【正文】 調(diào)整預(yù)算一般由預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向預(yù)算管理辦公室提出書面申請(qǐng)，詳細(xì)說明預(yù)算調(diào)整理由、調(diào)整建議方案、調(diào)整前后預(yù)算指標(biāo)的比較、調(diào)整后預(yù)算指標(biāo)可能對(duì)公司預(yù)算總目標(biāo)的影響等內(nèi)容。全面預(yù)算管理作為公司的一種管理手段,根據(jù)一定時(shí)間運(yùn)行情況,做出適當(dāng)調(diào)整。劃清責(zé)任、評(píng)定業(yè)績(jī)，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，促使各部門為完成預(yù)算目標(biāo)更加積極的工作。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合管理功能，優(yōu)化公司資源配置，提升公司運(yùn)行效率，從而成為促進(jìn)實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。2．對(duì)預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。4．依據(jù)預(yù)算，分解編制各部門預(yù)算，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)討論，由預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)并簽發(fā)。編制預(yù)算采用上下結(jié)合、綜合平衡的辦法，即自上而下分解目標(biāo)，明確任務(wù)；自上而下層層填報(bào)，逐級(jí)審核把關(guān)、匯總；最終進(jìn)行綜合平衡以使預(yù)算合適有效地得到控制和約束。（5）負(fù)責(zé)各子公司停（開）工損失預(yù)算管理。第2章 組織機(jī)構(gòu)和權(quán)責(zé)分配第6條 建議集團(tuán)成立預(yù)算管理委員會(huì)。運(yùn)用預(yù)算管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場(chǎng)。班組人身傷、亡事故率為零。認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進(jìn)行車輛保養(yǎng)。滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，節(jié)約用電，降低能源消耗。企業(yè)管理是非常實(shí)際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎(jiǎng)罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。這就要求企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅(jiān)持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進(jìn)行為。二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴(kuò)建等事項(xiàng)，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點(diǎn)。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨(dú)到、務(wù)實(shí)的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施。目標(biāo)：設(shè)備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。，以各個(gè)部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進(jìn)行績(jī)效考核，以便激勵(lì)員工。全面預(yù)算管理將預(yù)算具體劃分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。1．市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司銷售收入、銷售費(fèi)用的預(yù)算審批；負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司材料采購的預(yù)算管理。包括不限于支付財(cái)務(wù)顧問、聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師審計(jì)、聘請(qǐng)律師及支付保薦人等費(fèi)用，以及接待基金經(jīng)理等的費(fèi)用開支。2．銷售稅金及附加：根據(jù)業(yè)務(wù)量及適應(yīng)稅率編制。第20條 各子公司在當(dāng)月經(jīng)營(yíng)過程中如果發(fā)生了超預(yù)算情況，先用上月節(jié)余彌補(bǔ)，如果節(jié)余不足彌補(bǔ)的，應(yīng)按超預(yù)算金額及時(shí)追加審批。1．財(cái)務(wù)管理部每季度向預(yù)算管理委員會(huì)通報(bào)預(yù)算的完成情況。三、全面預(yù)算管理的重要性(一)實(shí)施全面預(yù)算管理可以促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)“三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行”，公司戰(zhàn)略制定得再好，如果得不到有效實(shí)施，終不能將美好藍(lán)圖和愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，為了實(shí)現(xiàn)公司整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),就必須按照目標(biāo)一致的原則明確各大區(qū)事業(yè)部、職能部門的具體工作目標(biāo)。四、公司實(shí)施好全面預(yù)算管理的建議(一)大區(qū)負(fù)責(zé)人，事業(yè)部總經(jīng)理要認(rèn)可、支持、重視(二)實(shí)施全面預(yù)算管理的總體思路公司在推行全面預(yù)算管理工作中,要堅(jiān)持以公司發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),以市場(chǎng)適應(yīng)性為導(dǎo)向,以現(xiàn)金流量為重點(diǎn),以目標(biāo)預(yù)算和績(jī)效考核為手段。公司預(yù)算管理辦公室應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，認(rèn)真分析原因，提出改進(jìn)措施。預(yù)算分析是全面預(yù)算管理體系的重要環(huán)節(jié)。(五)缺乏預(yù)算的效果評(píng)價(jià)全面預(yù)算管理是公司績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié),成功的預(yù)算管理既能充分發(fā)揮員工積極性,主動(dòng)完成公司預(yù)算任務(wù),實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo),又能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),避免經(jīng)營(yíng)者做出對(duì)公司不利的行為。是下級(jí)單位對(duì)上級(jí)單位的業(yè)績(jī)“合同”和業(yè)績(jī)的“承諾”。第26條 預(yù)算指標(biāo)是對(duì)子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的主要指標(biāo)，也是同績(jī)效考核掛鉤的主要指標(biāo)，各部門及子公司要把預(yù)算指標(biāo)進(jìn)一步分解，落實(shí)到車間、班組和個(gè)人，并建立相應(yīng)的考核約束機(jī)制。財(cái)務(wù)管理部綜合各部門執(zhí)行情況，向總裁辦公會(huì)報(bào)告上一整體財(cái)務(wù)預(yù)算分析報(bào)告，提出整改建議。第13條 下列預(yù)算指標(biāo)采用零基預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的原則編制，即在零基預(yù)算的基礎(chǔ)上編制彈性預(yù)算指標(biāo)。及編制集團(tuán)內(nèi)本收支情況匯總，合理安排使用資金使用，控制費(fèi)用開支，增收節(jié)支，多創(chuàng)效益。5．接受并討論分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。第4條 編制范圍。第三篇：全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理中的HR策略全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實(shí)質(zhì)是以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的全過程。汽車班組措施：加強(qiáng)車輛維護(hù)保養(yǎng)工作。認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指