fā)展方向，我們不能永遠停留在抱怨和解釋的狀態(tài)，只有學會預測和判斷市場的變化趨勢，及時調整經營策略，才能在市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)預算既是由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是企業(yè)的整體 “作戰(zhàn)方案”，還是到期（年終）獎懲的標準、激勵和約束制度的核心?！　∮媱澥菍崿F企業(yè)決策目標的方法，是對企業(yè)未來經濟活動所要達到的各種預期目標的文字性表述。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經濟效益的關鍵因素，它可以綜合反映企業(yè)管理的水平。為了確保預算各主要指標的完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執(zhí)行結果，實施績效考核。5．執(zhí)行預算管理過程中缺乏有效的考核與激勵措施。要解決預算管理中存在的問題，使預算管理